Abwicklungs-Prozesse beschleunigen Archives - Seite 5 von 8 - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

3. März 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Prozess-Check — Themenfelder für schlanke Prozesse

Alles, was einfach ist, ist gut. Mit der Zeit werden aus ehemals einfachen, schlanken Abwicklungsprozessen unhandliche und sperrige Administrations-Gebilde, an denen weder Kunden noch involvierte Mitarbeiter Gefallen finden. Diese Entwicklung fällt den Unternehmen deshalb nicht auf, weil es sich um einen schleichenden Prozess handelt. Außerdem tritt ein Gewöhnungszustand ein, der erst Reaktionen wachruft, wenn bestimmte Reizschwellen überschritten werden.

Wiederholt notwendig werdende Überstunden zur Abarbeitung von Kundenaufträgen, nicht eingehaltene Terminzusagen und wiederholte Kundenreklamationen bringen das Fass zum Überlaufen: Abhilfe tut not. Seit vielen Jahren machen renommierte Forschungsinstitute darauf aufmerksam, dass im Bereich der Administration, des Kundenservices und des Vertriebes ein Kosteneinsparpotenzial von mehr als 30% in Unternehmen schlummert. Dies wird hauptsächlich mit schlecht abgestimmten, zu komplexen Prozessen begründet.

Wer heute seine Leistung und wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern möchte, ist daher gut beraten, die kundennahen Abwicklungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen haben keine Sensoren, die ihnen zuverlässig signalisieren, im Prozess ist alles in Ordnung. So ist eine Überprüfung anhand objektiver Kriterien von Zeit zu Zeit notwendig, um die Fitness für den Markt wieder herzustellen. Belastbare Fakten zu ermitteln, versachlicht die Diskussion über notwendige Verbesserungen und verhindert einen ausufernden und kräftezehrenden Meinungs-Wettbewerb über die Güte von Abwicklungsprozessen.

Folgende Themen sind Ausgangsbasis für Verbesserungen der Abwicklungsprozesse:

Struktur der Aufträge: Anzahl und Umfang der in einer Periode – im Regelfall ein Geschäftsjahr – von Kunden erteilten Aufträge,
Wertstrom-Analyse: Ermittlung der für den Kunden relevanten Wertbeiträge einer Dienstleistung.
Durchgeführte Aktivitäten, die von den involvierten Mitarbeitern für den Kunden erbracht werden.
Ergänzung der Dokumente mit Informationen im Prozessablauf.

Die Fakten hierüber sind in den wichtigen Kernleistungs-Prozessen mit den beteiligten Mitarbeitern rasch zusammengetragen und übersichtlich dargestellt. Schon hieraus ergeben sich häufig konkrete Verbesserungsvorschläge, wie die Arbeit einfacher und in besserer Qualität abgewickelt werden kann. Diese Vorschläge werden in den Workshops erarbeitet und von den Beteiligten gleich am nächsten Tag zügig umgesetzt. Die eigene Ideen genießen bei der Realisierung eine hohe Akzeptanz und helfen, Zeit und Kosten bei der Umsetzung zu sparen.

Das Verbesserungspotenzial für die Produktivität in Unternehmen beträgt rund 30%. Eine stärkere Kundenorientierung durch weniger Schnittstellen, mehr Transparenz im Prozess und ein Qualitätsverständnis mit objektiven Messgrößen hebt diese Potenziale und sichert einen nachhaltigen Markterfolg. Mit der Checkliste Lean Office erhalten Unternehmen erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale mit dem größten wirtschaftlichen Effekt.

Banken und Versicherungen profitieren vom Qualitätsmanagement im Service

2. März 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Banken und Versicherungen leiden unter ihren gewachsenen Strukturen: vielfach sind die Prozesse im Service zu langwierig, zu teuer, zu kompliziert und für Kunden und Mitarbeiter oft genug frustrierend. Gute (Service-) Qualität ist das Ergebnis eines konsequent umgesetzten Qualitätsmanagements und verspricht den Unternehmen ein Kosten- und Zeitgewinn von durchschnittlich 30%. Je nach Länge und Komplexität der Abwicklungsprozesse kann der Vorteil noch deutlich höher ausfallen.

Insbesondere Service- und Vertriebsprozesse benötigen eine klarere Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen. Diese lassen sich jedoch mit den Instrumenten des Lean Managements und klar definierten Qualitätsmerkmalen stark verbessern. Folgende Aspekte sind wichtig:

1. Klarheit in den Prozessen : Wertbeitrag für den Kunden und die eigene Organisation ohne Verschwendung von Ressourcen – auf die zielführenden Inhalte kommt es an.

Serviceprozesse sind erfolgskritisch im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: ob die Serviceleistung mit dem gewünschten Ergebnis zeitnah für den Kunden erbracht wird, hängt von „passenden“ Prozessen ab, die von den beteiligten Mitarbeitern zügig abgearbeitet werden können. Dies erfordert bei Prozessketten über Abteilungsgrenzen hinweg, dass Wert-Beiträge für den Kundenservice aus allen beteiligten Abteilungen in gleicher Weise die Erwartungen des Kunden erfüllen müssen: zum gewünschten Zeitpunkt, bedarfsgerecht und mit einem Ergebnis in guter Qualität.

Auch Vertriebsprozesse stehen noch nicht ausreichend im Fokus des Qualitätsmanagements, obwohl die Erfolgsquote für neu gewonnene Aufträge stark von der Güte dieser Prozesse abhängt. Was in der klassischen Leistungserstellung in Unternehmen schon seit Jahren Gang und Gäbe ist, befindet sich in den meisten Vertriebsorganisationen noch am Anfang: die Verbesserung der Qualität von Vertriebsprozessen. Diese unterliegen den gleichen Maßstäben wie Serviceprozesse.

2. Bewertungskriterien für Prozessqualität (Wie gut wird der Prozess umgesetzt?) : Qualität der erzielten Prozess-Ergebnisse, Verfügbarkeit des Prozesses, Kundenanforderung (Individualität) und Kosten (Prozesskosten)

Werden die Serviceprodukte mit den aus Kundensicht gewünschten Ergebnissen aufgelistet, erhalten Unternehmen für ihr Qualitätsmanagement die erforderlichen Zielgrößen ihrer Serviceprozesse.

Die beiden nächsten Kriterien für Prozessqualität hängen eng miteinander zusammen : die Verfügbarkeit des Serviceprozesses und seine Anpassungsfähigkeit auf den Kundenwunsch. Werden Serviceleistungen aus standardisierten Modulen zusammensetzbar, entfällt die mühsame und teure Entwicklung, sofern der Kundenwunsch innerhalb einer zu erwartenden Bandbreite bleibt.

Serviceleistungen aus sicher beherrschten Modulen zusammengestellt lassen die Kosten sinken, die im wesentlichen aus den Prozesskosten resultieren. Auch Vertriebsprozesse gehorchen einer Struktur, erfordern aber in den einzelnen Phasen eine präzise Anpassung an die jeweils gestellte Aufgabe: die Neukunden-Akquisition unterscheidet sich schon sehr von der Bestandskunden-Aussschöpfung. Beide Aufgaben brauchen ihren speziellen Prozess, damit am Ende der Auftrag tatsächlich kommt und die Kasse stimmt.

Mit den Erfahrungen aus den industriellen Herstellprozessen lassen sich auch Service- und Vertriebsprozesse so verbessern, dass sie den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren genügen:

jederzeit abrufbar (Verfügbarkeit),
fehlerfrei (Qualität),
Kundenanforderungen entsprechend (Individualität) und
geringen Aufwand fordernd (Kosten)

Stechuhr — Mit der Präzision eines Uhrwerkes

Mit den Methoden des Lean Managements wird die im Dienstleistungssektor häufig anzutreffende Komplexität der Abläufe reduziert, die Kosten sinken, Planbarkeit und Transparenz steigen. Am Ende des Tages verbessern sich die Kundenzufriedenheit und die wirtschaftlichen Ergebnisse. Unternehmen sind eingeladen, mit einem Potenzialcheck die Güte ihrer Abwicklungs- und Vertriebsprozesse auf den Prüfstand zu stellen.

Operational Excellence im Vertrieb

16. November 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Operational Excellence ist in der Produktion ein Begriff, der den kontinuierlichen und ebenso anstrengenden wie herausfordernden Prozess beschreibt, Spitzenleistungen zu bringen. Für ein herausragendes wirtschaftliches Ergebnis kommt es darauf an, dass Operational Excellence sich nicht nur auf Entwicklung und Fertigung bezieht, sondern auch auf Administration und Vertrieb. Was bedeutet dies nun für den Vertrieb?

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung als wichtigster Baustein von Operational Excellence im Vertrieb

Ziel ist in der Fertigung die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Maschinen durch die Eliminierung von Verlusten. Auf den Vertrieb bezogen bedeutet dies, eine hohe Effizienz ( und Effektivität) der Vertriebsorganisation sicherzustellen, die ja auch in der Praxis eine nicht unbedeutende Quote von „Blindleistungen“ produziert:

Ressourcenverschwendung in der Bearbeitung potenzialschwacher Leads,
Schlecht abgestimmte Vertriebsprozesse, dadurch schwache Ressourcenausnutzung im Vertriebsaußen- und Innendienst,
Mangelnde Qualität in der stringenten Abarbeitung von Vertriebsprozessen,
Unzureichendes Kundenwissen über Bedarfe und kundeninterne Entscheidungswege,
Mängel im Kundendialog, sodass Motivstrukturen der Gesprächspartner auf der Kundenseite im Dunkeln bleiben und
kein systematisch eingeholtes Feedback über Kundenzufriedenheit.

Im Durchschnitt werden von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich abgeschlossen. Hier besteht ein großes Verbesserungspotenzial in Vertriebsorganisationen, das weder mit Appellen noch mit „charismatischer Druckbetankung“ seitens der Führungskräfte , sondern nur mit der Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Basis sauber ermittelter Fakten gehoben werden kann.

Wenn eine Anlage Güter produzieren soll, beschreibt die Overall Equipment Effectiveness das Verhältnis von – vereinfacht ausgedrückt – Input zu Output. Dabei spielen die Verfügbarkeit, die Leistung und die Qualität der Anlage eine Rolle, das Produkt dieser drei Teilkennzahlen bildet dann den Wert für die OEE-Kennzahl.

Wenn statt des Fertigungsteams ein Vertriebsteam nicht Produkte , sondern Kundenaufträge „produzieren“ soll, spielen die Verfügbarkeit passender Vertriebsprozesse mit ihrer Leistung (bearbeitete Anfragen von Interessenten und Bestandskunden pro Zeiteinheit) und die dabei erzielte Qualität eine Rolle, die mit der Hitrate in jeder Stufe des Vertriebsprozesses gemessen werden kann.

Heute wissen viele Vertriebsorganisationen nicht genau genug, in welcher Stufe des Vertriebsprozesses und aus welchem Grund Aufträge verloren werden. Das Potenzial für Verbesserungen der Operational Excellence im Vertrieb ist sehr groß. Es ist auch nicht sonderlich schwierig, passende Messgrößen festzulegen, damit Vermutungen und Spekulationen im Vertrieb über die Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch nüchterne Bewertung klarer Fakten abgelöst werden können.

Verfahren und Methoden des Qualitätsmanagements auch in vertriebliche Arbeit einfließen zu lassen, bedeutet zwar in vielen Vertriebsorganisationen einen Paradigmenwechsel, stellt aber auf der anderen Seite bei konsequenter Umsetzung sehr gute Ergebnisse bereit: es werden nur potenzialstarke Kunden bearbeitet, diese werden mit viel besserer Prognosequalität auch zu margenstarken Aufträgen geführt und dauerhafter an das Unternehmen gebunden.

Die Fertigung zeigt, wie sich Ergebnisse dauerhaft in einem Unternehmen verbessern lassen. Es spricht nichts dagegen, die großen Verbesserungspotenziale nicht auch in der Marktbearbeitung zu heben. Der Weg dorthin beginnt mit einem ersten Schritt. Wir finden mit Ihnen den ersten Schritt mit dem größten Effekt für messbare Ergebnisverbesserung im Vertrieb.