• Home
  • Leistungen
  • Aufträge gewinnen
    • Kundendialog wirksam führen
    • CRM richtig einführen
    • Check-Beziehungsmatrix
    • Vertriebsprozess-Check
    • Wie Ihr Vertrieb die Hitrate steigert
  • Kundenprofitabilität
    • Wie Unternehmen ihre Profitabilität nachhaltig verbessern
      • Warum sind Kunden so unterschiedlich profitabel?
      • Was sagt eine Gewinn- und Verlust-Rechnung zur Kundenprofitabilität?
      • Was Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger mit Kunden zu tun haben
    • Die Reise eines Kundenauftrages durch ein Unternehmen
      • Woher die wichtigen Informationen zur Bestimmung der Kundenprofitabilität kommen
      • Fragen an das Unternehmens-Modell und seine Antworten
      • Nach zwei Optimierungs-Runden ein deutlich besseres Ergebnis
    • Ertragspotenzial-Check
  • Partner
    • RapidBusinessModeling
    • Tandem-Coaching
  • Artikel
  • Projektübersicht
    • Projektbeispiele

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wie Unternehmen Vertriebsprozesse im Alltag verbessern

21. Juli 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wenn Ihr Vertrieb in der Top-Liga mitspielen soll
Wie Ihr Vertrieb zur Top-Liga aufsteigt

Michael Webb berichtet in seinem Blog (SalesPerformance.com) von einem Geschäftsführer eines Transportunternehmens, der die Frage stellte, ob Unternehmen überhaupt die Kapazität hätten, neben ihrem laufenden Alltagsgeschäft neue Prozesse zu implementieren.

Prozesse verändern stößt immer auf Widerstand

Jedes Unternehmen gerät in Konflikt mit Zeit und verfügbaren Ressourcen, wenn es sich um „Process Excellence“ bemühe. Mitarbeiter neigen dazu, die Beschäftigung mit den eigenen Prozessen als Extra-Arbeit zu bewerten, die neben der normalen Tagesarbeit geleistet werden müsse.

  • Besprechungen zur Verbesserung der internen Prozesse beanspruche Zeit, die z.B. den Kundenanrufen fehle,
  • Zusammentragen der Verkaufsaktivitäten ist zusätzliche Arbeit, die keinem Spaß bereitet und
  • wenn dies alles getan wird, wer kümmere sich um die Reduktion der Arbeitslast

Natürlich sind diese Einwendungen durchaus berechtigt. Wer seine (Vertriebs-) Prozesse verbessern möchte, muss in Zeit und Arbeitskapazität investieren. Es lohnt sich, denn mit scharfen Äxten fallen die Bäume sehr viel schneller…

Die Kernfrage ist, ob Unternehmen sich verbessern wollen und, falls ja, wie sie dies tun können.

Webb zitiert den legendären Basketball-Trainer John Wooden, der seine Mannschaft zu einer auch heute noch unerreichten Serie von 88 Siegen in Folge führte. Er habe niemals die Erwartung an seine Spieler gehabt, zu siegen oder zu verlieren, sondern nur, dass diese  das Beste aus sich herausholen, zu dem sie befähigt seien.

Wooden sagte wörtlich, „Ich habe meine Mannschaft niemals mit der Erwartung eines Sieges gestresst. Ich glaube nicht, dass jemals einer meiner Spieler mich mit dieser Forderung gehört hat. Mir war wichtig, das Spielergebnis als „Abfallprodukt“ der Vorbereitung zu verstehen. Ich denke, dass die Umsetzung und Übung sehr wichtig sind.“

Wooden fuhr fort, „schauen wir uns einen Fabrikanten an, der Schuhe herstellt. Ich glaube Schuhe sind auch ein „Abfallprodukt“. Das wirkliche Produkt ist die Teamarbeit in der Schuhfabrik, mit der Fertigung und allen anderen Abteilungen zusammengeführt werden müssen. Wie die Mitarbeiter im Unternehmen als Team zusammenarbeiten, das ist das Produkt. Die Schuhe sind nur Abfallprodukte.. “

„Ähnlich drückte ich es im Training gegenüber meinen Spielern aus: das Spielergebnis ist nur ein Abfallprodukt unserer Anstrengungen in der Vorbereitung. Sie verstanden, dass unser Ziel eine erfolgreiche Reise ist – nämlich eine totale, umfassende und detaillierte Vorbereitung auf das Spiel. Zu oft vernachlässigten wir diese Reise wegen unserer Ungeduld und unserer Sorge, das Spiel zu gewinnen.“

Mit drei Fragen zu besseren Prozessen

Nehmen wir einmal an, Sie wollen wirklich Verbesserungen. Auch in Ihrem Team will sich jeder verbessern. Die nächsten logischen Fragen sind so einfach wie auch von grundsätzlicher Natur:

  1. Was möchten Sie erreichen? Was ist das Problem, das Sie lösen möchten? (Dies führt zu den Zielen)
  2. Welche Veränderungen sind notwendig, damit sich Ergebnisse verbessern? (Dies führt zu Methoden)
  3. Woran stellen Sie fest, dass und wie stark Sie sich verbessert haben? (Dies führt zu den Messgrößen)

Jedes Teammitglied hat sich mit diesen drei Fragen auseinanderzusetzen. Dies erfordert Beobachtung, Experimentieren und Diskussion. Nicht mit externen Analysten sondern mit eigener sorgfältiger Vorbereitung zu Zielen, Methoden und Messgrößen. Wenn sich keine Verbesserung einstellt, liegt dies an der fehlenden Beantwortung einer dieser drei Fragen.

Missstände und Ärger sind Auslöser für Veränderungen in Prozessen

Betrachten wir ein Beispiel: der Vertrieb ärgert sich darüber, dass er viel zuviel Zeit in die falschen Kunden investiert. Es ist sicherlich nützlicher, über die Ursachen dieses Problems  nachzudenken, als noch mehr Anstrengungen für diese Kunden aufzubringen. Die Stimmung wird sich nicht dadurch bessern, über diese Kunden zu klagen. Dies wird sich ändern, wenn neue Werkzeuge eingesetzt und die Probleme ein für alle Mal gelöst werden, auch wenn dafür Vertriebsdaten gesammelt und ausgewertet werde müssen.

Es ist wichtig, dass Verkäufer den Schmerz des Staus Quo spüren. Prozessverbesserungen funktionieren nur, wenn die involvierten Mitarbeiter daraus Vorteile für sich im Alltag erwarten dürfen. Wird der Status Quo nicht als schmerzhaft empfunden, sind Führungskräfte gefordert.

Wie sollten Führungskräfte mit dieser Situation umgehen? Sie übernehmen die gleiche Prinzipien und Werte, die sie von ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Führungskräfte sich so erkennbar selbst verbessern, erwerben sie das Recht, dies auch von den Mitarbeitern nicht nur erwarten, sondern auch fordern zu können.

So gesehen ist Prozessverbesserung eigentlich keine Extra-Arbeit. Verbesserungs-maßnahmen ernsthaft angegangen sind essentiell für wertschöpfende Arbeit. Jedes Teammitglied durchläuft dabei seine eigene Lernkurve. Wird dieser Prozess (Vorbereitung, Lernen, Übung) durch Führungskräfte unterstützt, können diese dabei sehr fruchtbare Erfahrungen sammeln.

Soweit der zitierte Beitrag von Michael Webb. Wer Anregungen für Verbesserungen in seinem Vertrieb erhalten möchte, greift einfach auf diese Checkliste zurück : 17 Fragen zur Standortbestimmung


Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken, Umsetzungskraft stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Ergebnis, Führung, Lernen, Messgrößen, Methoden, Motivation, Process Excellence, Prozesse, Qualität, Verbesserung, Vertriebsprozesse, Ziele

Erfolgsfaktoren für den Verkauf frühzeitig erkennen

14. Juni 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wertbeiträge für den Kunden liefern
Welche Frühindikatoren den Verkaufserfolg anzeigen

Unternehmen fordern von ihrer Vertriebsorganisation zunehmend mehr Transparenz und Qualität in der Marktbearbeitung. Wenn es um die Umsetzung  geht, kapitulieren viele Unternehmen vor ihrem eigenen Vertrieb und lassen am besten alles so, wie es  war:

  • Verkäufer genießen größtmögliche Freiheit,
  • Auftragsprognosen sind kaum nachvollziehbar,
  • und der Status in den Vertriebsprojekten bleibt im Dunkeln.

Die lange Prägung der Verkäufer als Einzelkämpfer im Unternehmen, die hauptsächlich ihre Verkaufsprovisionen im Auge haben, wird dadurch noch verstärkt, dass in vielen Vertriebsorganisationen mit Verkaufswettbewerben der interne Wettbewerb verschärft wird und es keinen Anreiz gibt, sich detaillierter zu Verkaufsprojekten auszutauschen. 

Da bleibt kein Platz für die Diskussion und den Austausch von „Best Practice“, geschweige denn für Lernkurven aus Lost-Order-Analysen, von denen alle Verkäufer profitieren könnten.

Dies ist neben der herrschenden Unternehmenskultur (Hauptsache Umsatz, alles andere interessiert nicht) auch einem Mangel von Führung im Vertrieb zuzuschreiben. Auch Einzelkämpfer im Vertrieb sind auf Teamunterstützung angewiesen und für eine valide Unternehmensplanung ist nun auch ein valider Auftrags-Forecast notwendig. Unternehmen haben auch nicht nur Top-Verkäufer in ihrer Mannschaft, gerade junge Verkäufer benötigen Unterstützung, wie sie ihre Kunden richtig ansprechen und ihren Verkaufsprozess gestalten.

So bleibt auch einem Verkaufsleiter zumeist nur der Blick in die „Glaskugel“, bis der Auftragseingang vermeldet wird oder eben nicht. Auch bei den Führungskräfte im Vertrieb scheint die Meinung noch weit verbreitet zu sein, dass die Ergebnisse vertrieblicher Arbeit individueller Vertriebskunst entspringen, die sich jeglicher Prognose entziehen.

Die Transparenz vertrieblicher Arbeit bleibt so im Dunkeln. Verlassen Verkäufer das Unternehmen nehmen sie oft ihre Kunden mit, ein Nachfolger hat es extrem schwer , den Faden zum Kunden wieder aufzugreifen. Unter Risikogesichtspunkten kann eine Unternehmensleitung diese Umstände nicht tolerieren.

Auch die von Vertrieben vielgescholtenen CRM-Werkzeuge ändern daran wenig. Wird kein Wertbeitrag für den Verkäufer erkennbar, empfindet er dieses Werkzeug nur als „Kontrollinstrument“ der Vertriebsleitung und nicht als Instrument der Selbststeuerung und der wirksamen Zusammenarbeit mit seinem Vertriebsteam. Die Motivation, Datenpflege zu betreiben, sinkt dann beträchtlich. Dies erklärt, warum deutlich mehr als 50% aller CRM-Projekte in Unternehmen gescheitert und zu Investitionsruinen verkümmert sind.

Es geht natürlich auch anders: wenn Vertriebserfolg nicht als das Geschenk begnadeter Verkäufer begriffen wird, sondern auch als Ergebnis systematischer , „handwerklicher“ Vertriebsarbeit. Dann werden Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktivitäten erkennbar. Heute werden nur 3-5 % aller Vertriebsprojekte mit einem Auftrag abgeschlossen. Die Potenziale für eine größere Hitrate sind beträchtlich, doch solange der Einzelkämpfer nicht unterstützt und geöffnet wird, bleibt es eben bei dieser Verschwendung von teurer Vertriebsressource. 

Verkäufer reklamieren gern für sich, dass sie mit Menschen auf der Kundenseite zu tun haben und daher jeder Kunde so verschieden sei. Trotzdem  gibt es eine Struktur auch in der vertrieblichen Arbeit. Ein Kundendialog hat zwei sehr klare Ergebnisse zu bringen: was möchte der Kunde genau und wie entscheidet er darüber auf der einen Seite und welche Botschaften des eigenen Unternehmens sind beim Kunden auf der anderen Seite zu platzieren,  damit dieser überzeugt wird. 

Die Frühindikatoren für Vertriebserfolg verbergen sich in 5 Themenbereichen und sind mit einfachen Fragen aus der Vertriebspraxis erschließbar. Sie sind gleichzeitig der Schlüssel zu einer klaren Vertriebssystematik, die zu messbaren Kundenreaktionen auf dem Weg zu seiner Kaufentscheidung führen. Interessenten können hier erfahren, welche Frühindikatoren den Vertriebserfolg valide anzeigen:

Frühindikatoren für Verkaufserfolg messen

Auftragsprognose sicherer machen, CRM, Vertriebsperformance steigern Tagged: Auftragsprognose, Erfolgsfaktor, Frühindikator, Lean Sale, Lernkurve, Qualität, Verkauf, Verkaufserfolg, Vertrieb

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

27. April 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen
CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem „Bauchgefühl“ des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal „gemessen“ zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit „unentdeckt“ blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg
CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, „wie der Vertriebsmitarbeiter  zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden“ und „das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit“. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden „Erfolgsfaktoren“ die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

  • Lieferzeit,
  • Liefermenge und
  • Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

  • Qualität,
  • Kosten,
  • Verfügbarkeit und
  • kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn  und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, CRM, Kundendialog verbessern, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: CRM, Erfolg, Kennzahlen, Kundenzufriedenheit, Leistungsmanagement, Qualität, Vertrieb, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung

  • 1
  • 2
  • 3
  • Next Page »

5-Stufen-Erfolgsformel

So wird der Weg zum Kundenauftrag transparent

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb
E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

Neueste Beiträge

  • Teamarbeit mit klarer Strategie
  • Erfolgreich digital zusammen arbeiten
  • Was Unternehmen gegen verlustreiche Kunden tun können
  • Mit Lean Selling erfolgreich akquirieren
  • Bedarfsanalyse für Kunden bringt weitere Umsätze

Aktuelle Literaturempfehlung: Kunden wirksam überzeugen

Energiewirtschaft: mit neuen Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen

Die Energiewirtschaft steht vor neuen Herausforderungen: der Vertrieb kann nicht mehr allein mit den alten Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen. Neue Geschäftsmodelle unter Einbindung der erneuerbaren Energien bringen eine erheblich breitere Produkt- und Dienstleistungspalette gerade für den gewerblichen Strom- und Wärmekunden. Wie Unternehmen diese vertriebliche Herausforderung meistern, wird in Kürze hier vorgestellt.

Wie Sie den Kundenwunsch nach nachhaltigeren Produkten bedienen

Die Nachfrage nach nachhaltig hergestellten Produkten und Dienstleistungen wächst in allen Branchen. Auch im Investitionsgütermarkt fordern Beschaffungsrichtlinien zunehmend belegbare Fakten als Ausweis eigener Nachhaltigkeit.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie hierauf glaubwürdig reagieren und bei Ihren Kunden punkten.

Link-zum Download

  • Impressum
  • Datenschutzerklärung
  • Kontakt