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5 Annahmen, die den Verkaufserfolg im B2B-Vertrieb verhindern

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Probleme genau anvisieren
Vertriebsprobleme mit Fakten auf den Punkt bringen

Die Produktivität im Vertrieb und im Marketing zu verbessern, ist eine fordernde Aufgabe. Es gibt hierüber eine Vielzahl von Meinungen, Sichtweisen und Theorien in Unternehmen. Und es bleibt immer die Frage offen, wie man dies denn messen wolle. Michael J. Webb hat kürzlich in seinem Blog einen lesenswerten Beitrag publiziert (Five Assumptions That Prevent B2B Sales and Marketing Improvements and How Lean Process Excellence Avoids Them), der diesem Beitrag gekürzt zugrunde liegt.

Viele Entscheider scheitern an der Verbesserung der Vertriebsleistung, weil sie fehlerhafte Annahmen für ihre Entscheidungen zugrundelegen. Maßnahmen auf dieser Basis können natürlich keine Verkaufserfolge produzieren.

Die Handlungsalternative sieht eher so aus:

  • belastbare Daten und Fakten im Vertrieb und im Marketing gewinnen,
  • auf dieser Basis Kernursachen für Vertriebsergebnisse entwickeln und
  • dazu passende Gegenmaßnahmen praktisch einsetzen und ihre Ergebnisse messen.

Diese 5 fehlerhaften Annahmen von Entscheidern für Vertrieb und Marketing blockieren am häufigsten den gewünschten Vertriebserfolg:

1. Annahme: Das Problem ist die Vertriebsabteilung

Diese Annahme ist besonders tückisch, da sie gerade diejenigen beschuldigt, auf deren Mitwirkung das Unternehmen angewiesen ist. Wenn Unternehmensleitungen über die Ursachen mangelnder Vertriebsleistungen spekulieren und den Vertrieb heftig unter Beschuss nehmen, ist dies zunächst einmal kein konstruktiver Lösungsansatz.

Das bedeutet nicht, dass nicht auch im Vertrieb und Marketing Fehler zu korrigieren wären. Allerdings sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vertrieb komplexer als vermutet. Wer kein tiefes Verständnis der Zusammenhänge z.B. der Kaufentscheidung seiner Kunden entwickelt hat, wird auch nur eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Ohne nachvollziehbare Fakten kann es keine  erfolgversprechenden Gegenmaßnahmen geben.

2. Annahme: Neue Prozesse lösen das Problem

Erleichtern neue Prozesse die Arbeit, haben Mitarbeiter kein Problem damit , sie auch praktisch umzusetzen. Schwieriger wird es, wenn neue Prozesse mehr und härtere Arbeit notwendig machen: ist der Mehrwert für die Betroffenen bzw. für den Kunden nicht erkennbar, reagiert gerade der Vertrieb oft mit einer Verweigerung.

Ein neuer Prozess, der nur dem Informationsbedürfnis des Managements dient, ist nicht zielführend. Darunter leiden viele CRM-Implementierungen in Unternehmen, die es nicht verstanden haben, auch dem Vertrieb einen klaren Vorteil für ihre Marktbearbeitung zu vermitteln. Wenn Kunden dem neuen  Vertriebsprozess nicht folgen, warum sollten es die Vertriebsmitarbeiter tun?

3. Annahme: außerhalb des Vertriebes wird  das Problem erkannt und verstanden

Häufig glauben Unternehmensbereiche außerhalb des Vertriebes zu wissen, woran es denn krankt, ein Strom von Meinungen kann sich dann zu einer scheinbaren Gewissheit verdichten. Der Hinweis, dass der betroffene Vertrieb vor lauter  (Problem-) Bäumen den Wald nicht erkennt, hilft auch nur begrenzt weiter.

So zeigen eher die Fertigungsabteilungen, wie sich mangelnder Output beheben lässt. Auf der Basis von Fakten werden Problemlösungen geschaffen, die für den Kunden Qualität, Kosten und Termine im gewünschten Rahmen sicherstellen. „Meinungsbilder“ benachbarter Abteilungen leisten kaum einen Lösungsbeitrag. Hier hilft nur ein tiefes Verständnis von Ursache-Wirkungsbeziehungen und die Messung relevanter Kenngrößen.

Diese Vorgehensweise bringt auch im Vertrieb die gewünschten Ergebnisse und führt dort zu einem beträchtlichen Know-How-Gewinn.

4. Annahme: Training als Allzweckwaffe für bessere Vertriebsergebnisse

Auch wenn die persönlichen Fähigkeiten und das Wissen im Vertrieb und Marketing verbessert werden können, Trainingsmaßnahmen generell stärken noch nicht die Performance eines Unternehmens. Viele Entscheider sind aber bei mangelnder Vertriebsperformance gleich mit einem Bündel von Trainingsmaßnahmen zur Stelle. Es wird etwas getan, durch den Vertrieb geht ein Ruck – aber ob das Trainingsprogramm wirklich die Ursachen schlechter Vertriebsleistungen behebt, weiß kein Mensch. Es ist also nur Aktionismus, der wertvolle Ressourcen verschwendet – und das verursachende Problem nicht dauerhaft behebt,

Solange die Ursachen nicht auf der Basis von Fakten geklärt sind, Finger weg von Trainingsmaßnahmen jeglicher Art.

5. Annahme: Der Entscheider kennt die Lösung

Es gibt sie immer wieder, die charismatischen Entscheider im Vertrieb, die ohne die Augen öffnen zu müssen, ganz genau wissen, woher das Absatzproblem kommt. Es wird dann schnell, forsch und entschlossen über eine Maßnahme entschieden – ohne Ergebnisse zu verbessern.

Dies überrascht denn auch nicht, der Katalog der „Wundermittel“ besteht häufig aus einem neuen Vergütungssystem (der Vertreib braucht vernünftige Anreize..), dem neuen CRM-System (dann geht alles wie von alleine..), einem Vertriebstraining (zur Stärkung der verkäuferischen Überzeugungskraft..), einer neuen Verkaufsgebiets-Aufteilung (um die Potenziale stärker auszuschöpfen..) oder einem Austausch der Verkaufsmannschaft (wir brauchen mehr „Siegertypen“..).

Gegen die vorgenannten Einzelmaßnahmen ist grundsätzlich nichts einzuwenden, wenn sie nachvollziehbar zur Problemlösung beitragen können. Und daran hapert es gewöhnlich – Schnellschüsse dieser Art sorgen nur für eine hohe Frequenz in der Besetzung von Führungspositionen im Vertrieb. Erfolgreicher und nachhaltiger wirkt die Datenanalyse im Vertrieb und daraus abgeleitete Maßnahmen. Dies dauert möglicherweise ein paar Tage mehr als der „Schnellschuss“, wird aber von einer Vertriebsmannschaft besser verstanden und umgesetzt.

Wie Unternehmen fehlerhafte Annahmen im Vertrieb und Marketing vermeiden

Eine wichtige Voraussetzung ist eine aussagefähige Datenbasis im Vertrieb und Marketing. Daten über reine Auftrags- und Rechnungsdaten hinaus gehören dazu. Ein CRM System kann – regelmäßiger Input vorausgesetzt – sehr unterstützen.

Die Realität sieht allerdings weniger erfreulich aus: es gibt weder ein klares Regelwerk, wie Vertriebsaktivitäten (lukrative Aufträge in der Zielgruppe gewinnen..) ablaufen sollen, noch Daten aus den Vertriebsprozessen, die für eine belastbare Formulierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vertrieb herhalten können. Dies gilt leider auch für Kundendaten (Potenzial, Bedarf, Zufriedenheit, Bindung, etc.)

Dann helfen ein weißes Blatt Papier und Führungskräfte aus verschiedenen Abteilungen, die sich mit dem Problem auseinandersetzen und sich die Frage stellen, welche Probleme genau bestehen und welche Daten darauf hinweisen.

Als sehr hilfreiche Methode hat sich die Frage und Klärung der „unerwünschten Resultate“ erwiesen, die in Verbindung mit einer kritischen Haltung zu den weiteren Fragen führt, was diese unerwünschten Resultate verursacht und woran sie sich messen lassen.

Erst wenn die Kernursachen aufgedeckt sind, lassen sich wirkungsvolle Gegenmaßnahmen entwickeln, die dann aber auf der Basis harter Fakten auch ihre Wirkung im Markt bei den Kunden entfalten können. Ein erster Test der Vertriebsperformance wird hier bereitgestellt, er ermöglicht erste Hinweise für Verbesserungen im Vertrieb mit hohem Erfolgspotenzial.

3 Gründe, warum Vertriebsmanager den Erfolg von Process Excellence nicht nutzen

3 Gründe, warum Vertriebsmanager den Erfolg von Process Excellence nicht nutzen

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Mehr Performance mit passenden Prozessen
Bessere Vertriebsergebnisse durch professionelle Vertriebsprozesse

Michael J. Webb hat Anfang November in seinem Blog die Frage gestellt, wie  man am besten das Interesse von  Vertriebsmanagern an  Prozess-verbesserungen gewinnt. Gerade wenn sie so vielen konkurrierenden Prioritäten in ihrem Verkaufsalltag ausgesetzt sind.

Führungskräfte, die für die Qualität ihrer Produkte in der Herstellung  verantwortlich sind, gehen an die Aufgabe „Prozessoptimierung“ systematischer heran. Neben der Definition des Problems werden Fakten gesammelt und die notwendigen Aktivitäten in eine logische Abfolge gebracht. Vertriebsleiter sehen dagegen Prozessverbesserungen als Konkurrenz zu ihren anderen Prioritäten: Kunden erwarten Antworten in Form von Angeboten, Verkaufsgespräche mit Keyaccounts sind vorzubereiten und möglichst erfolgreich abzuschließen. Da bleibt keine Zeit und Luft für die lästig fallende  Auseinandersetzung mit Vertriebsprozessen.

Vertriebsmanager lösen ihre Kernaufgaben eher nicht mit einer klaren Prozessorientierung. Das eigentliche Problem ist jedoch, dass die Randbedingungen verkäuferischer Arbeit sich häufig gegen prozessorientiertes Denken und Verhalten richten:

  • die Geschäftsleitung äußert Interesse nur daran, ob die Umsatzziele erreicht werden, nicht dagegen wie. Die Erfahrung erfolgreichen Vorgehens werden nicht geteilt. Das Lernen aus Fehlern unterbleibt.
  • Vertriebsmitarbeiter erhalten persönliche Provisionen und Boni,   selten werden Team-Ergebnisse verprovisioniert. Individuell gegebene Anreize fördern den Wettbewerb, statt die Zusammenarbeit innerhalb eines Verkaufs-Prozesses. Fehler werden nicht diskutiert, erfolgreiche Vorgehensweisen behalten die Verkäufer lieber für sich.
  • Es gibt keine klare, breite Zustimmung innerhalb des Unternehmens, welche spezifischen Vertriebsaktivitäten erfolgreich sind und welche nicht funktionieren. Im ersten Fall wird ein Mehrwert erzielt, im zweiten Verschwendung vertrieblicher Ressourcen.

Vertriebsorganisationen haben weder ein ausgeprägtes Verständnis des Wertstromes für den Kunden, noch kennen sie deren Einflussgrößen. Daher gibt es  hierzu in der Praxis nur wenige Daten und keine saubere Ursache-Wirkungs-Analyse. Den meisten Unternehmen fällt es schwer, Blindleistungen im Vertriebsprozess zu verorten und abzustellen.

Um das Verständnis für Vertriebsprozesse zu entwickeln, muss der Vertrieb  über eine einfache Brücke gehen können. Michael J. Webb hat festgestellt, dass mit dem Begriff  „Unerwünschte Ergebnisse“ ein verständlicher Zugang für Vertriebsteams gefunden werden konnte, um den Fortschritt im Vertriebsprozess messen zu können.

Ein unerwünschtes Ergebnis ist ein messbarer Effekt, Ergebnis oder ein Ereignis, das auf dem Weg zum Abschluss hemmt. Dieser Begriff unterscheidet Fakten  und Beweise von Interpretationen und Mutmaßungen ihrer möglichen Ursachen. Damit können sich alle beteiligten Parteien klarer und eindeutiger mit problemhaften Situationen im Vertrieb beschäftigen.

In der Auseinandersetzung mit dem Begriff „unerwünschtes Ergebnis“ kam ein Vertriebsteam zum Ergebnis, dass ihre bisherige Betrachtung vertrieblicher Aktivitäten zu ungenau und vage war. Nun konnten die Begriffe konkretisiert werden und führten damit zu Verbesserungen, auf die sie früher nicht gekommen wären.

In einem Unternehmen verschwendeten Mitarbeiter im Vertrieb  enorm viel Zeit für  die Suche nach aktuellen Kunden-Informationen, ihrer Vertriebs-Partner und den Produkten und Dienstleistungen, die sie benötigen. Führungskräfte hielten eine CRM-Software für die Lösung des Problems.

Die Arbeit mit dem Begriff  „unerwünschte Ergebnisse“ führte in diesem Unternehmen allerdings zu anderen Fragen und Problemen. Eines von ihnen war die Aussage „Wir haben keine Mittel, um festzustellen, was  für einen Außendienstmitarbeiter in der Kundenansprache funktioniert und was nicht“. Die Fragetechnik nach dem „Warum“ offenbarte eine interessante Reihe von weiteren, tieferen Ursachen:

  • Warum haben wir keine Mittel, um festzustellen, was funktioniert für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst und was nicht? Die Antwort: Vertriebspartner mussten nicht besonders angesprochen werden. Wir konnten unsere Zahlen bislang einfach durch die Unterzeichnung neuer  Vertriebspartner sicherstellen.
  • Warum war dies so einfach möglich? Antwort: Es gab viele Orte, an denen unser Produkt stark nachgefragt war. Leider hat das althergebrachte Vorgehen nicht mehr funktioniert. Der Markt hatte sich verändert.

Das Unternehmen hat auf diese Marktveränderung nicht  schnell genug reagiert. Es musste eine Wachstumsblockade feststellen. Die Führungskräfte erkannten erst mit diesem Hinterfragen die Notwendigkeit, genauer über vertriebliche Aktivitäten im Markt nachzudenken. Die ursprüngliche Idee für den Einsatz einer CRM-Software hätte das Problem einer überzeugenderen Vertriebspartner-Ansprache sicher nicht lösen können.

Wenn die Frage nach Prozessverbesserung mit andere Prioritäten des Vertriebes konkurriert, ist sie möglicherweise falsch gestellt. Hier hilft eher die Frage nach unerwünschten Hemmnissen innerhalb vertrieblicher Aktivitäten und nach deren Ursachen zu forschen. Dafür werden Daten und Fakten benötigt, die  eine valide Beurteilung losgelöst von persönlichen Meinungen und Einschätzungen ermöglichen.

Mit diesen Antworten lassen sich selbst im Tagesgeschäft belastete Führungskräfte gewinnen, die notwendigen Entscheidungen zur Behebung der Mängel zu treffen. Ein erwünschter Nebeneffekt ist, dass sie so für den prozessorientierten Ansatz im Vertrieb gewonnen werden können.

Interessanterweise funktioniert diese gleiche Technik auch auf der praktischen Ebene des Verkaufsprozesses und ermöglicht valide Problemlösungen in der Kundenansprache und in der Führung des Kundendialoges bis zum Verkaufsabschluss.