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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

13. August 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ergebnis pro Kunde
Ergebnis pro Kunde

Mancher Leser der Überschrift mag hier schon zucken: dass überhaupt ein so großer Anteil der eigenen Kunden unprofitabel ist, erstaunt schon viele. Manche Führungskräfte betrachten diesen Ballast mit einem gewissen Achselzucken. Die guten Kunden müssen die schlechten halt mit „durchschleppen“.

Was in Unternehmen als „Naturgesetz“ empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurückzuführen:

  1. „Großkunden“ erhalten oft zu große Nachlässe. Die kleinen Deckungsbeiträge werden häufig durch aufwendige Betreuung und üppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Aufträge mit großen Umsätzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeiträge ja noch positiv sind.
  2. „Kleinkunden“ werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie „Normalkunden“. Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umsätze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Aufträge keinen Gewinnbeitrag.
  3. Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umsätzen zu niedrig, Preiserhöhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.
  4. Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind für bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Häufig leiden Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette unter hohen Komplexitätskosten (Aufträge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

Tragisch ist, dass es in Unternehmen keine Metrik für Kundenprofitabilität gibt. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilität an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und „Cost-Cutting“ praktiziert. Die wahren Übeltäter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Das Ergebnis dieser Maßnahmen kann daher nicht überraschen: oft wird das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht.

Neben der fehlenden Metrik für Kundenprofitabilität als Ursache für die ausbleibende Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens sind diese Punkte bedeutsam:

  •  die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilität sei sehr aufwändig und rechne sich daher nicht,
  • das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,
  • Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verändert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,
  • mangelnde Bereitschaft, eigene Abwicklungsprozesse kritisch zu hinterfragen und zu verändern sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen mit jeweils eigenen Leistungsmaßstäben geführt, die kaum einen Bezug zur Kundenprofitabilität aufweisen.

So kommt es, dass eine Vielzahl von Kunden unprofitabel bleibt. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, wie lohnend eine Analyse der Kundenprofitabilität ist.

Verteilung der Kunden-Erträge
Verteilung der Kunden-Erträge

Der grüne Ast der Ertragskurve zeigt, dass ca. 10 Prozent der (ertragstarken) Kunden ca. 3 Millionen Euro Gewinn vor Fremdkapitalzinsen und Steuern erwirtschaften. Der blaue Ast der Ertragskurve belegt für ca. 50 Prozent aller Kunden einen Ergebnisbeitrag von 500.000 Euro. Der rote Ast der Ertragskurve beschreibt die Verlustbringer (ca. 40 Prozent aller Kunden), die für ca. 2,7 Millionen Euro Verlust sorgen. Die Spanne zwischen 3,5 Millionen Euro und 800.000 Euro EBIT zeigt das Verbesserungspotenzial für dieses Unternehmen auf.

Die weißen „Nadeln“ im Diagramm zeigen pro Kunde das Absatzvolumen auf. Typisch sind die großen Absätze bei den sehr guten, ertragreichen Kunden und bei den sehr schlechten verlustreichen Kunden. In der Mitte des Diagramms (nahezu horizontal verlaufende Ertragskurve mit geringen Erträgen und geringen Verlusten pro Kunde und gleichzeitig geringen Absätzen) lassen sich relativ leicht Preiserhöhungen durchsetzen. Daraus resultierende Kundenverluste machen sich im Gesamtabsatz kaum bemerkbar.

Rufen Sie die Präsentation „Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln“ und Ihren kostenfreien Check der Kundenprofitabilität hier ab.

Profitabilität stärken Tagged: Cost to Serve, Faktenbasis, Gewinn, Kostentransparenz, Kunden, profitabel, umprofitabel

Fokus auf Kundenpotenzial bringt Umsatz plus 65 und Ertrag plus 88 Prozent

2. Oktober 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Probleme genau anvisieren
Fokus Kundenpotenzial

Der Fokus auf potenzialstarke Kunden bringt diese Verbesserung – und dies innerhalb von 9 Monaten. Dieses Beispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche zeigt, wie wichtig es ist, sich im Vertrieb auf potenzialstarke Kunden zu konzentrieren und wertvolle Kapazitäten im Vertrieb nicht mit Kunden zu vertrödeln, die den Aufwand der Bearbeitung nicht rechtfertigen.

Der Vertrieb ist zuerst sehr skeptisch und fragt sich, was soll mit den weniger potenzialstarken Kunden passieren und wie wird denn Kundenpotenzial überhaupt gemessen. Hinter der Skepsis verbirgt sich die Angst , Kunden zu verlieren. Das möchte natürlich keiner. Viel wichtiger als die Frage, was verliert  der Vertrieb, ist die Frage , was er gewinnt.

Im konkreten Beispiel wurde die Zahl der betreuten Kunden pro Vertriebsmitarbeiter auf ca. ein Viertel reduziert, mit der Konsequenz, dass diese verbleibenden starken Kunden erheblich intensiver betreut und ausgeschöpft wurden konnten. Diese bekamen die Aufmerksamkeit , die sie nach ihrem Potenzial auch verdient haben. Wenn statt 300 Kunden nur noch ca. 80 zu betreuen sind, leuchtet es ein, dass pro Jahr mehrfache persönliche Kontakte möglich werden, die auch zu attraktiven Umsätzen führen.

Kunden mit erheblich geringerem Kundenpotenzial nehmen zwar gern die Vertriebskapazität in Anspruch, können diese aber nicht mit den dazu notwendigen Aufträgen rechtfertigen: im Regelfall zu geringe Umsätze und Erträge, die von den Kundenbetreuungskosten aufgefressen werden. Kunden, die Verluste produzieren, sollten entweder aussortiert werden oder eine andere, angemessenere Form der Kundenbearbeitung erhalten, die zu Erträgen führt.

Wie sich Kundenpotenzial praktisch messen lässt

Je nach Branche wird die Attraktivität eines Kunden an verschiedenen Kriterien festgemacht. Es geht ja darum, mit der bestehenden Vertriebsmannschaft die potenzialstarken Kunden zu bearbeiten, die dann zu besseren Ergebnissen und zu einer starken Marktposition führen.

Dies erfordert die Überlegung, mit welchen Kunden das eigene Unternehmen dauerhaft glänzen kann:

  • Kunden mit gutem Ruf,
  • Kunden mit wirtschaftlich stabilen Verhältnissen,
  • Kunden, die selbst wachsen,
  • Kunden, mit denen heute gute Erträge erwirtschaftet werden,
  • Kunden, zu denen eigene Produkte und Dienstleistungen sehr gut passen,
  • Kunden, die erst zum Teil ausgeschöpft sind,
  • Kunden mit einem wachsenden Bedarf an Revolvingaufträgen (z.B. für Service, Verbrauchsmaterial, kontinuierlich benötigte Dienstleistungen, Optimierungen an installierten Maschinen, etc.) und
  • Kunden, die sehr gute Referenzen geben können, weil sie in ihrer Branche Branchenführer sind.

Die Vielzahl der Kunden sagt noch nichts über deren Attraktivität oder Potenzial aus. Ca. 40 Prozent aller Kunden in Unternehmen sind unprofitabel. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, sich auf potenzialstarke Kunden zu konzentrieren. Viel Umsatz ohne angemessenen Ertrag ist keine betriebswirtschaftlich vernünftige Handlungsoption für eine eigene starke Marktposition.

Welche Fragen zum Kundenpotenzial wichtig sind

Um die Fragen zum Kundenpotenzial richtig zu beantworten, ist Kundenwissen notwendig. Dies lässt sich aus Kundengesprächen bzw. aus Kundendaten gewinnen, die es selbst oder durch Dritte veröffentlich. Hierum geht es:

  • Veröffentlichte Umsatz und Ergebniszahlen, publiziert in Geschäftsberichten, häufig auf der Unternehmens-Wbsite abrufbar.
  • Kunden-Vorhaben: Investitionen, Produktentwicklungen; Zukäufe, Verkäufe von Unternehmen. Fragen hierzu werden oft gern beantwortet, für den Vertrieb der Schlüssel zu weiteren Verkaufschancen.
  • Eigene Berechnung der Kundenprofitabilität: Produkt und Dienstleistungsumsätze mit ihren Kosten und Kundenbetreuungskosten inkl. Zahlungsverhalten.
  • Präsenz des Kunden in Branchenverbänden, aktive Beiträge und Initiativen.
  • Information der Stakeholder in Pressemitteilungen, aufgezeigte Perspektiven und Marktbewertungen: ist der Kundenabsatzmarkt eher schrumpfend oder wachsend.
  • Bewertung des eigenen Lieferanteiles beim Kunden inkl. seiner Beteiligungen und weiterer Konzernverbindungen.

Wie mit potenzialschwachen Kunden umzugehen ist

Bevor vermeintlich potenzialschwache Kunden abgelegt und nicht mehr bearbeitet werden, empfiehlt sich ein prüfender Blick: nur geringe Umsätze sagen nichts über das Kundenpotenzial aus. Es wurde möglicherweise vom Vertrieb versäumt, einen kleinen Testauftrag nachzuakquirieren oder einen Zufallsauftrag zum Anlass zu nehmen, mit dem Kunden ein Gespräch über seinen Bedarf zu führen.

Erst wenn klar ist, dass vor dem Hintergrund eigener Produkte und Dienstleistungen das Umsatz- und Ertragspotenzial eines Kunden als schwach bewertet wird, sollte es nur noch diese Alternative geben:

  1. Abgabe an den Wettbewerb mit freundlicher und respektvoller Verabschiedung (wir sind nicht der richtige Partner für Sie..)
  2. Andere Form der Betreuung, die Aufträge mit Erträgen ermöglicht, ohne dass eine aufwändige, persönliche Betreuung eingesetzt werden muss. Dies kann über Web-Shops oder vergleichbare Betreuungsformen realisiert werden, wenn dies aus Kundensicht seine Bedürfnisse zufriedenstellt.

Eine „klare Kante“ im Vertrieb zu fahren und die Bearbeitung von Kunden nach ihrem Kundenpotenzial vorzunehmen, führt zu einer deutlichen Steigerung der Umsätze und Erträge bei einer gleichzeitigen Entlastung des Vertriebes im Außen- und Innendienst. Dafür lohnt es, sich genauer mit den Kundenfakten zu beschäftigen und unternehmensweit konkrete Maßstäbe für das Kundenpotenzial aufzustellen.

Mehr dazu und über die nächsten Schritte erfahren Sie in der „5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“. Einfach kostenlos auf der rechten Seite abrufen.

Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Fokus, Gewinn, Kundenpotenzial, Vertriebskosten

Warum Unternehmen ihren Gewinn verdoppeln könnten

Warum Unternehmen ihren Gewinn verdoppeln könnten

14. März 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ein Gewinnzuwachs in Höhe von 3-6 Prozent vom Umsatz klingt zunächst nicht spektakulär, entspricht aber bei einer Umsatzrentabilität in gleicher Höhe einer Gewinnverdoppelung. Wenn Unternehmen sehen könnten, dass ca. 20% ihrer Kunden mit einer Top-Profitabilität oft das 3-4 fache ihres ausgewiesenen Gewinns ausmachen, dann kann man sicher erahnen, wie viele Kunden mit schlechten Ergebnissen den möglichen Profit reduzieren.

Die Unternehmen haben keine genaue Vorstellung davon, wie die Profitabilität ihrer Kunden aussieht. Dies liegt an der unzureichenden Aufbereitung der eigenen Kostendaten, die im Rechnungswesen im wesentlichen nur dem Zweck dient, die Besteuerungsgrundlage zu ermitteln. Die Kostenrechnung tut sich schwer damit, über direkte Herstellkosten hinaus die weiteren anfallenden Kosten den Produkten oder Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen.

Welche Ursachen führen dazu, dass unprofitable Kunden den Ertrag der gewinnbringenden Kunden aufzehren und das Betriebsergebnis vor Steuern deutlich unter den Möglichkeiten bleibt?

Fehleinschätzung Nr.1 : Die Unterschiede in der Kundenprofitabilität sind nicht groß

Kunden-Whalecurve
7,3 % der Kunden (grün) bringen 3 Mio € Gewinn, 42,7% bringen Verluste (rot) und drücken das Ergebnis auf 764 T€

Solange die Kunden-Bearbeitungskosten nicht differenziert betrachtet werden, wird auch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf der Ebene der Produkt- und Kundengruppen stehenbleiben. Dabei wäre schon eine einfache Betrachtung der Kostentreiber wie Anzahl der abzuwickelnden Kundenaufträge, Auftragsvolumen oder Komplexität des Auftrages hilfreich, um die kundenspezifischen Kosten besser zu erfassen und ihn die Kalkulation eines Auftrages einfließen zu lassen.

Fehleinschätzung Nr. 2: Kunden erhalten zumindest kostendeckende Preise für ihre Aufträge

Auftragswalecurve
11,8% der Aufträge (grün) bringen 4,2 Mio € Ertrag, 45,5% (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Ein großer Kostentreiber sind die Kosten der Kundenbetreuung, die von den Aufwendungen der Kundenbesuche über die Angebotserstellung bis hin zu den Kosten der Auftragsauslieferung und Rechnungsstellung reichen. Diese fallen für sehr unterschiedliche Auftragsgrößen und Anzahl der Aufträge mit sehr großen Differenzen pro Kunde an, sodass eine Standard-Produktkalkulation für einen Kunden mit einem großen Auftrag pro Jahr genau so falsch ist wie für einen Kleinkunden, der 25 mal im Jahr Bestellungen absendet.

Der Großkunde könnte preislich attraktivere Angebote erhalten, der Kleinkunde müsste dagegen mit Mindermengen-Aufschlägen von 100-200% des ursprünglichen Angebotes bedacht werden. Solange die unterschiedliche Betreuung nicht erfasst bzw. betrachtet wird, bleibt die Kalkulation in der Schieflage: der Kleinkunde freut sich, der Großkunde wandert ab.

Fehleinschätzung Nr. 3: Alle Kunden sind gleich wichtig und werden gleich betreut.

Gerade die vertriebliche Betreuung von Bestandskunden leidet unter der mangelnden Differenzierung. Umsatz- und Ertragspotenziale werden verschenkt, wenn die wertvolle Arbeitszeit dem Kunden zukommt, der am lautesten ruft, aber möglicherweise das schlechteste Potenzial aufweist und geringe Erträge beisteuert.

Im Extremfall kann ein Unternehmen auf Marktanteile verzichten (nämlich auf die „schlechten“ Kunden) und sich mit Hingabe den starken Kunden widmen, die „Ertragsperlen“ darstellen und langfristiges, gutes Potenzial versprechen.

Produkt Whalecurve
5,4 % aller Produkte (grün) bringen 5,1 Mio € Ertrag, 50% aller Produkte (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Die Zahlen des anonymisierten Praxisbeispieles zeigen, wie groß die Verbesserungspotenziale sind. Die gilt nicht nur für die Kundenprofitabilität, sondern auch für die Produktprofitabilität. Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktbandbreite leiden häufig unter hohen Komplexitätskosten. Das hier gezeigte Beispiel stellt die Erträge für einen Geschäftsbereich mit 780 Kunden, 6000 Aufträgen und 3400 verschiedenen Produkten dar.

So können Unternehmen Abhilfe schaffen: 

  1. Für Kosten-Transparenz sorgen und Kundenprofitabilität ermitteln.
  2. Genauer kalkulieren, in dem die Kundenbetreuungswendungen für die Auftragsabwicklung erfasst werden.
  3. Potenzialstärke der Kunden ( und Interessenten, die Kunden werden sollen) bestimmen. Schwache Kunden freundlich verabschieden und an den Wettbewerb abgeben oder sanieren (weniger aufwendig betreuen und Preise anheben, sodass das geringe Umsatzpotenzial zumindest profitabel abgewickelt wird).

Interessenten wird ein kostenfreier Profitabilitäts-Kurzcheck angeboten, dieser ist hier abrufbar oder telefonisch unter der Rufnummer 040 60847746.


Lukrative Aufträge gewinnen, Profitabilität stärken Tagged: Betreuungskosten, Cost to Serve, Gewinn, Kundenpotenzial, Kundenprofitabilität, Vollkostenanalyse

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