CRM Archives - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

First-Class-Vertrieb, den Kunden lieben

8. Juli 2015 by Michael Wentzke

First-Class-Vertrieb für nachhaltigen Markterfolg

Der Vertrieb soll Aufträge, Absatz und Umsatz bringen. Ein Vertrieb, den Kunden lieben – das mag in vielen Ohren zu sehr nach Kundengeschenken klingen. Das ist aber nicht gemeint. Häufig ist von der „Kundenfront“ die Rede, an der „Preiskriege“ und „Rabattschlachten“ ausgetragen werden. Das Vokabular der militärischen Auseinandersetzung ist gerade in Marketing und Vertrieb weit verbreitet und deutet auf Konfrontation hin. Das ist sicher keine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-Akquisition.

„Druckvoller“ Vertrieb ist kein Garant für volle Auftragsbücher und Kunden haben genau aus diesem Grund permanent das „Verkäufer-Warn-Radar“ eingeschaltet. Aus diesen Gründen lieben Kunden den Vertrieb:

Der Vertrieb versteht die Kundenaufgabe genau
Der Vertrieb zeigt, dass sein Unternehmen vergleichbare Lösungen bei vergleichbaren Kunden umgesetzt hat
Der Vertrieb leistet Beiträge zur Kundenentscheidung
Der Vertrieb kennt alle Kundenerwartungen zur Aufgabenlösung
Der Vertrieb berücksichtigt alle Entscheidungs-Kriterien des Kunden
Der Vertrieb achtet auf die Erfüllung der Zusagen nach dem Kaufabschluss

Der Preis kommt in dieser Aufzählung nicht vor. Nicht, dass er ganz unwichtig wäre, irgendwann kommt im Kaufentscheidungsprozess die Budgetfrage des Kunden auf den Tisch. Aber nicht zu Beginn und ein Preis ersetzt auch nicht die oben aufgeführten Punkte, die den Vertrieb in der Gunst des Kunden steigen lassen.

Vertriebsmanagement für einen First-Class-Vertrieb

Es ist eigentlich gar nicht soviel, was eine Vertriebsorganisation für Kunden bieten muss, damit diese gern kaufen. Diese fünf Themen sollte sich ein Unternehmen anschauen:

Die passenden Interessenten finden
Kunden zur Kaufentscheidung führen
Kunden halten und als Referenz gewinnen
Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation
Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

1. Die passenden Interessenten finden

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck im Markt, eine besondere Historie und Erfahrungen mit bestimmten Kundensegmenten. Wenn eigene Produkte und Dienstleistungen gut zu bestimmten Kundengruppen mit ihren typischen Bedürfnissen und Problemen passen: wunderbar, dies lässt sich auch leicht und überzeugend vermitteln.

Wer ein profundes Verständnis der Kundenaufgaben hat, tut sich auch leichter, Interessenten in seiner Sprache anzusprechen und Resonanz auszulösen. Kunden reden eher und lieber mit einem Vertrieb, der schon Verständnis vermittelt.

2. Kunden zur Kaufentscheidung führen

Wie oft werden Verkaufsgespräche als zeitraubend empfunden: es fehlt der Wertbeitrag vom Verkäufer für den Interessenten oder auch den Bestandskunden. Kunden benötigen auf dem Weg zu ihrer Kaufentscheidung die Unterstützung des Verkäufers, unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets eine passende Lösung der Aufgabe zu finden. Verkaufsdruck wirkt in dieser Phase eher kontraproduktiv. Gilt es doch in dieser Phase als Verkäufer Vertrauen aufzubauen.

Da gerade im Investitionsgüterbereich Kaufentscheidungen selten von einem Entscheider allein getroffen werden, sind die Erwartungshaltungen aller Beteiligten vom Verkäufer auszuloten und im Kundendialog mit den jeweils passenden Argumenten zu bedienen. Dazu ist Voraussetzung, dass alle Player beim Kunden vom Verkäufer erreicht werden.

Letztendlich kann der Vertrieb nur über eine nüchterne Bewertung der Auftragschancen und des erzielbaren Auftragsvolumens eine belastbare Umsatzprognose abgeben. Diese basiert auf Fakten aus dem Kundendialog auf dem Weg zum Vertragsabschluss.

3. Kunden halten und als Referenz gewinnen

Nach dem Vertragsabschluss schlägt die Stunde der Wahrheit für den Lieferanten: es gilt die Zusagen des Liefervertrages zu erfüllen. Auch wenn der Vertrieb oft nicht an der Umsetzung und Erfüllung der Lieferverpflichtung direkt beteiligt ist, so sollte er Tuchfühlung sowohl zum Kunden als auch zu den eigenen Kollegen halten. Dies signalisiert dem Kunden Wertschätzung und bestätigt ihn in der getroffenen Entscheidung.

Mit einem zufriedenen Kunden läßt sich leichter eine Referenz gewinnen und die Beziehung zu ihm vertiefen. Außerdem lässt sich in Erfahrung bringen, welche Produktmerkmale oder Dienstleistungen der Kunde besonders schätzt. Wer die Kundenwünsche im Detail kennt, kann sich darauf mit passenden Angeboten einstellen – auch für ein weiteres Folgegeschäft.

4. Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation

Viele Vertriebsorganisationen tun sich schwer damit, herauszufinden, was für ihre Verkäufer im Markt funktioniert und was nicht. Vertriebsleiter wählen zumeist intuitiv aus einem sehr begrenzten Repertoire ihre Handlungsoptionen aus, wenn die Vertriebsergebnisse nicht mehr stimmen. Die bessere Option wäre eine Korrektur nach Analyse der Zahlen, Daten und Zusammenhänge der vertrieblichen Aktivitäten und festgestellten Kundenreaktionen.

Unternehmen sind klar im Vorteil, wenn im Vertrieb nachvollziehbare Vorgehensweisen und klare Vertriebsprozesse die Chance geben, Daten zu gewinnen und auszuwerten. Dies ermöglicht Lernkurven und erleichtert dem Vertrieb die Arbeit im Markt.

5. Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

Kunden erleben Unternehmen an allen Schnittstellen nach außen, nicht nur im Vertrieb oder der Vertriebsunterstützung. Gerade bei der Leistungserstellung spielen nahezu alle anderen Abteilungen ihre Rolle, einen Beitrag zur Kundenzufriedenheit zu leisten. Daher ist ein isolierter Vertrieb ohne gut funktionierende Schnittstellen zu den anderen Abteilungen wortwörtlich „allein auf weiter Flur“.

Ein Kundenauftrag wandert im Regelfall durch das Unternehmen. Dies sollte konfliktfrei und mit gemeinsamem Verständnis aller Beteiligten erfolgen. Mauern zwischen Abteilungen sind nicht hilfreich und verhindern schnelle, schlanke Prozesse.

Auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation

Das Kundenvertrauen aufzubauen und über die Dauer der Kundenbeziehung nicht zu enttäuschen, ist aus Kundensicht sehr viel wert. Und möglicherweise das Zünglein an der Waage für die Entscheidung in die eine oder andere Richtung. Die sachlichen Kriterien des Angebotes müssen stimmen, aber am Ende entscheiden die scheinbar „weichen“ Faktoren. Wer die Kunden- und Entscheider-Erwartungen besser in seiner Verkaufsargumentation berücksichtigt, überzeugt nachhaltiger. Dazu gehört weniger Talent als Aufmerksamkeit und die Konsequenz richtiger Fragen im Kundendialog.

Mit einem strukturierten Fragebogen können Unternehmen feststellen, wieweit sie auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation vorangeschritten sind. Wenige Fragen zu den fünf relevanten Themen bringen Klarheit, hier geht es zur anonymisierten und kostenfreien Umfrage.

Erfolgsfaktoren für den Verkauf frühzeitig erkennen

14. Juni 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wertbeiträge für den Kunden liefern — Welche Frühindikatoren den Verkaufserfolg anzeigen

Unternehmen fordern von ihrer Vertriebsorganisation zunehmend mehr Transparenz und Qualität in der Marktbearbeitung. Wenn es um die Umsetzung geht, kapitulieren viele Unternehmen vor ihrem eigenen Vertrieb und lassen am besten alles so, wie es war:

Verkäufer genießen größtmögliche Freiheit,
Auftragsprognosen sind kaum nachvollziehbar,
und der Status in den Vertriebsprojekten bleibt im Dunkeln.

Die lange Prägung der Verkäufer als Einzelkämpfer im Unternehmen, die hauptsächlich ihre Verkaufsprovisionen im Auge haben, wird dadurch noch verstärkt, dass in vielen Vertriebsorganisationen mit Verkaufswettbewerben der interne Wettbewerb verschärft wird und es keinen Anreiz gibt, sich detaillierter zu Verkaufsprojekten auszutauschen.

Da bleibt kein Platz für die Diskussion und den Austausch von „Best Practice“, geschweige denn für Lernkurven aus Lost-Order-Analysen, von denen alle Verkäufer profitieren könnten.

Dies ist neben der herrschenden Unternehmenskultur (Hauptsache Umsatz, alles andere interessiert nicht) auch einem Mangel von Führung im Vertrieb zuzuschreiben. Auch Einzelkämpfer im Vertrieb sind auf Teamunterstützung angewiesen und für eine valide Unternehmensplanung ist nun auch ein valider Auftrags-Forecast notwendig. Unternehmen haben auch nicht nur Top-Verkäufer in ihrer Mannschaft, gerade junge Verkäufer benötigen Unterstützung, wie sie ihre Kunden richtig ansprechen und ihren Verkaufsprozess gestalten.

So bleibt auch einem Verkaufsleiter zumeist nur der Blick in die „Glaskugel“, bis der Auftragseingang vermeldet wird oder eben nicht. Auch bei den Führungskräfte im Vertrieb scheint die Meinung noch weit verbreitet zu sein, dass die Ergebnisse vertrieblicher Arbeit individueller Vertriebskunst entspringen, die sich jeglicher Prognose entziehen.

Die Transparenz vertrieblicher Arbeit bleibt so im Dunkeln. Verlassen Verkäufer das Unternehmen nehmen sie oft ihre Kunden mit, ein Nachfolger hat es extrem schwer , den Faden zum Kunden wieder aufzugreifen. Unter Risikogesichtspunkten kann eine Unternehmensleitung diese Umstände nicht tolerieren.

Auch die von Vertrieben vielgescholtenen CRM-Werkzeuge ändern daran wenig. Wird kein Wertbeitrag für den Verkäufer erkennbar, empfindet er dieses Werkzeug nur als „Kontrollinstrument“ der Vertriebsleitung und nicht als Instrument der Selbststeuerung und der wirksamen Zusammenarbeit mit seinem Vertriebsteam. Die Motivation, Datenpflege zu betreiben, sinkt dann beträchtlich. Dies erklärt, warum deutlich mehr als 50% aller CRM-Projekte in Unternehmen gescheitert und zu Investitionsruinen verkümmert sind.

Es geht natürlich auch anders: wenn Vertriebserfolg nicht als das Geschenk begnadeter Verkäufer begriffen wird, sondern auch als Ergebnis systematischer , „handwerklicher“ Vertriebsarbeit. Dann werden Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktivitäten erkennbar. Heute werden nur 3-5 % aller Vertriebsprojekte mit einem Auftrag abgeschlossen. Die Potenziale für eine größere Hitrate sind beträchtlich, doch solange der Einzelkämpfer nicht unterstützt und geöffnet wird, bleibt es eben bei dieser Verschwendung von teurer Vertriebsressource.

Verkäufer reklamieren gern für sich, dass sie mit Menschen auf der Kundenseite zu tun haben und daher jeder Kunde so verschieden sei. Trotzdem gibt es eine Struktur auch in der vertrieblichen Arbeit. Ein Kundendialog hat zwei sehr klare Ergebnisse zu bringen: was möchte der Kunde genau und wie entscheidet er darüber auf der einen Seite und welche Botschaften des eigenen Unternehmens sind beim Kunden auf der anderen Seite zu platzieren, damit dieser überzeugt wird.

Die Frühindikatoren für Vertriebserfolg verbergen sich in 5 Themenbereichen und sind mit einfachen Fragen aus der Vertriebspraxis erschließbar. Sie sind gleichzeitig der Schlüssel zu einer klaren Vertriebssystematik, die zu messbaren Kundenreaktionen auf dem Weg zu seiner Kaufentscheidung führen. Interessenten können hier erfahren, welche Frühindikatoren den Vertriebserfolg valide anzeigen:

Frühindikatoren für Verkaufserfolg messen

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

27. April 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem „Bauchgefühl“ des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal „gemessen“ zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit „unentdeckt“ blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, „wie der Vertriebsmitarbeiter zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden“ und „das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit“. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden „Erfolgsfaktoren“ die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

Lieferzeit,
Liefermenge und
Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

Qualität,
Kosten,
Verfügbarkeit und
kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.