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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

27. April 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen
CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem „Bauchgefühl“ des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal „gemessen“ zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit „unentdeckt“ blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg
CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, „wie der Vertriebsmitarbeiter  zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden“ und „das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit“. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden „Erfolgsfaktoren“ die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

  • Lieferzeit,
  • Liefermenge und
  • Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

  • Qualität,
  • Kosten,
  • Verfügbarkeit und
  • kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn  und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, CRM, Kundendialog verbessern, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: CRM, Erfolg, Kennzahlen, Kundenzufriedenheit, Leistungsmanagement, Qualität, Vertrieb, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung

Die 6 wichtigsten Hemmnisse auf dem Weg zum Verkaufserfolg

Die 6 wichtigsten Hemmnisse auf dem Weg zum Verkaufserfolg

16. Oktober 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

 

Hemmnisse im Vertriebsalltag
Hemmnisse im Vertrieb erkennen und überwinden

Der Prozessgedanke ist in Vertrieb und Marketing noch nicht weit verbreitet. Viele Kritiker glauben gar, Vertriebsorganisationen seien immun gegen Verbesserungen ihrer Abläufe und Prozesse und würden nur nach Verkaufs-abschlüssen jagen. Dass im Vergleich zur Fertigung und Produktion deutliche Defizite diesbezüglich bestehen, ist offenkundig: Forschungsinstitute belegen seit vielen Jahren, dass rund ein Drittel der Vertriebskapazität verschwendet wird. Folgende Gründe sind hierfür maßgeblich verantwortlich: 

  • Fehlendes Wissen : immer wiederkehrende Aktivitäten im Vertrieb lassen sich mit geeigneten Prozessen so bündeln, dass die Qualität der Zusammenarbeit und der Kundennutzen deutlich wachsen. Häufig wird mit viel zu großem Aufwand „das Rad immer wieder neu erfunden“. 
  • Fehlende Prozessorientierung: eine einseitige Orientierung auf Vertriebsergebnisse verstellt häufig den notwendigen Blick auf die Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktionen, die Auftragseingang und Umsatz bewirken sollen.
  • Fehlende Informationen: Daten aus dem Vertriebsprozess sind nicht vollständig verfügbar, es gibt kaum Unterstützung durch das CRM-System. Fehlende Daten erschweren die Standortbestimmung.
  • Zuwenig verkaufsaktive Zeit: Unternehmen unterschätzen die Auswirkungen administrativer Aufgaben bei der Gewinnung wichtiger Informationen vom Kunden und von Wettbewerbern und belasten den Vertrieb mit Verwaltungsaufgaben.
  • Wahl falscher Anreizsysteme: Verkäufer übergehen wegen einseitiger  Absatzorientierung die zum Verkaufsabschluss  relevanten Erfolgstreiber. Wichtige Zwischenschritte werden nicht sorgfältig genug bearbeitet, wie z.B. die umfassende Aufnahme der Informationen von Kundenentscheidern. 
  • Führungskultur: in vielen Unternehmen haben Verkäufer stets im Hinterkopf, dass jede gelieferte Information aus dem Markt auch gegen sie verwandt werden kann. Eine Verkaufsorganisation lebt vom  Informationsaustausch in beiden Richtungen: Informationen aus dem Markt und Daten für den Vertrieb sind Voraussetzung für hohe Wertschöpfung.

Prozessorientierung im Vertrieb stärkt die zielgerichtete Aktivitäten und unterstützt in der planvollen Marktbearbeitung. Verkäufer überwinden mit diesem „Gerüst“ interne und externe Barrieren viel erfolgreicher. 

Einer der erfolgversprechendsten Wege, eine Verkaufsmannschaft zur aktiven Mitarbeit an der Gestaltung wirksamer Vertriebsprozesse zu bewegen, ist die Verkaufsarbeit für alle Beteiligten zu erleichtern und zu vereinfachen. 

An der Beseitigung von Bremsklötzen im Akquisitionsprozess und in der nachfolgenden Auftragsabwicklung sind alle involvierten Abteilungen einzubinden, nicht nur der Vertrieb. Prozessverbesserungen werden mit Elan dann vorangetrieben, wenn jeder erkennt, dass die Qualität der Zusammenarbeit deutlich steigt und der Vertrieb seinen Interessenten und Kunden einen spürbaren Mehrwert liefern kann. Einen ersten Hinweis auf die in diesem Zusammenhang wichtigen Fragestellungen erhalten Interessenten mit der kostenfrei downloadbaren Checkliste Vertriebsprozess. 


CRM, Lukrative Aufträge gewinnen, Profitabilität stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: CRM, Effizienz, Kundendialog, Kundenfokus, Kundeninformation, Kundenpotenzial, Kundenwert, Leadqualität, Marketing, Teamzusammenarbeit, Verkaufserfolg, Vertriebskosten, Vertriebsprozess

Warum CRM keine Absatzprobleme löst

Warum CRM keine Absatzprobleme löst

8. Oktober 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wordle aus dem Artikel
Top Prozesse in Vertrieb und Marketing

Zunächst einmal wird CRM in Unternehmen als Software begriffen, die Vertriebs- organisationen einschließlich des Marketings hilft, Kunden zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden. Heute sind in allen Funktionsbereichen von Unternehmen Softwareprogramme im Einsatz, die Prozesse messen und analysieren und so zeitnahe Fortschritte ermöglichen.

Bedauerlicherweise haben CRM-Softwarehersteller ihre Produkte nicht so ausgelegt, dass Marketing- und Vertriebsaktivitäten mit ihren Beiträgen zur Auftragsgewinnung erfasst werden und klare Ursachen-Wirkungsbeziehungen vertrieblichen Handelns abbilden. Dies ist einer der maßgeblichen Gründe, warum ca. 80% der CRM-Einführungen in Unternehmen nicht die erhofften Resultate erbracht haben.

CRM-Systeme sind dagegen oft darauf ausgelegt, das Management mit Informationen darüber zu versorgen, welche Aktivitäten die eigene Vertriebsmannschaft im Markt durchführt. Dies ist nicht zwingend eine Fehler der Softwarelieferanten, die Kunden verlangen es so mangels besseren Wissens.

Zuerst Transparenz in den Aktivitäten, dann die Software

Ein erfolgversprechenderer Zugang zum Customer Relationship Management startet nicht mit einer Software, sondern mit der Überlegung, welche Aktionen und Schritte ein Kunde auf seiner Reise zur (Kauf-) Entscheidung durchführen sollte und wie diese gemessen werden. Dies würde die Tatsache berücksichtigen, dass Interessenten, Neu- und Bestandskunden gleichsam das „Umlaufvermögen“ eines Unternehmens darstellen, das zu neuen Aufträgen geführt wird. CRM-Software könnte hier im Vertrieb genauso segensreich wirken wie ein Produktionsplanungs- und Steuerungssystem in der Fertigung.

Kundenbeziehungen zu gestalten erfordert, sich mit den konkreten (Vertriebs-) Prozessen zu beschäftigen, sowohl auf der Transaktionsebene (z.B. der Interessent erhält zeitnah ein genau passendes Angebot) wie auch auf der Beziehungsebene (z.B. mehr Kundennähe durch Problem- und Aufgabenkenntnis, verständliche Kommunikation, Aufnahme von Kundenanregungen, etc.). Viele CRM-Softwarehersteller messen der Aufgabe Prozessverbesserung einen zu geringen Stellenwert bei und unterstützen ihre Kunden diesbezüglich eher nicht. Manche Führungskräfte glauben immer noch, konsequente Prozess-Denke lasse sich nicht mit Marketing und Vertrieb verbinden.

Wie können Marketing- und Vertriebsaktivitäten sinnvoll gemessen werden?

Heute wird bereits eine Reihe von Aktivitäten gemessen: wie oft ein Kunde oder Interessent kontaktet wird, wie viele Stunden der Vertrieb mit persönlichen Kundengesprächen verbringt, wie viele Angebote in der Woche versandt werden, etc.. Aus diesen Daten kann das Management kaum wertvolle Schlussfolgerungen zur Verbesserung der Auftragslage ableiten. Der Schlüssel für die richtige Auswahl der Messgrößen liegt in der Frage, welcher Wert für den Kunden geschaffen werden soll. Das heißt, welche Aktivitäten sollen beim Interessenten oder Kunden ausgelöst werden? Ein Ziel kann sein, dass sich Interessenten nach einer Emailkampagne per Email oder Telefon beim Anbieter melden. Dies wäre ein konkretes Ergebnis. Die auslösende Aktivität ist eine entsprechend gestaltete Email-Kampagne. Unternehmen messen die Ergebnisse und lernen, welche Kampagnen erfolgreicher sind oder nicht und aus welchen Gründen dies so ist.

Vertriebsorganisationen können Bewertungskriterien für die Qualität von Erstkontakten und Interessenten entwickeln. Aktivitäten der Kontaktaufnahme sollen bestimmte Aktivitäten auf der Kundenseite auslösen, wie z.B. Teilnahme an Produktdemonstrationen, persönlichen Gesprächen oder Prüfung von Angeboten etc..

Aktivitäten zu messen und Prozesse gezielt zu verbessern, hat sein Vorbild in den Bereichen Fertigung und Produktion. Lean Management Methoden haben dort zu großen Produktivitätssteigerungen geführt. Unternehmen aus den Branchen Gesundheitswesen, Hotellerie und Gaststätten sowie Industriedienstleister haben ihre Ergebnisse in der Leistungserstellung mit den Methoden der Prozessoptimierung deutlich und nachhaltig verbessert. Der Funktionsbereich Marketing und Vertrieb hat hier noch Nachholbedarf: zu häufig werden vertriebliche Entscheidungen auf der Basis von persönlichen Meinungen und Annahmen anstatt belastbarer Fakten vorgenommen. In einem Folgebeitrag geht der Autor auf die Umsetzungshindernisse in Unternehmen ein und zeigt auf, wie Vertriebsprozesse einen größeren Wert  für den Kunden bringen und das Ergebnis des Unternehmens signifikant erhöhen – bei gleichen Vertriebskosten.

Die hier downloadbare Checkliste Vertriebsprozess  gibt Unternehmen einen ersten Hinweis auf konkreten Handlungsbedarf zu ihren Vertriebsprozessen.


CRM, Lukrative Aufträge gewinnen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Absatzprobleme, Akquisition, CRM, Faktenlage, Kundenentscheidung, Kundenstimme, Lean Management, Prozessqualität, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Vertriebsprozess, Wertschöpfung

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