Kunden Archives - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

First-Class-Vertrieb, den Kunden lieben

8. Juli 2015 by Michael Wentzke

First-Class-Vertrieb für nachhaltigen Markterfolg

Der Vertrieb soll Aufträge, Absatz und Umsatz bringen. Ein Vertrieb, den Kunden lieben – das mag in vielen Ohren zu sehr nach Kundengeschenken klingen. Das ist aber nicht gemeint. Häufig ist von der „Kundenfront“ die Rede, an der „Preiskriege“ und „Rabattschlachten“ ausgetragen werden. Das Vokabular der militärischen Auseinandersetzung ist gerade in Marketing und Vertrieb weit verbreitet und deutet auf Konfrontation hin. Das ist sicher keine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-Akquisition.

„Druckvoller“ Vertrieb ist kein Garant für volle Auftragsbücher und Kunden haben genau aus diesem Grund permanent das „Verkäufer-Warn-Radar“ eingeschaltet. Aus diesen Gründen lieben Kunden den Vertrieb:

Der Vertrieb versteht die Kundenaufgabe genau
Der Vertrieb zeigt, dass sein Unternehmen vergleichbare Lösungen bei vergleichbaren Kunden umgesetzt hat
Der Vertrieb leistet Beiträge zur Kundenentscheidung
Der Vertrieb kennt alle Kundenerwartungen zur Aufgabenlösung
Der Vertrieb berücksichtigt alle Entscheidungs-Kriterien des Kunden
Der Vertrieb achtet auf die Erfüllung der Zusagen nach dem Kaufabschluss

Der Preis kommt in dieser Aufzählung nicht vor. Nicht, dass er ganz unwichtig wäre, irgendwann kommt im Kaufentscheidungsprozess die Budgetfrage des Kunden auf den Tisch. Aber nicht zu Beginn und ein Preis ersetzt auch nicht die oben aufgeführten Punkte, die den Vertrieb in der Gunst des Kunden steigen lassen.

Vertriebsmanagement für einen First-Class-Vertrieb

Es ist eigentlich gar nicht soviel, was eine Vertriebsorganisation für Kunden bieten muss, damit diese gern kaufen. Diese fünf Themen sollte sich ein Unternehmen anschauen:

Die passenden Interessenten finden
Kunden zur Kaufentscheidung führen
Kunden halten und als Referenz gewinnen
Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation
Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

1. Die passenden Interessenten finden

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck im Markt, eine besondere Historie und Erfahrungen mit bestimmten Kundensegmenten. Wenn eigene Produkte und Dienstleistungen gut zu bestimmten Kundengruppen mit ihren typischen Bedürfnissen und Problemen passen: wunderbar, dies lässt sich auch leicht und überzeugend vermitteln.

Wer ein profundes Verständnis der Kundenaufgaben hat, tut sich auch leichter, Interessenten in seiner Sprache anzusprechen und Resonanz auszulösen. Kunden reden eher und lieber mit einem Vertrieb, der schon Verständnis vermittelt.

2. Kunden zur Kaufentscheidung führen

Wie oft werden Verkaufsgespräche als zeitraubend empfunden: es fehlt der Wertbeitrag vom Verkäufer für den Interessenten oder auch den Bestandskunden. Kunden benötigen auf dem Weg zu ihrer Kaufentscheidung die Unterstützung des Verkäufers, unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets eine passende Lösung der Aufgabe zu finden. Verkaufsdruck wirkt in dieser Phase eher kontraproduktiv. Gilt es doch in dieser Phase als Verkäufer Vertrauen aufzubauen.

Da gerade im Investitionsgüterbereich Kaufentscheidungen selten von einem Entscheider allein getroffen werden, sind die Erwartungshaltungen aller Beteiligten vom Verkäufer auszuloten und im Kundendialog mit den jeweils passenden Argumenten zu bedienen. Dazu ist Voraussetzung, dass alle Player beim Kunden vom Verkäufer erreicht werden.

Letztendlich kann der Vertrieb nur über eine nüchterne Bewertung der Auftragschancen und des erzielbaren Auftragsvolumens eine belastbare Umsatzprognose abgeben. Diese basiert auf Fakten aus dem Kundendialog auf dem Weg zum Vertragsabschluss.

3. Kunden halten und als Referenz gewinnen

Nach dem Vertragsabschluss schlägt die Stunde der Wahrheit für den Lieferanten: es gilt die Zusagen des Liefervertrages zu erfüllen. Auch wenn der Vertrieb oft nicht an der Umsetzung und Erfüllung der Lieferverpflichtung direkt beteiligt ist, so sollte er Tuchfühlung sowohl zum Kunden als auch zu den eigenen Kollegen halten. Dies signalisiert dem Kunden Wertschätzung und bestätigt ihn in der getroffenen Entscheidung.

Mit einem zufriedenen Kunden läßt sich leichter eine Referenz gewinnen und die Beziehung zu ihm vertiefen. Außerdem lässt sich in Erfahrung bringen, welche Produktmerkmale oder Dienstleistungen der Kunde besonders schätzt. Wer die Kundenwünsche im Detail kennt, kann sich darauf mit passenden Angeboten einstellen – auch für ein weiteres Folgegeschäft.

4. Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation

Viele Vertriebsorganisationen tun sich schwer damit, herauszufinden, was für ihre Verkäufer im Markt funktioniert und was nicht. Vertriebsleiter wählen zumeist intuitiv aus einem sehr begrenzten Repertoire ihre Handlungsoptionen aus, wenn die Vertriebsergebnisse nicht mehr stimmen. Die bessere Option wäre eine Korrektur nach Analyse der Zahlen, Daten und Zusammenhänge der vertrieblichen Aktivitäten und festgestellten Kundenreaktionen.

Unternehmen sind klar im Vorteil, wenn im Vertrieb nachvollziehbare Vorgehensweisen und klare Vertriebsprozesse die Chance geben, Daten zu gewinnen und auszuwerten. Dies ermöglicht Lernkurven und erleichtert dem Vertrieb die Arbeit im Markt.

5. Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

Kunden erleben Unternehmen an allen Schnittstellen nach außen, nicht nur im Vertrieb oder der Vertriebsunterstützung. Gerade bei der Leistungserstellung spielen nahezu alle anderen Abteilungen ihre Rolle, einen Beitrag zur Kundenzufriedenheit zu leisten. Daher ist ein isolierter Vertrieb ohne gut funktionierende Schnittstellen zu den anderen Abteilungen wortwörtlich „allein auf weiter Flur“.

Ein Kundenauftrag wandert im Regelfall durch das Unternehmen. Dies sollte konfliktfrei und mit gemeinsamem Verständnis aller Beteiligten erfolgen. Mauern zwischen Abteilungen sind nicht hilfreich und verhindern schnelle, schlanke Prozesse.

Auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation

Das Kundenvertrauen aufzubauen und über die Dauer der Kundenbeziehung nicht zu enttäuschen, ist aus Kundensicht sehr viel wert. Und möglicherweise das Zünglein an der Waage für die Entscheidung in die eine oder andere Richtung. Die sachlichen Kriterien des Angebotes müssen stimmen, aber am Ende entscheiden die scheinbar „weichen“ Faktoren. Wer die Kunden- und Entscheider-Erwartungen besser in seiner Verkaufsargumentation berücksichtigt, überzeugt nachhaltiger. Dazu gehört weniger Talent als Aufmerksamkeit und die Konsequenz richtiger Fragen im Kundendialog.

Mit einem strukturierten Fragebogen können Unternehmen feststellen, wieweit sie auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation vorangeschritten sind. Wenige Fragen zu den fünf relevanten Themen bringen Klarheit, hier geht es zur anonymisierten und kostenfreien Umfrage.

Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

13. August 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Mancher Leser der Überschrift mag hier schon zucken: dass überhaupt ein so großer Anteil der eigenen Kunden unprofitabel ist, erstaunt schon viele. Manche Führungskräfte betrachten diesen Ballast mit einem gewissen Achselzucken. Die guten Kunden müssen die schlechten halt mit „durchschleppen“.

Was in Unternehmen als „Naturgesetz“ empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurückzuführen:

„Großkunden“ erhalten oft zu große Nachlässe. Die kleinen Deckungsbeiträge werden häufig durch aufwendige Betreuung und üppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Aufträge mit großen Umsätzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeiträge ja noch positiv sind.
„Kleinkunden“ werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie „Normalkunden“. Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umsätze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Aufträge keinen Gewinnbeitrag.
Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umsätzen zu niedrig, Preiserhöhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.
Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind für bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Häufig leiden Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette unter hohen Komplexitätskosten (Aufträge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

Tragisch ist, dass es in Unternehmen keine Metrik für Kundenprofitabilität gibt. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilität an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und „Cost-Cutting“ praktiziert. Die wahren Übeltäter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Das Ergebnis dieser Maßnahmen kann daher nicht überraschen: oft wird das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht.

Neben der fehlenden Metrik für Kundenprofitabilität als Ursache für die ausbleibende Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens sind diese Punkte bedeutsam:

die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilität sei sehr aufwändig und rechne sich daher nicht,
das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,
Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verändert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,
mangelnde Bereitschaft, eigene Abwicklungsprozesse kritisch zu hinterfragen und zu verändern sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen mit jeweils eigenen Leistungsmaßstäben geführt, die kaum einen Bezug zur Kundenprofitabilität aufweisen.

So kommt es, dass eine Vielzahl von Kunden unprofitabel bleibt. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, wie lohnend eine Analyse der Kundenprofitabilität ist.

Der grüne Ast der Ertragskurve zeigt, dass ca. 10 Prozent der (ertragstarken) Kunden ca. 3 Millionen Euro Gewinn vor Fremdkapitalzinsen und Steuern erwirtschaften. Der blaue Ast der Ertragskurve belegt für ca. 50 Prozent aller Kunden einen Ergebnisbeitrag von 500.000 Euro. Der rote Ast der Ertragskurve beschreibt die Verlustbringer (ca. 40 Prozent aller Kunden), die für ca. 2,7 Millionen Euro Verlust sorgen. Die Spanne zwischen 3,5 Millionen Euro und 800.000 Euro EBIT zeigt das Verbesserungspotenzial für dieses Unternehmen auf.

Die weißen „Nadeln“ im Diagramm zeigen pro Kunde das Absatzvolumen auf. Typisch sind die großen Absätze bei den sehr guten, ertragreichen Kunden und bei den sehr schlechten verlustreichen Kunden. In der Mitte des Diagramms (nahezu horizontal verlaufende Ertragskurve mit geringen Erträgen und geringen Verlusten pro Kunde und gleichzeitig geringen Absätzen) lassen sich relativ leicht Preiserhöhungen durchsetzen. Daraus resultierende Kundenverluste machen sich im Gesamtabsatz kaum bemerkbar.

Rufen Sie die Präsentation „Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln“ und Ihren kostenfreien Check der Kundenprofitabilität hier ab.

Was Kunden vom Verkäufer für den Auftrag brauchen

30. Januar 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wenn Verkäufer besser wüssten, was Kunden gerade für ihre Kaufentscheidung bräuchten, gäbe es zufriedenere Kunden und Verkäufer. Beide Seiten sind in ihrer eigenen Wahrnehmungswelt gefangen. Deshalb passen die Kaufentscheidungsprozesse des Kunden auch nicht mit den herkömmlichen Verkaufsprozessen der Verkäufer überein. Das ist der Grund dafür, dass nur 3-5 % aller Versuche, etwas zu verkaufen, auch erfolgreich sind. Welch eine Verschwendung von Zeit und Geld auf beiden Seiten.

1. Kundenreise zur Kaufentscheidung

Was löst eine Kundenreise zur Kaufentscheidung eigentlich aus – häufig ist es ein konkretes Problem oder ein konkreter Bedarf. In manchen Fällen führt erst Aufklärung der Anbieter dazu, dass sich Unternehmen wie auch private Endkunden eines Problems bewußt werden, das sie noch nicht wahrgenommen haben.

In dem Moment, wo es mehr oder minder schmerzhaft bestätigt wird, beginnt der Kunde an der Problemlösung zu arbeiten. Schon bei der genauen Beschreibung des Bedarfes ist oftmals externe Unterstützung hilfreich, um die Aufgabe exakt zu lokalisieren.

Die Suche nach geeigneten Lösungspartnern hängt von Art und Größe der Aufgabe ab, dies gilt auch für die Bewertung der empfangenen Angebote. Geeignete Bewertungskriterien kann eigentlich nur derjenige auswählen, der mit der Aufgabenstellung hinreichend tief vertraut ist. Anderenfalls drohen Fehlentscheidungen. Dies gilt auch für die Bewertung alternativer Lösungskonzepte. Hier wäre Beratungskompetenz gefordert.

Der Kaufprozess wird mit der Entscheidung über das beste Angebot abgeschlossen und danach soll die ausgewählte Lösung umgesetzt werden. Hilfreich wäre es, wenn der Vertrieb den Kunden auf seinem Weg zur Entscheidung mit relevanten Informationen und sonstigen Wertbeiträgen unterstützen könnte. Das passiert viel zu selten.

2. Der alltägliche Vertriebsprozess

Vertriebsorganisationen gehen mit ihrem eigenen Markt- und Kundenverständnis auf „Auftragsjagd“ und

suchen Absatzchancen im Zielmarkt,
versuchen Vertriebsgespräche zu terminieren,
halten oder versenden Verkaufspräsentationen,
erstellen Angebote und
hoffen, dass sie den Zuschlag des Kunden finden.

Dabei wird nicht darauf geachtet, ob und wie der Kunde in seiner Kaufentscheidung vorankommt und was er hierzu benötigt. Es wird vielmehr aus der Perspektive des Anbieters agiert, eigene Teil-Ziele im Vertriebstrichter zu erreichen: eine möglichst große Zahl an Leads, Terminvereinbarungen, Präsentationen und Angeboten.

Dies verstellt häufig den Blick für die Interessen und Wünsche des Kunden, wie er den eigenen Entscheidungsprozess vorantreiben kann und möchte. Damit wird oft genug der Widerstand des Kunden gegenüber den Verkaufsanstrengungen des Verkäufers aktiviert. Sind die einzelnen Schritte zu groß, reißt der Faden und der Kunde blockiert. Ein Weg in die erfolgversprechendere Richtung sind einfach kleinere Schritte und Aktionen, denen der Kunde leichter folgen kann.

3. Die Lösung des Dilemmas

Wird der Vertriebsprozess so gestaltet, dass er dem Kunden hilft, seine Reise zur Kaufentscheidung durchzuführen, ist beiden Seiten geholfen:

Der Kunde erhält die Unterstützung, die er benötigt, um überzeugt den nächsten Schritt gehen zu können. Der Verkäufer leistet seine Wertbeiträge für den Kunden in jeder Phase des Kaufentscheidungs-Prozesses und misst anhand der Kundenreaktionen, ob er noch auf dem gemeinsamen Pfad ist.

In jeder Phase des Vertriebsprozesses geht es darum,

das Vertrauen in den Verkäufer und das von ihm vertretene Unternehmen zu stärken,
möglichst viele entscheidungsrelevante Informationen vom Kunden zu gewinnen und
den Kunden stets den nächsten Schritt auf dem Weg zum Auftrag gehen zu lassen.

Ein Softwareanbieter hat seinen Absatzerfolg dadurch vergrößert, indem für jeden kleinen Schritt des Kunden ein konkreter Wertbeitrag angeboten wurde, der eine weitere Kundenreaktion auslöste und damit erfolgreiche Überzeugungsarbeit leistete. So sahen die Schritte im einzelnen aus:

Die noch nicht problem-affine Zielgruppe wurde über die Website, Fachbeiträge und Vortragstätigkeiten über das Problem informiert, das der Anbieter mit seiner Software wirkungsvoll lösen kann. Unternehmen, die sich hierfür interessierten, haben über Google den Anbieter gefunden und stießen auf seine Landingpage.
Dort konnte der Interessent gegen Preisgabe seiner Emailadresse ein Whitepaper herunterladen, das das Problem, seine Auswirkung und seine Lösung ausführlich darstellte. Der installierte Autoresponder sorgte dafür, dass aufbereitete passende Beispielfälle zum Empfänger gelangten und langsam Vertrauen in die Lösungskompetenz aufgebaut wurde.
Eine 30 Tage kostenfrei zu nutzende Miniversion der Software wurde vom Interessenten abgerufen und half ihm, seinen Bedarf zu konkretisieren.
Die Vorstellung verschiedener kundenspezifischer Softwarelösungen weckten weitergehendes Interesse und führten zum Abruf mehrerer Beratungs-Module. Diese brachten dem Anbieter ein tiefes Verständnis der Kundenprobleme und ermöglichten die Vorstellung einer kundenspezifischen Variante der Softwarelösung.
Aufgrund der detaillierten Datenlage konnte dem Kunden vorgerechnet werden, wie sich diese Investition auf eine kostengünstigere, schnellere Geschäftsprozessabwicklung mit höherer Qualität auswirkt. Die Softwarelösung wurde sukzessive in der gesamten Organisation eingeführt.

In jeder Phase dieser gemeinsamen Reise zur Kundenentscheidung hat der Anbieter darauf geachtet, dass der Interessent konkrete Wertbeiträge für den nächsten Schritt erhalten hat und wurde im Gegenzug mit allen relevanten Informationen aus dem Kundenunternehmen versorgt.

Unternehmen, die ihren Vertrieb ressourcenschonend und erfolgreich zum Auftrag führen möchten, rufen hier die Checkliste „Kundenfahrplan zur Kaufentscheidung“ ab.