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Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Warum verlustreiche Kunden nicht enttarnt und saniert werden

Warum verlustreiche Kunden nicht enttarnt und saniert werden

9. Juli 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wo sind die Verlustbringer?
Wo sind die Verlustbringer?

Untersuchte  Unternehmen zeigten: 38% aller Kunden erwirtschafteten Verluste und blieben unentdeckt.  Den Verlust dieser Kunden auf Null zu reduzieren würde das Betriebsergebnis mit einem Sprung um mehr als 100% nach oben treiben.

Unternehmensleitungen schenken dem Thema Profitabilität wenig Aufmerksamkeit, im Wesentlichen aus drei Gründen:

1. Es gibt keinen verantwortlichen „Kümmerer“ für Profitabilität

Am Ende des Tages ist natürlich stets die Geschäftsführung für mangelnde Profitabilität im Unternehmen verantwortlich. Aber funktional teilen sich die Verantwortung der Vertrieb – für die durchgesetzten Preise im Markt – und die für die Leistungserstellung verantwortlichen Führungskräfte, unterstützt von Abteilungen, die u.a. eine (Produkt-) Kalkulation durchführen. Die nicht unbeträchtlichen Gemeinkosten sind über alle anderen Funktionsbereiche im Unternehmen verteilt und werden oft über Gemeinkostenschlüssel in der Produktkalkulation berücksichtigt. Dies erweist sich zunehmend als problematisch: kleine Auftragsgrößen müssten stärker belastet werden, größere Aufträge könnten dagegen entlastet werden.

In den 80er Jahren machten die direkten Kosten ca. 80% der Gesamtkosten aus, heute sind es eher nur noch rund 60%. Deshalb sind die beliebten Deckungsbeitragsrechnungen heute auch immer kritischer hinsichtlich ihrer Aussagekraft zu bewerten. Der große Block der Gemeinkosten hat sich zur schweren Bürde nicht nur für die Kosten-Transparenz, sondern auch für die Profitabilität der einzelnen Kunden entwickelt.

2. Es gibt keine Transparenz der Kundenprofitabilität

Die Kosteninformationen des Rechnungswesens dienen mit ihren Angaben zu Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern eher der Gesamtkosten-Information der Kostenstellenverantwortlichen und der Feststellung der Besteuerungsgrundlage. Der Bezug zur Leistungserstellung und zu den abgewickelten Kundenaufträgen wird im Regelfall nicht ausreichend detailliert hergestellt.

Die Kosteninformationen folgen also eher der Aufbauorganisation in Unternehmen. Kundenaufträge laufen aber „quer“ durch viele Abteilungen und  nehmen über die bezogenen Produkte und Dienstleistungen Ressourcen nicht nur aus der Produktion auf. Ergänzend werden diejenigen Abteilungen beansprucht, die zur Auftragsabwicklung beitragen. Deren Beiträge pro Auftrag und pro Kunde bleiben weitestgehend dem Wert nach unbekannt. Und das sind heute immerhin rund 40% der Gesamtkosten.

Was die Kundenprofitabilität angeht, sind Unternehmen heute nahezu „blind“ und haben allenfalls eine diffuse Vorstellung von der Kundenprofitabilität im einzelnen. Unternehmen sind häufig überrascht, wie groß die Unterschiede in der Profitabilität einzelner Kunden sind, selbst wenn diese noch Erträge erwirtschaften.

3. Es gibt daher keine wirksamen Sanierungsmaßnahmen

Wenn unklar ist, wieviele Ressourcen von Kunden für die Abwicklung ihrer erteilten Aufträge beansprucht werden, können keine Sanierungsmaßnahmen greifen, die dauerhaft das Problem mangelnder Kundenprofitabilität lösen.

Daher kommt es in der Praxis ja auch zu wenig hilfreichen Maßnahmen, die zwar von der Entschlußkraft der Unternehmensleitungen zeugen, aber eben nicht von einem profunden Sachverstand der Kosten, die Kunden beanspruchen. Sei es im Vertrieb, dem Rechnungswesen, der Logistik oder in anderen Abteilungen.

Mit der „Gießkanne“ über Personalkosten, Materialkosten oder andere Kostenarten zu wirken, wird den Kunden mit unterschiedlicher Auftragsgröße und unterschiedlichem Aufwand der Auftragsabwicklung nicht gerecht.

Wie sieht eine nachhaltig wirksame Lösung aus?

Relevante Daten zur Bestimmung der Kundenprofitabilität sind im Unternehmen nahezu vollständig vorhanden: neben Kostenstellendaten, Daten der Leistungserstellung (welches Produkt hat wie lange welche Maschine und andere Ressourcen in Anspruch genommen) und Vertriebsdaten (Kundenumsätze, Aufträge, Absatzmengen pro Produkt oder Dienstleistungen) müssen nur noch die Hauptaktivitäten von Mitarbeitergruppen mit Blick auf Produkte bzw. Kunden   erfasst werden. Hier reichen gewöhnlich Schätzungen der Abteilungsleiter völlig aus, um hinreichend genaue Profitabilitätsanalysen  zu erhalten.

Mit diesen Daten wird eine Unternehmensmodellierung z.B. für ein Geschäftsjahr vorgenommen, alle Kosten und Umsätze der Gewinn- und Verlustrechnung fließen vollständig hier ein. Das Ergebnis zeigt die Profitabilität aller Kunden im Detail. D.h. auch die Profitabilität der Aufträge oder der bezogenen Produkte für diesen Kunden kann ausgewiesen werden. Sehr aufschlussreich sind die Kosten der Auftragsabwicklung der Kunden – hier gibt es oft signifikante Unterschiede.

So ist es einleuchtend, dass z.B. zwanzig Kleinaufträge mit geringen Umsätzen über das Jahr verteilt die Kundenprofitabilität deutlich sinken lassen im Vergleich zu einem Kunden, der den gleichen Jahresumsatz erzielt und diesen auf zwei Aufträge verteilt. Dies ist nur ein kleines Beispiel von vielen weiteren, die bei näherer Betrachtung der Fakten klar erkennen lassen, warum die Profitabilität der Kunden so unterschiedlich ist. Werden nur Durchschnitts-werte in der Abteilung „Auftragsabwicklung“ betrachtet, ist der Wert der Information gering und erlaubt keine schlüssige Abhilfemaßnahme.

Bei Kunden mit kleiner Auftragsgröße müssten entweder die Preise deutlich erhöht werden (Mindermengenaufschläge..) oder diese Kunden erhalten eine andere Form der Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung, die z.B. erheblich kostengünstiger über einen Online-Shop abgewickelt wird. Eine derartige Maßnahme wäre über die in der Unternehmensmodellierung aufgedeckten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit harten, belastbaren Fakten für jedermann einsichtig und akzeptabel. Außerdem kann  diese Alternative leicht im Modell mit Blick auf die zu erwartenden Ergebnisse durchgerechnet werden.

Es ist wesentlich einfacher, den Gewinn mit gezielten Maßnahmen in der eigenen Kundenbasis um 40% zu erhöhen als den Umsatz in gleicher Höhe. Dafür lohnt sich die Suche und der Blick auf die Verlustbringer.

Interessierte Unternehmen sind eingeladen, mit ihren ausgewählten Daten einen kostenfreien Kurzcheck ihrer Kundenprofitabilität abzurufen. Das Ertragspotenzial wird ebenfalls in erster Annäherung bestimmt. Zum Kurzcheck Kundenprofitabilität geht es hier.

Lukrative Aufträge gewinnen, Profitabilität stärken Tagged: Analyse, Entscheidung, Kostentransparenz, Kundenprofitabilität, Profitabilität, Prozesskosten, Sanierung, Transparenz, Ursache-Wirkungsbeziehung, Verlustangst

Was Kunden vom Verkäufer für den Auftrag brauchen

Was Kunden vom Verkäufer für den Auftrag brauchen

30. Januar 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wertbeiträge für den Kunden liefern
Wie Kunden und Verkäufer erfolgreicher zusammenkommen

Wenn Verkäufer besser wüssten, was Kunden gerade für ihre Kaufentscheidung bräuchten, gäbe es zufriedenere Kunden und Verkäufer. Beide Seiten sind in ihrer eigenen Wahrnehmungswelt gefangen. Deshalb passen die Kaufentscheidungsprozesse des Kunden auch nicht mit den herkömmlichen Verkaufsprozessen der Verkäufer überein. Das ist der Grund dafür, dass nur 3-5 % aller Versuche, etwas zu verkaufen, auch erfolgreich sind. Welch eine Verschwendung von Zeit und Geld auf beiden Seiten.

1. Kundenreise zur Kaufentscheidung

Was löst eine Kundenreise zur Kaufentscheidung eigentlich aus – häufig ist es ein konkretes Problem oder ein konkreter Bedarf. In manchen Fällen führt erst Aufklärung der Anbieter dazu, dass sich Unternehmen wie auch private Endkunden eines Problems bewußt werden, das sie noch nicht wahrgenommen haben.

In dem Moment, wo es mehr oder minder schmerzhaft bestätigt wird, beginnt der Kunde an der Problemlösung zu arbeiten. Schon bei der genauen Beschreibung des Bedarfes ist oftmals externe Unterstützung hilfreich, um die Aufgabe exakt zu lokalisieren.

Die Suche nach geeigneten Lösungspartnern hängt von  Art und Größe der Aufgabe ab, dies gilt auch für die Bewertung der empfangenen Angebote. Geeignete Bewertungskriterien kann eigentlich nur derjenige auswählen, der mit der Aufgabenstellung hinreichend tief vertraut ist. Anderenfalls drohen Fehlentscheidungen. Dies gilt auch für die Bewertung alternativer Lösungskonzepte. Hier wäre Beratungskompetenz gefordert.

Der Kaufprozess wird mit der Entscheidung über das beste Angebot abgeschlossen und danach soll die ausgewählte Lösung umgesetzt werden.  Hilfreich wäre es, wenn der Vertrieb den Kunden auf seinem Weg zur Entscheidung mit relevanten Informationen und sonstigen Wertbeiträgen unterstützen könnte. Das passiert viel zu selten.

2. Der alltägliche Vertriebsprozess

Vertriebsorganisationen gehen mit ihrem eigenen Markt- und Kundenverständnis auf „Auftragsjagd“ und

  • suchen Absatzchancen im Zielmarkt,
  • versuchen Vertriebsgespräche zu terminieren,
  • halten oder versenden Verkaufspräsentationen,
  • erstellen Angebote und
  • hoffen, dass sie den Zuschlag des Kunden finden.

Dabei wird nicht darauf geachtet, ob und wie der Kunde in seiner Kaufentscheidung vorankommt und was er hierzu benötigt. Es wird vielmehr aus der Perspektive des Anbieters agiert, eigene Teil-Ziele im Vertriebstrichter zu erreichen: eine möglichst große Zahl an Leads, Terminvereinbarungen, Präsentationen und Angeboten.

Dies verstellt häufig den Blick für die Interessen und Wünsche des Kunden, wie er den eigenen Entscheidungsprozess vorantreiben kann und möchte. Damit wird oft genug der Widerstand des Kunden gegenüber den Verkaufsanstrengungen des Verkäufers aktiviert. Sind die einzelnen Schritte zu groß, reißt der Faden und der Kunde blockiert. Ein Weg in die erfolgversprechendere Richtung sind einfach kleinere Schritte und Aktionen, denen der Kunde leichter folgen kann.

3. Die Lösung des Dilemmas

Wird der Vertriebsprozess so gestaltet, dass er dem Kunden hilft, seine Reise zur Kaufentscheidung durchzuführen, ist beiden Seiten geholfen:

Der Kunde erhält die Unterstützung, die er benötigt, um überzeugt den nächsten Schritt gehen zu können. Der Verkäufer leistet seine Wertbeiträge für den Kunden in jeder Phase des Kaufentscheidungs-Prozesses und misst anhand der Kundenreaktionen, ob er noch auf dem gemeinsamen Pfad ist.

In jeder Phase des Vertriebsprozesses geht es darum,

  • das Vertrauen in den Verkäufer und das von ihm vertretene Unternehmen zu stärken,
  • möglichst viele entscheidungsrelevante Informationen vom Kunden zu gewinnen und
  • den Kunden stets den nächsten Schritt auf dem Weg zum Auftrag gehen zu lassen.

Ein Softwareanbieter hat seinen Absatzerfolg dadurch vergrößert, indem für jeden kleinen Schritt des Kunden ein konkreter Wertbeitrag angeboten wurde, der eine weitere Kundenreaktion auslöste und damit erfolgreiche Überzeugungsarbeit leistete. So sahen die Schritte im einzelnen aus:

  1. Die noch nicht problem-affine Zielgruppe wurde über die Website, Fachbeiträge und Vortragstätigkeiten über das Problem informiert, das der Anbieter mit seiner Software wirkungsvoll lösen kann. Unternehmen, die sich hierfür interessierten, haben über Google den Anbieter gefunden und stießen auf seine Landingpage.
  2. Dort konnte der Interessent gegen Preisgabe seiner Emailadresse ein Whitepaper herunterladen, das das Problem, seine Auswirkung und seine Lösung ausführlich darstellte. Der installierte Autoresponder sorgte dafür, dass aufbereitete passende Beispielfälle zum Empfänger gelangten und langsam Vertrauen in die Lösungskompetenz aufgebaut wurde.
  3. Eine 30 Tage kostenfrei zu nutzende Miniversion der Software wurde vom Interessenten abgerufen und half ihm, seinen Bedarf zu konkretisieren.
  4. Die Vorstellung verschiedener kundenspezifischer Softwarelösungen weckten weitergehendes Interesse und führten zum Abruf mehrerer Beratungs-Module. Diese brachten dem Anbieter ein tiefes Verständnis der Kundenprobleme und ermöglichten die Vorstellung einer kundenspezifischen Variante der Softwarelösung.
  5. Aufgrund der detaillierten Datenlage konnte dem Kunden vorgerechnet werden, wie sich diese Investition auf eine kostengünstigere, schnellere Geschäftsprozessabwicklung mit höherer Qualität auswirkt. Die Softwarelösung wurde sukzessive in der gesamten Organisation eingeführt.

In jeder Phase dieser gemeinsamen Reise zur Kundenentscheidung hat der Anbieter darauf geachtet, dass der Interessent konkrete Wertbeiträge für den nächsten Schritt erhalten hat und wurde im Gegenzug mit allen relevanten Informationen aus dem Kundenunternehmen versorgt.

Unternehmen, die ihren Vertrieb ressourcenschonend und erfolgreich zum Auftrag führen möchten, rufen hier die Checkliste „Kundenfahrplan zur Kaufentscheidung“ ab.

Auftragsprognose sicherer machen, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Auftrag, Entscheidung, Hilfe, Kunden, Kundenfahrplan, Kundenreise, Lösungskompetenz, Problemlösung, Verkäufer, Vertrauen

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