Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

Themenfelder für schlanke Prozesse

Alles, was einfach ist, ist gut. Mit der Zeit werden aus ehemals einfachen, schlanken Abwicklungsprozessen unhandliche und sperrige Administrations-Gebilde, an denen  weder Kunden noch involvierte Mitarbeiter Gefallen finden. Diese Entwicklung fällt den Unternehmen deshalb nicht auf, weil es sich um einen  schleichenden Prozess handelt. Außerdem tritt ein Gewöhnungszustand ein, der erst Reaktionen wachruft, wenn bestimmte Reizschwellen überschritten werden.

Wiederholt notwendig werdende Überstunden zur Abarbeitung von Kundenaufträgen, nicht eingehaltene Terminzusagen und wiederholte Kundenreklamationen bringen das Fass zum Überlaufen:  Abhilfe tut not. Seit vielen Jahren machen renommierte Forschungsinstitute darauf aufmerksam, dass im Bereich der Administration, des Kundenservices und des Vertriebes ein Kosteneinsparpotenzial von mehr als 30% in Unternehmen schlummert. Dies wird hauptsächlich mit schlecht abgestimmten, zu komplexen Prozessen begründet.

Wer heute seine Leistung und wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern möchte, ist daher gut beraten, die kundennahen Abwicklungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen haben keine Sensoren, die ihnen zuverlässig signalisieren, im Prozess ist alles in Ordnung. So ist eine Überprüfung anhand objektiver Kriterien von Zeit zu Zeit notwendig, um die Fitness für den Markt wieder herzustellen. Belastbare Fakten zu ermitteln,  versachlicht die Diskussion über notwendige Verbesserungen und  verhindert einen ausufernden und kräftezehrenden Meinungs-Wettbewerb über die Güte von Abwicklungsprozessen.

Folgende Themen sind Ausgangsbasis für Verbesserungen der Abwicklungsprozesse:

  1. Struktur der Aufträge: Anzahl und Umfang der in einer Periode – im Regelfall ein Geschäftsjahr – von Kunden erteilten Aufträge,
  2. Wertstrom-Analyse: Ermittlung der für den Kunden relevanten Wertbeiträge einer Dienstleistung.
  3. Durchgeführte Aktivitäten, die von den involvierten Mitarbeitern für den Kunden erbracht werden.
  4. Ergänzung der Dokumente mit Informationen im Prozessablauf.

Die Fakten hierüber sind in den wichtigen Kernleistungs-Prozessen mit den beteiligten Mitarbeitern rasch zusammengetragen und übersichtlich dargestellt. Schon hieraus ergeben sich häufig konkrete Verbesserungsvorschläge, wie die Arbeit einfacher und in besserer Qualität abgewickelt werden kann. Diese Vorschläge werden in den Workshops erarbeitet und von den Beteiligten gleich am nächsten Tag zügig umgesetzt. Die eigene Ideen genießen bei der Realisierung eine hohe Akzeptanz und helfen, Zeit und Kosten bei der Umsetzung zu sparen.

Das Verbesserungspotenzial für die Produktivität in Unternehmen beträgt rund 30%. Eine stärkere Kundenorientierung durch weniger Schnittstellen, mehr Transparenz im Prozess und ein Qualitätsverständnis mit objektiven Messgrößen hebt diese Potenziale und sichert einen nachhaltigen Markterfolg. Mit der Checkliste Lean Office erhalten Unternehmen erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale mit dem größten wirtschaftlichen Effekt.


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