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Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

3 Gründe, warum Vertriebscontrolling ins Leere läuft

3 Gründe, warum Vertriebscontrolling ins Leere läuft

24. Mai 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren
Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren

Vertriebscontrolling wird immer noch überwiegend aus den Daten des Rechnungswesens gespeist: Kundenabsatz und -Umsatz, Deckungsbeiträge in den unterschiedlichen Differenzierungen, Kostenzusammenstellungen der verschiedenen Kostenstellen. Drei Gründe reduzieren herkömmliches Vertriebscontrolling im Wert für wertvolle Unterstützung der Unternehmens- und der Vertriebsleitung:

  • Es werden nur Ergebnisdaten vertrieblicher Arbeit bereitgestellt,
  • Ursache-Wirkungsbeziehungen für den Vertriebserfolg bleiben im Dunkeln und
  • die wichtigen Stellgrößen und Frühindikatoren für den Auftragseingang werden nicht gemessen.

Die Hauptkritik an dem praktizierten Vertriebscontrolling liegt darin, dass es mit den erfassten Ergebnis-Daten aus dem Vertrieb für Führungskräfte nichts mehr zu „steuern“ gibt: die Ergebnisse sind entweder im Plan oder darüber oder sie bleiben unter den Erwartungen. Auch mit noch so detailliertem Blick auf den Tacho lässt sich die Geschwindigkeit des Fahrzeuges nicht auf den gewünschten Wert verändern.

Was für die angestrebte Geschwindigkeit notwendig ist: der richtige Gang, die richtige Gaspedalstellung, die gelöste Handbremse, eine gewartete Maschine und der richtige Kraftstoff, scheint im Vertrieb zu fehlen: eine transparente Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen für den Auftragsabschluss.

1. Wissen, welchen Umsatz und Absatz Kunden bringen können

Die Frühindikatoren erlauben noch eine Korrektur des Vertriebsergebnisses. Diese beginnt schon mit der Bewertung des Kundenpotenziales. Nicht wer am lautesten ruft, sondern wer das größte Umsatz- und Ertragspotenzial aufweist, wird bevorzugt vom Vertrieb bedient. Ein Unternehmen entschied sich, nur das  profitabelste und wachstumsstärkste Kundensegment zu bearbeiten und 75% der übrigen Kunden nicht. Das Management blieb trotz der empörten Aufschreie des Vertriebes konsequent und wurde belohnt: innerhalb von 9 Monaten wuchs der Umsatz um 67 % , der Ertrag um 85%. Die befürchteten Kundenverluste blieben unbedeutend. Der Vertrieb hatte sich schnell wieder beruhigt, da auch seine Provisionen deutlich stiegen.

2. Wissen, was ein Kunde genau wünscht

Eine saubere Klärung des Kundenbedarfes schützt vor teuren Überraschungen: entweder passt die Produkt- und Dienstleistungspalette zum Bedarf oder nicht. Ob sich kosten- und zeitaufwendig eine kundenspezifische Produktentwicklung oder Modifikation lohnt, muss unter Ertragsaspekten genau geprüft werden. Unternehmen haben sich schon „zu Tode“ entwickelt, standardisierte Module können den Königsweg bedeuten. Produktvarianten entwickeln sich sehr oft zu „Ertragsfressern“ und treiben die interne Komplexität in den Arbeitsabläufen.

3. Wissen, welche Motive die Kundenentscheidung treiben

Kunden treffen ihre Entscheidungen nur zu 20% rational. 80% macht die Qualität der Kundenbeziehung aus. Nähe zum Kunden und Kundenzufriedenheit lassen sich einfach messen und beide Größen haben einen starken Einfluß auf die Kaufentscheidung. Ein Auftragsforecast ohne Berücksichtigung dieser Größen ist unsicher, da die Wahrscheinlichkeit des Auftragseinganges sehr mit der Qualität der Kundenbeziehung korreliert.

4. Wissen, wie der Kundenentscheidungsprozess funktioniert

Nur einen Gesprächspartner beim Interessenten oder Kunden zu haben, bedeutet ein großes Risiko, da natürlich auch die Motive und Anliegen der anderen an der Kundenentscheidung Beteiligten wichtig sind. Ein Account- Manager hatte zwar ein sehr gutes Verhältnis zu seinem direkten Gesprächspartner im Einkauf, es aber versäumt, auch Kontakte zur Geschäftsleitung aufzubauen. Diese hatte Verbindung zu einem anderen Lieferanten aufgenommen und dann schnell einen Lieferantenwechsel herbeigeführt. Gerade im Investitionsgütervertrieb ist der Kontaktaufbau zu allen Mitgliedern des Buying-Teams wichtig.

5. Wissen, wieweit der Kunde bis zu seiner Entscheidung noch reisen muss

In welcher Phase des Vertriebsprozesses sich ein Vertriebsprojekt befindet, ist für die eigene Standortbestimmung und den „Grad der Anarbeitung“ hilfreich: gerade im Anlagenbau sind die Verkaufszyklen oft länger als 12 Monate, passierte Meilensteine auf dem Weg der Kundenentscheidung bedeuten wichtige Teilerfolge.

Vertriebscontrolling unterstützt die Führungsarbeit nur dann, wenn es auch die Frühindikatoren vertrieblichen Erfolges erfasst. Damit wird auch ein Beitrag zu höherer Qualität im Vertrieb ( und besseren Ergebnissen ) geleistet, wenn Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog und der Status im Vertriebsprozess mit Fakten unterlegt werden.

Im Vertriebsperformance-Check können Unternehmen an 10 einfachen Fragen feststellen, wie gut sie die Frühindikatoren des Verkaufserfolges erfassen. Für den ausgefüllten und übermittelten Fragebogen gibt es als Dankeschön den Report „Die 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“.

Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Controlling, Controlling im Vertrieb, Erfolgsfaktor, Frühindikator, Vertriebscontrolling, Vertriebssteuerung

Vertriebscontrolling leicht gemacht

14. Mai 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebs-Controlling mit validen Daten
Vertriebs-Controlling mit validen Daten

Vertriebscontrolling erfasst in Unternehmen häufig nur die Kostenaspekte vertrieblicher Arbeit. Und so richtig es ist, ausufernde Vertriebs-aufwendungen  aufzudecken, so wenig werden die viel wichtigeren Erfolgsfaktoren vertrieblicher Arbeit gemessen.

 

Fünf  Fragen sind an den Vertrieb zu stellen, die die Frühindikatoren des Verkaufserfolges abbilden:

1. Beschäftigt sich der Vertrieb mit den richtigen Kunden?

Unternehmen können und wollen nicht mit jedem Unternehmen in Geschäftsbeziehungen treten – die Kosten der Kundenbearbeitung müssen sich vor dem Hintergrund der erzielten Vertriebsergebnisse rechtfertigen lassen. Schlecht zahlende oder gar ausfallende Kunden belasten die eigene GuV und blockieren wertvolle Vertriebskapazität für potenzialstarke Kunden. Kennzahlen für das Kundenpotenzial sind rasch gefunden.

2. Hat der Kunde Aufgaben zu lösen, die gut zu unseren Produkten passen?

Jeder Anbieter hat seinen typischen „Fingerabdruck“ : Stärken und Schwächen  sind selbst bei Anbietern mit einem gleichartigen Produktprogramm sehr unterschiedlich. Ist die Kundenanforderung genau in Erfahrung gebracht, erfolgt die Prüfung , wie gut diese mit eigenen Produkten umgesetzt werden kann. Ein „Verbiegen“ der Produkte bringt oft nur Ärger und nicht die gewünschte Kundenzufriedenheit. Daher entweder freundlich absagen oder – nach Prüfung – ein genau passendes Produkt entwickeln. Ein Kriterienkatalog für Kundenanforderungen schafft hier Klarheit.

3. Wie gut entwickelt sich die Kundenbeziehung?

In der Neukunden-Akquisition zählt die Fähigkeit des Vertrauensaufbaues, messbar an den konkreten Kundenreaktionen, sich auf den Kundendialog und eine genaue Bedarfserkundung einzulassen. Kriterien für Kundennähe und Kundenzufriedenheit, die bei Bestandskunden eine wichtige Messgröße für Folgegeschäft darstellt, ermöglichen eine Bewertung der Kundenbeziehung.

4. Wissen wir genug über den Kaufentscheidungsprozess des Kunden?

Im Laufe des Kundendialoges sollte schnell klar werden, wer an der Kaufentscheidung mitwirkt, welche Entscheidungskriterien eine Rolle spielen und welche Anforderungen an den Lieferanten bestehen, wie er seine Leistung erbringen soll.

Eine hohe Qualität des Kundendialoges sichert in jeder Prozessphase der Auftragsgewinnung, dass die notwendigen Informationen vom Kunden gewonnen werden (für den nächsten Prozessschritt) und dass der Kunde für seine nächste Teilentscheidung (der Lieferant bleibt noch im Rennen) den entsprechenden Input und Wertbeitrag erhält.

5. Wo stehen wir genau im Prozess der Auftragsgewinnung?

Für eine Vertriebsorganisation ist eine gut gefüllte Pipeline von Vertriebsprojekten mit einem jeweiligen Projektstatus für eine valide Auftragsprognose unerläßlich. Ein Set von Vertriebsprozessen bildet die vertriebliche Arbeit so ab, dass sich die Hitraten zwischen den einzelnen Prozessphasen einfach darstellen lassen.

Ein kurzer Vertriebsperformance-Check zeigt Unternehmen, wo die Stärken und Schwächen im Vertrieb liegen, kostenfrei hier abrufbar.

Auftragsprognose sicherer machen, Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken Tagged: Führung, Management, Vertrieb, Vertriebscontrolling, Vertriebsleitung, Vertriebsmanagement, Vertriebssteuerung

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

27. April 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen
CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem „Bauchgefühl“ des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal „gemessen“ zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit „unentdeckt“ blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg
CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, „wie der Vertriebsmitarbeiter  zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden“ und „das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit“. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden „Erfolgsfaktoren“ die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

  • Lieferzeit,
  • Liefermenge und
  • Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

  • Qualität,
  • Kosten,
  • Verfügbarkeit und
  • kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn  und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, CRM, Kundendialog verbessern, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: CRM, Erfolg, Kennzahlen, Kundenzufriedenheit, Leistungsmanagement, Qualität, Vertrieb, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung

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