Transparenz Archives - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Untersuchte Unternehmen zeigten: 38% aller Kunden erwirtschafteten Verluste und blieben unentdeckt. Den Verlust dieser Kunden auf Null zu reduzieren würde das Betriebsergebnis mit einem Sprung um mehr als 100% nach oben treiben.

Unternehmensleitungen schenken dem Thema Profitabilität wenig Aufmerksamkeit, im Wesentlichen aus drei Gründen:

1. Es gibt keinen verantwortlichen „Kümmerer“ für Profitabilität

Am Ende des Tages ist natürlich stets die Geschäftsführung für mangelnde Profitabilität im Unternehmen verantwortlich. Aber funktional teilen sich die Verantwortung der Vertrieb – für die durchgesetzten Preise im Markt – und die für die Leistungserstellung verantwortlichen Führungskräfte, unterstützt von Abteilungen, die u.a. eine (Produkt-) Kalkulation durchführen. Die nicht unbeträchtlichen Gemeinkosten sind über alle anderen Funktionsbereiche im Unternehmen verteilt und werden oft über Gemeinkostenschlüssel in der Produktkalkulation berücksichtigt. Dies erweist sich zunehmend als problematisch: kleine Auftragsgrößen müssten stärker belastet werden, größere Aufträge könnten dagegen entlastet werden.

In den 80er Jahren machten die direkten Kosten ca. 80% der Gesamtkosten aus, heute sind es eher nur noch rund 60%. Deshalb sind die beliebten Deckungsbeitragsrechnungen heute auch immer kritischer hinsichtlich ihrer Aussagekraft zu bewerten. Der große Block der Gemeinkosten hat sich zur schweren Bürde nicht nur für die Kosten-Transparenz, sondern auch für die Profitabilität der einzelnen Kunden entwickelt.

2. Es gibt keine Transparenz der Kundenprofitabilität

Die Kosteninformationen des Rechnungswesens dienen mit ihren Angaben zu Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern eher der Gesamtkosten-Information der Kostenstellenverantwortlichen und der Feststellung der Besteuerungsgrundlage. Der Bezug zur Leistungserstellung und zu den abgewickelten Kundenaufträgen wird im Regelfall nicht ausreichend detailliert hergestellt.

Die Kosteninformationen folgen also eher der Aufbauorganisation in Unternehmen. Kundenaufträge laufen aber „quer“ durch viele Abteilungen und nehmen über die bezogenen Produkte und Dienstleistungen Ressourcen nicht nur aus der Produktion auf. Ergänzend werden diejenigen Abteilungen beansprucht, die zur Auftragsabwicklung beitragen. Deren Beiträge pro Auftrag und pro Kunde bleiben weitestgehend dem Wert nach unbekannt. Und das sind heute immerhin rund 40% der Gesamtkosten.

Was die Kundenprofitabilität angeht, sind Unternehmen heute nahezu „blind“ und haben allenfalls eine diffuse Vorstellung von der Kundenprofitabilität im einzelnen. Unternehmen sind häufig überrascht, wie groß die Unterschiede in der Profitabilität einzelner Kunden sind, selbst wenn diese noch Erträge erwirtschaften.

3. Es gibt daher keine wirksamen Sanierungsmaßnahmen

Wenn unklar ist, wieviele Ressourcen von Kunden für die Abwicklung ihrer erteilten Aufträge beansprucht werden, können keine Sanierungsmaßnahmen greifen, die dauerhaft das Problem mangelnder Kundenprofitabilität lösen.

Daher kommt es in der Praxis ja auch zu wenig hilfreichen Maßnahmen, die zwar von der Entschlußkraft der Unternehmensleitungen zeugen, aber eben nicht von einem profunden Sachverstand der Kosten, die Kunden beanspruchen. Sei es im Vertrieb, dem Rechnungswesen, der Logistik oder in anderen Abteilungen.

Mit der „Gießkanne“ über Personalkosten, Materialkosten oder andere Kostenarten zu wirken, wird den Kunden mit unterschiedlicher Auftragsgröße und unterschiedlichem Aufwand der Auftragsabwicklung nicht gerecht.

Wie sieht eine nachhaltig wirksame Lösung aus?

Relevante Daten zur Bestimmung der Kundenprofitabilität sind im Unternehmen nahezu vollständig vorhanden: neben Kostenstellendaten, Daten der Leistungserstellung (welches Produkt hat wie lange welche Maschine und andere Ressourcen in Anspruch genommen) und Vertriebsdaten (Kundenumsätze, Aufträge, Absatzmengen pro Produkt oder Dienstleistungen) müssen nur noch die Hauptaktivitäten von Mitarbeitergruppen mit Blick auf Produkte bzw. Kunden erfasst werden. Hier reichen gewöhnlich Schätzungen der Abteilungsleiter völlig aus, um hinreichend genaue Profitabilitätsanalysen zu erhalten.

Mit diesen Daten wird eine Unternehmensmodellierung z.B. für ein Geschäftsjahr vorgenommen, alle Kosten und Umsätze der Gewinn- und Verlustrechnung fließen vollständig hier ein. Das Ergebnis zeigt die Profitabilität aller Kunden im Detail. D.h. auch die Profitabilität der Aufträge oder der bezogenen Produkte für diesen Kunden kann ausgewiesen werden. Sehr aufschlussreich sind die Kosten der Auftragsabwicklung der Kunden – hier gibt es oft signifikante Unterschiede.

So ist es einleuchtend, dass z.B. zwanzig Kleinaufträge mit geringen Umsätzen über das Jahr verteilt die Kundenprofitabilität deutlich sinken lassen im Vergleich zu einem Kunden, der den gleichen Jahresumsatz erzielt und diesen auf zwei Aufträge verteilt. Dies ist nur ein kleines Beispiel von vielen weiteren, die bei näherer Betrachtung der Fakten klar erkennen lassen, warum die Profitabilität der Kunden so unterschiedlich ist. Werden nur Durchschnitts-werte in der Abteilung „Auftragsabwicklung“ betrachtet, ist der Wert der Information gering und erlaubt keine schlüssige Abhilfemaßnahme.

Bei Kunden mit kleiner Auftragsgröße müssten entweder die Preise deutlich erhöht werden (Mindermengenaufschläge..) oder diese Kunden erhalten eine andere Form der Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung, die z.B. erheblich kostengünstiger über einen Online-Shop abgewickelt wird. Eine derartige Maßnahme wäre über die in der Unternehmensmodellierung aufgedeckten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit harten, belastbaren Fakten für jedermann einsichtig und akzeptabel. Außerdem kann diese Alternative leicht im Modell mit Blick auf die zu erwartenden Ergebnisse durchgerechnet werden.

Es ist wesentlich einfacher, den Gewinn mit gezielten Maßnahmen in der eigenen Kundenbasis um 40% zu erhöhen als den Umsatz in gleicher Höhe. Dafür lohnt sich die Suche und der Blick auf die Verlustbringer.

Interessierte Unternehmen sind eingeladen, mit ihren ausgewählten Daten einen kostenfreien Kurzcheck ihrer Kundenprofitabilität abzurufen. Das Ertragspotenzial wird ebenfalls in erster Annäherung bestimmt. Zum Kurzcheck Kundenprofitabilität geht es hier.

Mehr Performance mit passenden Prozessen — Bessere Vertriebsergebnisse durch professionelle Vertriebsprozesse

Michael J. Webb hat Anfang November in seinem Blog die Frage gestellt, wie man am besten das Interesse von Vertriebsmanagern an Prozess-verbesserungen gewinnt. Gerade wenn sie so vielen konkurrierenden Prioritäten in ihrem Verkaufsalltag ausgesetzt sind.

Führungskräfte, die für die Qualität ihrer Produkte in der Herstellung verantwortlich sind, gehen an die Aufgabe „Prozessoptimierung“ systematischer heran. Neben der Definition des Problems werden Fakten gesammelt und die notwendigen Aktivitäten in eine logische Abfolge gebracht. Vertriebsleiter sehen dagegen Prozessverbesserungen als Konkurrenz zu ihren anderen Prioritäten: Kunden erwarten Antworten in Form von Angeboten, Verkaufsgespräche mit Keyaccounts sind vorzubereiten und möglichst erfolgreich abzuschließen. Da bleibt keine Zeit und Luft für die lästig fallende Auseinandersetzung mit Vertriebsprozessen.

Vertriebsmanager lösen ihre Kernaufgaben eher nicht mit einer klaren Prozessorientierung. Das eigentliche Problem ist jedoch, dass die Randbedingungen verkäuferischer Arbeit sich häufig gegen prozessorientiertes Denken und Verhalten richten:

die Geschäftsleitung äußert Interesse nur daran, ob die Umsatzziele erreicht werden, nicht dagegen wie. Die Erfahrung erfolgreichen Vorgehens werden nicht geteilt. Das Lernen aus Fehlern unterbleibt.
Vertriebsmitarbeiter erhalten persönliche Provisionen und Boni, selten werden Team-Ergebnisse verprovisioniert. Individuell gegebene Anreize fördern den Wettbewerb, statt die Zusammenarbeit innerhalb eines Verkaufs-Prozesses. Fehler werden nicht diskutiert, erfolgreiche Vorgehensweisen behalten die Verkäufer lieber für sich.
Es gibt keine klare, breite Zustimmung innerhalb des Unternehmens, welche spezifischen Vertriebsaktivitäten erfolgreich sind und welche nicht funktionieren. Im ersten Fall wird ein Mehrwert erzielt, im zweiten Verschwendung vertrieblicher Ressourcen.

Vertriebsorganisationen haben weder ein ausgeprägtes Verständnis des Wertstromes für den Kunden, noch kennen sie deren Einflussgrößen. Daher gibt es hierzu in der Praxis nur wenige Daten und keine saubere Ursache-Wirkungs-Analyse. Den meisten Unternehmen fällt es schwer, Blindleistungen im Vertriebsprozess zu verorten und abzustellen.

Um das Verständnis für Vertriebsprozesse zu entwickeln, muss der Vertrieb über eine einfache Brücke gehen können. Michael J. Webb hat festgestellt, dass mit dem Begriff „Unerwünschte Ergebnisse“ ein verständlicher Zugang für Vertriebsteams gefunden werden konnte, um den Fortschritt im Vertriebsprozess messen zu können.

Ein unerwünschtes Ergebnis ist ein messbarer Effekt, Ergebnis oder ein Ereignis, das auf dem Weg zum Abschluss hemmt. Dieser Begriff unterscheidet Fakten und Beweise von Interpretationen und Mutmaßungen ihrer möglichen Ursachen. Damit können sich alle beteiligten Parteien klarer und eindeutiger mit problemhaften Situationen im Vertrieb beschäftigen.

In der Auseinandersetzung mit dem Begriff „unerwünschtes Ergebnis“ kam ein Vertriebsteam zum Ergebnis, dass ihre bisherige Betrachtung vertrieblicher Aktivitäten zu ungenau und vage war. Nun konnten die Begriffe konkretisiert werden und führten damit zu Verbesserungen, auf die sie früher nicht gekommen wären.

In einem Unternehmen verschwendeten Mitarbeiter im Vertrieb enorm viel Zeit für die Suche nach aktuellen Kunden-Informationen, ihrer Vertriebs-Partner und den Produkten und Dienstleistungen, die sie benötigen. Führungskräfte hielten eine CRM-Software für die Lösung des Problems.

Die Arbeit mit dem Begriff „unerwünschte Ergebnisse“ führte in diesem Unternehmen allerdings zu anderen Fragen und Problemen. Eines von ihnen war die Aussage „Wir haben keine Mittel, um festzustellen, was für einen Außendienstmitarbeiter in der Kundenansprache funktioniert und was nicht“. Die Fragetechnik nach dem „Warum“ offenbarte eine interessante Reihe von weiteren, tieferen Ursachen:

Warum haben wir keine Mittel, um festzustellen, was funktioniert für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst und was nicht? Die Antwort: Vertriebspartner mussten nicht besonders angesprochen werden. Wir konnten unsere Zahlen bislang einfach durch die Unterzeichnung neuer Vertriebspartner sicherstellen.
Warum war dies so einfach möglich? Antwort: Es gab viele Orte, an denen unser Produkt stark nachgefragt war. Leider hat das althergebrachte Vorgehen nicht mehr funktioniert. Der Markt hatte sich verändert.

Das Unternehmen hat auf diese Marktveränderung nicht schnell genug reagiert. Es musste eine Wachstumsblockade feststellen. Die Führungskräfte erkannten erst mit diesem Hinterfragen die Notwendigkeit, genauer über vertriebliche Aktivitäten im Markt nachzudenken. Die ursprüngliche Idee für den Einsatz einer CRM-Software hätte das Problem einer überzeugenderen Vertriebspartner-Ansprache sicher nicht lösen können.

Wenn die Frage nach Prozessverbesserung mit andere Prioritäten des Vertriebes konkurriert, ist sie möglicherweise falsch gestellt. Hier hilft eher die Frage nach unerwünschten Hemmnissen innerhalb vertrieblicher Aktivitäten und nach deren Ursachen zu forschen. Dafür werden Daten und Fakten benötigt, die eine valide Beurteilung losgelöst von persönlichen Meinungen und Einschätzungen ermöglichen.

Mit diesen Antworten lassen sich selbst im Tagesgeschäft belastete Führungskräfte gewinnen, die notwendigen Entscheidungen zur Behebung der Mängel zu treffen. Ein erwünschter Nebeneffekt ist, dass sie so für den prozessorientierten Ansatz im Vertrieb gewonnen werden können.

Interessanterweise funktioniert diese gleiche Technik auch auf der praktischen Ebene des Verkaufsprozesses und ermöglicht valide Problemlösungen in der Kundenansprache und in der Führung des Kundendialoges bis zum Verkaufsabschluss.

Warum verlustreiche Kunden nicht enttarnt und saniert werden

3 Gründe, warum Vertriebsmanager den Erfolg von Process Excellence nicht nutzen

Abruf Checkliste „Vertrieb nachhaltiger Produkte“