Profitabilität stärken Archives - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Was Unternehmen gegen verlustreiche Kunden tun können

23. Februar 2018 by Michael Wentzke Leave a Comment

Es klingt unheimlich, aber es ist wahr: Unternehmen nehmen verlustreiche Kunden in Kauf, weil diese schlichtweg nicht als verlustreich erkannt werden. Es geht hier nicht um die Fälle, dass Kunden zu Beginn ihres Lebenszyklus wegen vertrieblicher Anfangsaufwendungen und kleiner Aufträge noch keinen Ertrag abwerfen. Sondern um langjährige Bestandskunden, die jedes Jahr verlustreiche Aufträge bringen.

Es gibt nur zwei Gründe, warum Kundenverluste entstehen:

die Verkaufspreise für Produkte und Dienstleistungen sind zu niedrig, die gewährten Nachlässe zu hoch.
Die direkten und indirekten Kosten für den Kundenauftrag sind zu hoch: neben den Kosten für eingesetzte Vorprodukte oder Dienstleistungen sind oftmals die Auftragsabwicklungskosten zu hoch.

Zuverlässige Indikatoren für zu hohe Auftragsabwicklungskosten sind zuviele Stationen im Durchlauf durch das Unternehmen und hohe Durchlaufzeiten. In vielen Branchen sind bis zu 40% der Bestandskunden nicht profitabel.

Kundenverluste stellen sich schleichend ein

Natürlich werden keine verlustreichen Kunden vorsätzlich produziert. Aber jedes Zugeständnis an besondere Auftragsabwicklung belastet den Kundenertrag. Diese verursacht mehr Arbeit im Unternehmen. Und der Kunden bezahlt sie im Regelfall nicht.

Vereinbarte Mengennachlässe müssen sich für beide Seiten rechnen. Oft werden Mehr-Mengen-Vereinbarungen in der Praxis nicht eingehalten. Dafür gesteht der Anbieter vorauseilend schon einmal niedrigere Preise zu.

Häufig passt die „DNA“ des Anbieters auch nicht optimal zur Kundengröße. Im Zeitablauf verändert sich das erfolgreiche Kundensegment zugunsten kleinerer oder größerer Kunden. Mit der Folge, dass diese nicht mehr Kosten-optimal bedient werden können. Der Umsatzzuwachs wird dann verlustreich erkauft.

Wie Unternehmen verlustreiche Kunden sicher aufspüren

Die Kunden- bzw. Auftrags-„Betreuungskosten“ sind oft die Ursache verlustreicher Kunden. Mit Hilfe der Auftragsdaten und den für die Auftragsabwicklung eingesetzten Ressourcen des Unternehmens zeigt eine mehrdimensionale Modellierung ausreichend genau, wo der „Hase im Pfeffer liegt“.

Was Mitarbeiter häufig schon ahnen (zu groß gewährte Nachlässe, komplizierte Leistungserstellung mit zahlreichen Rückfragen und Änderungen), wird mit den konkret gerechneten Zahlen aller Aufträge für ein Jahr sehr deutlich. Und da verlustreiche Kunden überwiegend verlustreiche Aufträge – bis auf wenige Ausnahmen – erteilt haben, wird sehr schnell erkennbar, um welche Kunden sich das Unternehmen kümmern muss.

Welche Kursänderung verlustreiche Kunden verlangen

Wer weiß, welche Aufträge aus welchen Gründen verlustreich sind, hat einen großen Vorteil. Statt mit der Schrotflinte zu agieren, hilft das „Skalpell“, Flurschäden bei der Sanierung von Kundenaufträgen zu vermeiden.

Eingespielte, schnelle und kostengünstige Abäufe der Auftragsabwicklung zu verlassen, ist teuer und zu vermeiden. Mangelnde Standardisierung dieser Prozesse über Produktbereiche, Kundengruppen oder Absatzregionen führt dann zu hohen Abwicklungskosten.

Allein schon die kundenspezifischen oder auftragsspezifischen Abwicklungskosten aufzuzeigen, hilft sofort, wirksame Gegenmaßnahmen zu wählen und umzusetzen. In der üblicherweise eingesetzten Kostenrechnung erscheinen diese Kosten nur aggregiert und erlauben keine Korrekturmaßnahmen, wo sie nötig wären.

Eine Fallstudie zeigt, welche Ertragsverbesserungen erzielt werden können, auch wenn nur Teile eines Geschäftsbereiches untersucht und optimiert werden. Hier geht es zur Fallstudie.

First-Class-Vertrieb, den Kunden lieben

8. Juli 2015 by Michael Wentzke

First-Class-Vertrieb für nachhaltigen Markterfolg

Der Vertrieb soll Aufträge, Absatz und Umsatz bringen. Ein Vertrieb, den Kunden lieben – das mag in vielen Ohren zu sehr nach Kundengeschenken klingen. Das ist aber nicht gemeint. Häufig ist von der „Kundenfront“ die Rede, an der „Preiskriege“ und „Rabattschlachten“ ausgetragen werden. Das Vokabular der militärischen Auseinandersetzung ist gerade in Marketing und Vertrieb weit verbreitet und deutet auf Konfrontation hin. Das ist sicher keine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-Akquisition.

„Druckvoller“ Vertrieb ist kein Garant für volle Auftragsbücher und Kunden haben genau aus diesem Grund permanent das „Verkäufer-Warn-Radar“ eingeschaltet. Aus diesen Gründen lieben Kunden den Vertrieb:

Der Vertrieb versteht die Kundenaufgabe genau
Der Vertrieb zeigt, dass sein Unternehmen vergleichbare Lösungen bei vergleichbaren Kunden umgesetzt hat
Der Vertrieb leistet Beiträge zur Kundenentscheidung
Der Vertrieb kennt alle Kundenerwartungen zur Aufgabenlösung
Der Vertrieb berücksichtigt alle Entscheidungs-Kriterien des Kunden
Der Vertrieb achtet auf die Erfüllung der Zusagen nach dem Kaufabschluss

Der Preis kommt in dieser Aufzählung nicht vor. Nicht, dass er ganz unwichtig wäre, irgendwann kommt im Kaufentscheidungsprozess die Budgetfrage des Kunden auf den Tisch. Aber nicht zu Beginn und ein Preis ersetzt auch nicht die oben aufgeführten Punkte, die den Vertrieb in der Gunst des Kunden steigen lassen.

Vertriebsmanagement für einen First-Class-Vertrieb

Es ist eigentlich gar nicht soviel, was eine Vertriebsorganisation für Kunden bieten muss, damit diese gern kaufen. Diese fünf Themen sollte sich ein Unternehmen anschauen:

Die passenden Interessenten finden
Kunden zur Kaufentscheidung führen
Kunden halten und als Referenz gewinnen
Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation
Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

1. Die passenden Interessenten finden

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck im Markt, eine besondere Historie und Erfahrungen mit bestimmten Kundensegmenten. Wenn eigene Produkte und Dienstleistungen gut zu bestimmten Kundengruppen mit ihren typischen Bedürfnissen und Problemen passen: wunderbar, dies lässt sich auch leicht und überzeugend vermitteln.

Wer ein profundes Verständnis der Kundenaufgaben hat, tut sich auch leichter, Interessenten in seiner Sprache anzusprechen und Resonanz auszulösen. Kunden reden eher und lieber mit einem Vertrieb, der schon Verständnis vermittelt.

2. Kunden zur Kaufentscheidung führen

Wie oft werden Verkaufsgespräche als zeitraubend empfunden: es fehlt der Wertbeitrag vom Verkäufer für den Interessenten oder auch den Bestandskunden. Kunden benötigen auf dem Weg zu ihrer Kaufentscheidung die Unterstützung des Verkäufers, unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets eine passende Lösung der Aufgabe zu finden. Verkaufsdruck wirkt in dieser Phase eher kontraproduktiv. Gilt es doch in dieser Phase als Verkäufer Vertrauen aufzubauen.

Da gerade im Investitionsgüterbereich Kaufentscheidungen selten von einem Entscheider allein getroffen werden, sind die Erwartungshaltungen aller Beteiligten vom Verkäufer auszuloten und im Kundendialog mit den jeweils passenden Argumenten zu bedienen. Dazu ist Voraussetzung, dass alle Player beim Kunden vom Verkäufer erreicht werden.

Letztendlich kann der Vertrieb nur über eine nüchterne Bewertung der Auftragschancen und des erzielbaren Auftragsvolumens eine belastbare Umsatzprognose abgeben. Diese basiert auf Fakten aus dem Kundendialog auf dem Weg zum Vertragsabschluss.

3. Kunden halten und als Referenz gewinnen

Nach dem Vertragsabschluss schlägt die Stunde der Wahrheit für den Lieferanten: es gilt die Zusagen des Liefervertrages zu erfüllen. Auch wenn der Vertrieb oft nicht an der Umsetzung und Erfüllung der Lieferverpflichtung direkt beteiligt ist, so sollte er Tuchfühlung sowohl zum Kunden als auch zu den eigenen Kollegen halten. Dies signalisiert dem Kunden Wertschätzung und bestätigt ihn in der getroffenen Entscheidung.

Mit einem zufriedenen Kunden läßt sich leichter eine Referenz gewinnen und die Beziehung zu ihm vertiefen. Außerdem lässt sich in Erfahrung bringen, welche Produktmerkmale oder Dienstleistungen der Kunde besonders schätzt. Wer die Kundenwünsche im Detail kennt, kann sich darauf mit passenden Angeboten einstellen – auch für ein weiteres Folgegeschäft.

4. Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation

Viele Vertriebsorganisationen tun sich schwer damit, herauszufinden, was für ihre Verkäufer im Markt funktioniert und was nicht. Vertriebsleiter wählen zumeist intuitiv aus einem sehr begrenzten Repertoire ihre Handlungsoptionen aus, wenn die Vertriebsergebnisse nicht mehr stimmen. Die bessere Option wäre eine Korrektur nach Analyse der Zahlen, Daten und Zusammenhänge der vertrieblichen Aktivitäten und festgestellten Kundenreaktionen.

Unternehmen sind klar im Vorteil, wenn im Vertrieb nachvollziehbare Vorgehensweisen und klare Vertriebsprozesse die Chance geben, Daten zu gewinnen und auszuwerten. Dies ermöglicht Lernkurven und erleichtert dem Vertrieb die Arbeit im Markt.

5. Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

Kunden erleben Unternehmen an allen Schnittstellen nach außen, nicht nur im Vertrieb oder der Vertriebsunterstützung. Gerade bei der Leistungserstellung spielen nahezu alle anderen Abteilungen ihre Rolle, einen Beitrag zur Kundenzufriedenheit zu leisten. Daher ist ein isolierter Vertrieb ohne gut funktionierende Schnittstellen zu den anderen Abteilungen wortwörtlich „allein auf weiter Flur“.

Ein Kundenauftrag wandert im Regelfall durch das Unternehmen. Dies sollte konfliktfrei und mit gemeinsamem Verständnis aller Beteiligten erfolgen. Mauern zwischen Abteilungen sind nicht hilfreich und verhindern schnelle, schlanke Prozesse.

Auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation

Das Kundenvertrauen aufzubauen und über die Dauer der Kundenbeziehung nicht zu enttäuschen, ist aus Kundensicht sehr viel wert. Und möglicherweise das Zünglein an der Waage für die Entscheidung in die eine oder andere Richtung. Die sachlichen Kriterien des Angebotes müssen stimmen, aber am Ende entscheiden die scheinbar „weichen“ Faktoren. Wer die Kunden- und Entscheider-Erwartungen besser in seiner Verkaufsargumentation berücksichtigt, überzeugt nachhaltiger. Dazu gehört weniger Talent als Aufmerksamkeit und die Konsequenz richtiger Fragen im Kundendialog.

Mit einem strukturierten Fragebogen können Unternehmen feststellen, wieweit sie auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation vorangeschritten sind. Wenige Fragen zu den fünf relevanten Themen bringen Klarheit, hier geht es zur anonymisierten und kostenfreien Umfrage.

Warum die Lust für erneuerbare Energien fehlt

30. September 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Unternehmen nehmen erneuerbare Energien kaum wahr

Eigentlich kann man es Unternehmen nicht verdenken, wenn diese bei der Frage „setzen Sie erneuerbare Energien ein?“ zucken und freundlich lächelnd den Kopf schütteln. Die lang anhaltende Verunsicherung der potenziellen Investoren hinsichtlich der geplanten Rahmenbedingungen durch die Bundesregierung hat der Branche der Anbieter schweren wirtschaftlichen Schaden zugefügt, von dem sie sich nur langsam wieder erholt.

Vertrauensschaden hemmt Investitionsneigung

Wenn die politische Landschaft widersprüchliche Signale aussendet, muss sich keiner wundern, dass Unternehmen von Investitionen in Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien Abstand nehmen. Obwohl es durchaus Unternehmen gibt, die aus Überzeugung und wirtschaftlichem Kalkül in diese Bereiche investieren oder durch Dritte investieren lassen, halten sich Unternehmen gerade aus dem Mittelstand noch sehr zurück.

Spektakuläre Konkurse von namhaften Anbietern der letzten beiden Jahre waren nicht dazu angetan, die Investitionsneigung in erneuerbare Energie zu stärken. Da es sich um langfristige Investitionen handelt, werden wirtschaftlich stabile Partner erwartet. Diese Erwartung konnten manche nicht erfüllen – und daher blieben Investitionsentscheidungen oftmals aus.

Erneuerbare Energien haben in Unternehmen keine starke Lobby

Die Haltung von Führungskräften gegenüber dem Einsatz erneuerbarer Energie ist oft von Vorurteilen und Unkenntnis geprägt. Die einzelnen Themenfelder sind zugegebenermaßen für den Laien unübersichtlich und schwer zu beurteilen. Reduziert wird die Akzeptanz, wenn der Einsatz erneuerbarer Energie in der Öffentlichkeit eher kritisch bewertet und nur unter dem Gesichtspunkt der Nutzung von Fördermitteln betrachtet wird.

Vier Vorurteile halten sich sehr hartnäckig und erschweren es Anbietern, kostensparende Konzepte zur Nutzung erneuerbarer Energien umzusetzen:

1. Erneuerbare Energien sind zu teuer und überleben nur mit Subventionen

Die Phase übermäßiger Subventionierung ist durch den Gesetzgeber mit deutlichen Schritten zügig abgebaut worden. Die steigenden Stückzahlen der Anlagenkomponenten haben zu starker Kostendegression geführt, sodass z.B. Solarstrom aus Photovoltaik-Anlagen heute deutlich unter den Stromkosten konventioneller Stromerzeugung liegt, selbst für industrielle Stromabnehmer ist dies der Fall.

Dezentrale Stromerzeugung entlastet die Stromnetze, ein Mix aus konventionell erzeugten Strom und aus Wind- und Solar-Strom ist betriebswirtschaftlich und volkswirtschaftlich sinnvoll und wird die Energiewirtschaft in Richtung stärkerer Nutzung erneuerbarer Energien transformieren. Alle großen Anbieter haben dies mittlerweile erkannt und passen ihre Geschäftsmodelle – zum Teil unter großen Schmerzen – an. Alle Marktpartner gehen von deutlichen Preissteigerungen für konventionell erzeugte Energie in den nächsten Jahrzehnten aus. Erneuerbare Energien leisten hier einen deutlichen Beitrag zur Reduktion des Preisanstieges.

2. Erneuerbare Energien fordern hohen eigenen Kapitaleinsatz

Maschinen sollen sich in 3 bis max. 5 Jahren amortisieren. Das ist mit einer Photovoltaik-Anlage noch nicht machbar. Es ist auch nachvollziehbar, dass Unternehmen ungern ihre Eigenkapitalrelationen durch eine Kreditaufnahme für die Energieversorgung verschlechtern wollen.

Wer davon ausgehen kann, dass seine Betriebsgebäude noch ca. 15 bis 20 Jahre weiter genutzt werden, kann die langfristige Nutzungsüberlassung von Energie-Erzeugungsanlagen vertreten und die Kostenvorteile einstreichen. Energieversorger gehen davon aus, dass sich das Preisniveau für Strom und Wärme aus konventionellen Brennstoffen durchschnittlich um mindesten 5% p.a. erhöht.

Wer heute 18 Cent pro Kilowattstunde Strom zahlt, ist in 10 Jahren bei 30 Cent und in 15 Jahren bei 38 Cent. Wie die Beispielkalkulation zeigt, verursacht eine Photovoltaikanlage über die Nutzungsdauer von 20 Jahren nur Stromkosten in Höhe von durchschnittlich 13,5 Cent / kWh. Es steigen nur die kleinen Kostenanteile für Versicherung und Wartung. PV Anlagen halten heute 30 Jahre lang, nach 20 Jahren gibt es Strom für weniger als 3 Cent, da dann nur noch Wartungs- und Versicherungskosten anfallen.

Es gibt heute zahlreiche Möglichkeiten, diese Investitionen von seriösen Partnern außerhalb der eigenen Bilanz finanzieren zu lassen. Die geforderte Nutzungsgebühr für die Anlagen rechnet sich durch den selbst erzeugten und verbrauchten Strom. Allenfalls noch geringe Anteile werden über das EEG vergütet oder über Strombörsen vermarktet. Unternehmen punkten wirtschaftlich klar mit dem Eigenverbrauch der selbst erzeugten Energie. Dies gilt nicht nur für Strom sondern auch für Nutzwärme. 50% des Primärenergieverbrauches entfallen in Deutschland auf die Beheizung von Wohn- und Gewerbeimmobilien.

3. Planung und Betrieb der Anlagen überfordern Unternehmen

Wenn es um die Konkretisierung von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energie geht, möchte keiner im Unternehmen mit diesem Thema betraut werden. Das Alltagsgeschäft hat Vorrang, man ist heilfroh, dass die eigene Fertigung störungsfrei läuft und jetzt kommt noch ein fremdes, unbekanntes, womöglich risikobehaftetes „Umsetzungsthema“ angeflogen, für das keiner im Unternehmen Know-how und Zeit hat.

Diese berechtigten Einwände sind im Vorwege auszuräumen: auf der Grundlage der Energieverbräuche mit Lastgängen und Einsparpotenzialen müssen valide Konzeptgrundlagen geschaffen werden, die eine wirtschaftlich tragfähige Kalkulation ermöglichen. Hierfür benötigen gerade Unternehmen im Mittelstand externe Hilfe, die das Zahlenwerk zusammentragen und bewerten und daraus ein Konzept zum Einsatz erneuerbarer Energien erstellen.

Dies darf nicht bei der Investition stehenbleiben, sonder muss auch die kaufmännische und technische Betriebsführung über die geplante Nutzungsdauer erfassen. Externe Partner übernehmen diese Aufgabe, machen ihren Spezialisierungsvorteil geltend und vermeiden so, personellen Ressourcen beim Betreiber der Anlage zu binden.

4. Geeignete Partner für Finanzierung, Anlagenbau und Wartung fehlen

Der produzierende Mittelstand hat sich seit der Finanzkrise zunehmend von seinen klassischen Refinanzierungspartnern – den Hausbanken – getrennt und das Kreditvolumen deutlich reduziert. Für die gewünschte Off-Balance-Finanzierung stehen Objektfinanzierer und Kapitalanlagegesellschaften mit großem Know-how bereit, die mit Investoren-Kapital und klassischem Fremdkapital Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energie langfristig finanzieren.

Den Trend zu erneuerbaren Energien erkennende Energieversorger sind mit spezialisierten Anlagenbauern in diesem Marktsegment aktiv. Diese sorgen für langfristig verlässliche Partnerschaft für die Errichtung der Energieerzeugungsanlage und stellen Wartung und Instandhaltung der Anlage in hoher Qualität über ihre geprüften Partner sicher. Dies senkt für den Betreiber die wirtschaftlichen Risiken der technischen Betriebsführung.

Erneuerbare Energien nutzen und clever Energieosten sparen

Der Nutzen erneuerbarer Energien erstreckt sich nicht nur auf die Reduktion der Energiekosten. Neben der Aufnahme der Energieverbräuche im Unternehmen werden auch die Einsparpotenziale identifiziert. Diese lassen sich dann sukzessive umsetzen. Der Austausch verbrauchsarmer Leuchtmittel im Unternehmen, der dauerhaft ca. 65% des Stromverbrauches reduziert, amortisiert sich in 2,5 bis 3 Jahren in Unternehmen. Ohne dass Mitarbeiter „im Dunkeln“ sitzen, die Beleuchtungsqualität wird oft noch deutlich verbessert.

Das Beispiel einer Photovoltaik-Anlage auf einem Hallendach zeigt, wie attraktiv die Solarstrom-Versorgung für Unternehmen ist:

Die Photovoltaik-Anlage hat eine Leistung von 900 kWp, die im sonnenärmeren Norddeutschland 765.000 kWh Strom im Jahr erzeugt. Diese Strommenge kostet bei einem Preis der Kilowattstunde von 18 Cent 137.700 €. Bei 5 % Preissteigerung pro Jahr sind dies in 11 Jahren insgesamt 2.325.600 €. Solarstrom kostet dagegen in 11 Jahren nur 1.136.025 €. Die monatliche Nutzungsgebühr für die PV-Anlage beträgt inkl. Wartung rund 8.500 €, im Jahr sind dies 102.000 €. Schon in den ersten 11 Jahren werden knapp 1,2 Mio. € eingespart.

Die Ersparnis fällt in den nächsten 9 Jahren noch höher aus, da die Nutzungsgebühr auf 93.000 € jährlich sinkt und der Preis des fossil erzeugten Stromes natürlich weiter steigt. Diese Ergebnisse werden ohne einen Euro Eigen- oder Fremdkapital des Betreibers erzielt. Dies sollte Unternehmen eigentlich mehr Lust auf den Einsatz erneuerbarer Energie machen. Es winken durchschnittlich sechsstellige Kosteneinsparungen jedes Jahr und ein beträchtlicher Imagegewinn für das Unternehmen.

Möchten Sie mehr erfahren, melden Sie sich bitte hier und Sie erhalten unverbindlich und kostenfrei eine erste Schätzung Ihres Energiekosten-Einsparpotenziales mit Hilfe erneuerbarer Energien.