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Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

3 Gründe, warum Vertriebsmanager den Erfolg von Process Excellence nicht nutzen

3 Gründe, warum Vertriebsmanager den Erfolg von Process Excellence nicht nutzen

28. November 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Mehr Performance mit passenden Prozessen
Bessere Vertriebsergebnisse durch professionelle Vertriebsprozesse

Michael J. Webb hat Anfang November in seinem Blog die Frage gestellt, wie  man am besten das Interesse von  Vertriebsmanagern an  Prozess-verbesserungen gewinnt. Gerade wenn sie so vielen konkurrierenden Prioritäten in ihrem Verkaufsalltag ausgesetzt sind.

Führungskräfte, die für die Qualität ihrer Produkte in der Herstellung  verantwortlich sind, gehen an die Aufgabe „Prozessoptimierung“ systematischer heran. Neben der Definition des Problems werden Fakten gesammelt und die notwendigen Aktivitäten in eine logische Abfolge gebracht. Vertriebsleiter sehen dagegen Prozessverbesserungen als Konkurrenz zu ihren anderen Prioritäten: Kunden erwarten Antworten in Form von Angeboten, Verkaufsgespräche mit Keyaccounts sind vorzubereiten und möglichst erfolgreich abzuschließen. Da bleibt keine Zeit und Luft für die lästig fallende  Auseinandersetzung mit Vertriebsprozessen.

Vertriebsmanager lösen ihre Kernaufgaben eher nicht mit einer klaren Prozessorientierung. Das eigentliche Problem ist jedoch, dass die Randbedingungen verkäuferischer Arbeit sich häufig gegen prozessorientiertes Denken und Verhalten richten:

  • die Geschäftsleitung äußert Interesse nur daran, ob die Umsatzziele erreicht werden, nicht dagegen wie. Die Erfahrung erfolgreichen Vorgehens werden nicht geteilt. Das Lernen aus Fehlern unterbleibt.
  • Vertriebsmitarbeiter erhalten persönliche Provisionen und Boni,   selten werden Team-Ergebnisse verprovisioniert. Individuell gegebene Anreize fördern den Wettbewerb, statt die Zusammenarbeit innerhalb eines Verkaufs-Prozesses. Fehler werden nicht diskutiert, erfolgreiche Vorgehensweisen behalten die Verkäufer lieber für sich.
  • Es gibt keine klare, breite Zustimmung innerhalb des Unternehmens, welche spezifischen Vertriebsaktivitäten erfolgreich sind und welche nicht funktionieren. Im ersten Fall wird ein Mehrwert erzielt, im zweiten Verschwendung vertrieblicher Ressourcen.

Vertriebsorganisationen haben weder ein ausgeprägtes Verständnis des Wertstromes für den Kunden, noch kennen sie deren Einflussgrößen. Daher gibt es  hierzu in der Praxis nur wenige Daten und keine saubere Ursache-Wirkungs-Analyse. Den meisten Unternehmen fällt es schwer, Blindleistungen im Vertriebsprozess zu verorten und abzustellen.

Um das Verständnis für Vertriebsprozesse zu entwickeln, muss der Vertrieb  über eine einfache Brücke gehen können. Michael J. Webb hat festgestellt, dass mit dem Begriff  „Unerwünschte Ergebnisse“ ein verständlicher Zugang für Vertriebsteams gefunden werden konnte, um den Fortschritt im Vertriebsprozess messen zu können.

Ein unerwünschtes Ergebnis ist ein messbarer Effekt, Ergebnis oder ein Ereignis, das auf dem Weg zum Abschluss hemmt. Dieser Begriff unterscheidet Fakten  und Beweise von Interpretationen und Mutmaßungen ihrer möglichen Ursachen. Damit können sich alle beteiligten Parteien klarer und eindeutiger mit problemhaften Situationen im Vertrieb beschäftigen.

In der Auseinandersetzung mit dem Begriff „unerwünschtes Ergebnis“ kam ein Vertriebsteam zum Ergebnis, dass ihre bisherige Betrachtung vertrieblicher Aktivitäten zu ungenau und vage war. Nun konnten die Begriffe konkretisiert werden und führten damit zu Verbesserungen, auf die sie früher nicht gekommen wären.

In einem Unternehmen verschwendeten Mitarbeiter im Vertrieb  enorm viel Zeit für  die Suche nach aktuellen Kunden-Informationen, ihrer Vertriebs-Partner und den Produkten und Dienstleistungen, die sie benötigen. Führungskräfte hielten eine CRM-Software für die Lösung des Problems.

Die Arbeit mit dem Begriff  „unerwünschte Ergebnisse“ führte in diesem Unternehmen allerdings zu anderen Fragen und Problemen. Eines von ihnen war die Aussage „Wir haben keine Mittel, um festzustellen, was  für einen Außendienstmitarbeiter in der Kundenansprache funktioniert und was nicht“. Die Fragetechnik nach dem „Warum“ offenbarte eine interessante Reihe von weiteren, tieferen Ursachen:

  • Warum haben wir keine Mittel, um festzustellen, was funktioniert für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst und was nicht? Die Antwort: Vertriebspartner mussten nicht besonders angesprochen werden. Wir konnten unsere Zahlen bislang einfach durch die Unterzeichnung neuer  Vertriebspartner sicherstellen.
  • Warum war dies so einfach möglich? Antwort: Es gab viele Orte, an denen unser Produkt stark nachgefragt war. Leider hat das althergebrachte Vorgehen nicht mehr funktioniert. Der Markt hatte sich verändert.

Das Unternehmen hat auf diese Marktveränderung nicht  schnell genug reagiert. Es musste eine Wachstumsblockade feststellen. Die Führungskräfte erkannten erst mit diesem Hinterfragen die Notwendigkeit, genauer über vertriebliche Aktivitäten im Markt nachzudenken. Die ursprüngliche Idee für den Einsatz einer CRM-Software hätte das Problem einer überzeugenderen Vertriebspartner-Ansprache sicher nicht lösen können.

Wenn die Frage nach Prozessverbesserung mit andere Prioritäten des Vertriebes konkurriert, ist sie möglicherweise falsch gestellt. Hier hilft eher die Frage nach unerwünschten Hemmnissen innerhalb vertrieblicher Aktivitäten und nach deren Ursachen zu forschen. Dafür werden Daten und Fakten benötigt, die  eine valide Beurteilung losgelöst von persönlichen Meinungen und Einschätzungen ermöglichen.

Mit diesen Antworten lassen sich selbst im Tagesgeschäft belastete Führungskräfte gewinnen, die notwendigen Entscheidungen zur Behebung der Mängel zu treffen. Ein erwünschter Nebeneffekt ist, dass sie so für den prozessorientierten Ansatz im Vertrieb gewonnen werden können.

Interessanterweise funktioniert diese gleiche Technik auch auf der praktischen Ebene des Verkaufsprozesses und ermöglicht valide Problemlösungen in der Kundenansprache und in der Führung des Kundendialoges bis zum Verkaufsabschluss.


Auftragsprognose sicherer machen, Lukrative Aufträge gewinnen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Führungskultur, Hemmnisse, Lernkurve, Teamerfolg, Transparenz, Ursache-Wirkungs-Beziehung, Verkaufserfolg, Vertriebsprozess

Vertriebserfolg mit überzeugender Nachhaltigkeit stärken

13. Februar 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Nachhaltigkeit erweist sich zunehmend als Treiber für den Vertriebserfolg. Unternehmen mit einer glaubwürdigen Umsetzung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie sind wirtschaftlich erfolgreicher, weil sie die besten Talente an sich binden, profitablere Produkte vermarkten und in wachsenden Marktsegmenten von anspruchsvollen Kunden gesucht werden. Billig allein zählt nicht mehr, nachhaltig gut über die Lebensdauer des Produktes punktet in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und wird sozialer Verantwortung gerecht.

1. Stark wachsender Markt für nachhaltige Produkte

Die Zielgruppe der LOHAS steht für „Lifestyle of Health and Sustainability“ und beschreibt einen neuen Konsumententyp, der sich in seinem Lebensstil an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientiert. Diese gut ausgebildete und kaufkraftstarke Zielgruppe wird von dem Umweltökonom Prof. Dr. Werner F. Schulz der Universität Hohenheim im Herbst 2008 auf  mindestens 8 Millionen Menschen in Deutschland geschätzt, Tendenz weiter steigend. In der von ihm verfassten Vorstudie „Megatrend Nachhaltigkeit“ schätzt Prof. Schulz, dass der Trend weiter andauern werde und die Wirtschaft hierauf stärker reagieren müsse.

Der finanzstarken und kaufkräftigen Zielgruppe wird ein Marktpotenzial hierzulande von ungefähr 300 bis 400 Milliarden Euro jährlich zugesprochen. Damit bewegen LOHAS einen Markt von Nachhaltigkeit unterstützenden  Produkten und Dienstleistungen, der von Nahrungsmitteln über Bekleidung, Kosmetik und Fitness bis hin zu Tourismus, alternativer Mobilität und energieeffizientem Wohnen reicht.

So wie in Konsumgütermärkten LOHAS auf Qualität und Langlebigkeit sowie ökologische Unbedenklichkeit und Gesundheit Wert legen, ist auch im Investitionsgüterbereich eine Entwicklung festzustellen, die von der partiellen Betrachtung der reinen Beschaffungspreise abrückt und zunehmend die Gesamtkosten der Investitionsgüter über die geplante Nutzungsdauer bis hin zu Energieverbräuchen und Recyclefähigkeit betrachtet. Das in der Anschaffung teurere Produkt kann sehr wohl über die Nutzungsdauer mit erheblich geringeren Betriebs- und Energiekosten punkten und z.B. umweltfreundlicher und kostengünstiger zu betreiben und zu entsorgen sein. Beschaffungskriterien, die den Anforderungen an Nachhaltigkeit gerecht werden, decken mehrere Aspekte ab und sorgen dafür, das Kunden mit diesen Produkten auch wirtschaftlich gut fahren.

Unternehmen, die diese wachsenden Märkte zuerst bedienen, werden sich hiervon eine gute Scheibe abschneiden können. Da die Teilmärkte für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich entwickelt sind und nach Aussage von Prof. Schulz noch unausgeschöpftes Potenzial vorhanden ist, hat jeder Anbieter, der Nachhaltigkeit in seinem Unternehmen glaubwürdig umsetzt, gute Expansionschancen.

2. Durch  nachhaltige Produktion Kosten senken

Produktionsverfahren, die weniger Rohstoffe und Energie zur Herstellung von Produkten benötigen, stehen hoch im Kurs. Weiter wird an der Vermeidung oder zumindest an der Reduktion von Emissionen, wie CO2, Lärm und andere Schadstoffe, gearbeitet. Auch wenn insbesondere zum Thema Energieverbrauch zunächst Investitionen in energieeffiziente Anlagen und Einrichtungen notwendig werden, so sind diese ausgesprochen rentabel und haben ein großes Kostensenkungspotenzial. Anstrengungen lohnen sich hier, wie in einem Beitrag der VDI nachrichten vom 21. Januar 2011 zu lesen war, mit bis zu 17% Ertragssteigerung der untersuchten Unternehmen. Konsequent umgesetzte Nachhaltigkeit sorgt also auch für bessere Profitabilität.

3. Mehr Gewinn mit nachhaltigen Produkten

Produkte, die Nachhaltigkeitsanforderungen erfüllen, werden von den Käufern gut bezahlt, dies ermöglicht Anbietern attraktive Renditen. Dies gilt umso mehr für die wendigen, marktnah aufgestellten Unternehmen, die sich frühzeitig auf diesen Trend eingerichtet haben und ihre Produktentwicklung schneller als der Wettbewerb abgeschlossen haben.

Der erfolgreiche Vertrieb nachhaltiger Produkte wird nicht über den Preis geführt, sondern über den über die Nutzungsdauer erzielten Kundennutzen, der in besonderer Weise auch den verantwortlichen Umgang mit wertvollen Ressourcen und Gesichtspunkte z.B. des Fair Trades berücksichtigt. Produkte, die unter Inkaufnahme starker Umweltverschmutzung oder sozialer Missstände wie Kinderarbeit etc. hergestellt werden, finden immer weniger Akzeptanz und stellen zunehmend auch für den Käufer eine Imagebelastung dar.

4. Image des Unternehmens im Markt verbessern

Was haben wir uns mit Blick auf Nachhaltigkeit vorgenommen und was haben wir erreicht? Sich zu den unterschiedlichen Anforderungen der Nachhaltigkeit zu bekennen, daran zu arbeiten und offen darüber zu berichten, wird von allen Stakeholdern heute mit großem Interesse wahrgenommen. Der Umgang mit den Fakten in der Öffentlichkeit zeigt Außenstehenden Integrität und Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung. Gelingt dem Unternehmen Nachhaltigkeit als umfassenden Prozess zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung darzustellen und in den einzelnen Handlungsfeldern auch konkret darzulegen, dann werden auch alltägliche Schwierigkeiten im Ringen um kleine Fortschritte dem Image des Unternehmens keinen Schaden zufügen, weil an anderer Stelle die Anstrengungen und kleinen Erfolge sichtbar werden, die aus kontinuierlicher und beharrlicher Umsetzung resultieren.

Dabei geht es immer um drei Themenbereiche:

  • Wirtschaftliche Ergebnisse: wie profitabel arbeitet das Unternehmen in seinen Märkten?
  • Ökologie: welche Verbesserungen im Ressourcen- und Energieverbrauch sowie in der Schadstoffvermeidung wurden erzielt?
  • Soziale Verantwortung: Wie werden die Ansprüche der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesellschafter und Nachbarn fair und ausgewogen bedient?

Auch wenn viele auf den Mega-Trend Nachhaltigkeit aufspringen, eine kritische Öffentlichkeit ist nur einen Mausklick entfernt. Abkürzungen zu gehen und Nachhaltigkeit nur in Hochglanzbroschüren zu proklamieren, wird rasch entlarvt. Wenn dagegen die Augen der Mitarbeiter vor Begeisterung glänzen, wenn sie über ihre Firma sprechen, zeigt dies sicher einen valideren Hintergrund. Nachhaltigkeit, die die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter befördert und den sozialen Dialog stärkt, ist ein starker Erfolgstreiber, der gerade auch in dynamischen Märkten Anpassungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität sicherstellt, weil die Orientierung von Führungskräften und Mitarbeitern an einem verständlichen und klaren Koordinatensystem gewährleistet ist.

In der Unternehmenskommunikation nach außen und nach innen bedeutet dies, Nachhaltigkeitsberichte mit nachvollziehbarer Selbstverpflichtung regelmäßig zu publizieren. Diese lassen sich im Verkaufsgespräch ebenso wirkungsvoll einsetzen wie bei der Mitarbeitergewinnung oder bei Behörden, wenn es darum geht, einen neuen Fertigungsstandort genehmigen zu lassen.

5. Attraktivität für Nachwuchskräfte steigern

Wer im Kampf um Nachwuchs-Talente bestehen will, ist mit einem überzeugend umgesetzten Nachhaltigkeitskonzept im Unternehmen sehr gut gerüstet. Sinnstiftende Arbeit und eine Mitarbeiterführung, die klare Ziele und Maßstäbe des Handelns vermittelt und zugleich Kreativität und Freiräume der Umsetzung zuläßt, setzen Engagement und Initiative der Mitarbeiter frei. Gut ausgebildete Nachwuchskräfte wollen genau dies.

Die breite und kontroverse Diskussion um die Präsenz der Social Media an Arbeitsplätzen zeigt, wie ernst es der jüngeren Generation damit ist, mitreden zu wollen, sich mit neuen Ideen einzubringen und Transparenz zu fordern, die vom mittleren Management teilweise als  bedrohlich empfunden wird.

Unternehmen mit einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmens- und Führungskultur werden engagierte Mitarbeiter halten können und im Kampf um Nachwuchstalente die Nase vorn haben. Zufriedene Mitarbeiter sind die Voraussetzung für zufriedene Kunden. An den unterschiedlichen Schnittstellen erlebt der Kunde, ob Anspruch und Wirklichkeit im Unternehmen zueinander passen.

Unternehmen, die erste konkrete Schritte für mehr Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen planen, erhalten hier wertvolle Hinweise zum Download.


Nachhaltig wirtschaften Tagged: Ansehen, Energiekosten, Fairness, Führungskultur, Imagegewinn, Kostensenkung, Kundenfokus, Life-Cycle-Cost, LOHAS, Mitarbeiterbindung, Nachhaltigkeit, Rechenschaftsbericht, Ressourcenschonung, Schadstoff-Reduktion, Transparenz, umweltfreundlich, Verpflichtung, Vertriebserfolg

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Wie Sie den Kundenwunsch nach nachhaltigeren Produkten bedienen

Die Nachfrage nach nachhaltig hergestellten Produkten und Dienstleistungen wächst in allen Branchen. Auch im Investitionsgütermarkt fordern Beschaffungsrichtlinien zunehmend belegbare Fakten als Ausweis eigener Nachhaltigkeit.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie hierauf glaubwürdig reagieren und bei Ihren Kunden punkten.

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