3 Gründe, warum Vertriebscontrolling ins Leere läuft

Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren

Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren

Vertriebscontrolling wird immer noch überwiegend aus den Daten des Rechnungswesens gespeist: Kundenabsatz und -Umsatz, Deckungsbeiträge in den unterschiedlichen Differenzierungen, Kostenzusammenstellungen der verschiedenen Kostenstellen. Drei Gründe reduzieren herkömmliches Vertriebscontrolling im Wert für wertvolle Unterstützung der Unternehmens- und der Vertriebsleitung:

  • Es werden nur Ergebnisdaten vertrieblicher Arbeit bereitgestellt,
  • Ursache-Wirkungsbeziehungen für den Vertriebserfolg bleiben im Dunkeln und
  • die wichtigen Stellgrößen und Frühindikatoren für den Auftragseingang werden nicht gemessen.

Die Hauptkritik an dem praktizierten Vertriebscontrolling liegt darin, dass es mit den erfassten Ergebnis-Daten aus dem Vertrieb für Führungskräfte nichts mehr zu “steuern” gibt: die Ergebnisse sind entweder im Plan oder darüber oder sie bleiben unter den Erwartungen. Auch mit noch so detailliertem Blick auf den Tacho lässt sich die Geschwindigkeit des Fahrzeuges nicht auf den gewünschten Wert verändern.

Was für die angestrebte Geschwindigkeit notwendig ist: der richtige Gang, die richtige Gaspedalstellung, die gelöste Handbremse, eine gewartete Maschine und der richtige Kraftstoff, scheint im Vertrieb zu fehlen: eine transparente Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen für den Auftragsabschluss.

1. Wissen, welchen Umsatz und Absatz Kunden bringen können

Die Frühindikatoren erlauben noch eine Korrektur des Vertriebsergebnisses. Diese beginnt schon mit der Bewertung des Kundenpotenziales. Nicht wer am lautesten ruft, sondern wer das größte Umsatz- und Ertragspotenzial aufweist, wird bevorzugt vom Vertrieb bedient. Ein Unternehmen entschied sich, nur das  profitabelste und wachstumsstärkste Kundensegment zu bearbeiten und 75% der übrigen Kunden nicht. Das Management blieb trotz der empörten Aufschreie des Vertriebes konsequent und wurde belohnt: innerhalb von 9 Monaten wuchs der Umsatz um 67 % , der Ertrag um 85%. Die befürchteten Kundenverluste blieben unbedeutend. Der Vertrieb hatte sich schnell wieder beruhigt, da auch seine Provisionen deutlich stiegen.

2. Wissen, was ein Kunde genau wünscht

Eine saubere Klärung des Kundenbedarfes schützt vor teuren Überraschungen: entweder passt die Produkt- und Dienstleistungspalette zum Bedarf oder nicht. Ob sich kosten- und zeitaufwendig eine kundenspezifische Produktentwicklung oder Modifikation lohnt, muss unter Ertragsaspekten genau geprüft werden. Unternehmen haben sich schon “zu Tode” entwickelt, standardisierte Module können den Königsweg bedeuten. Produktvarianten entwickeln sich sehr oft zu “Ertragsfressern” und treiben die interne Komplexität in den Arbeitsabläufen.

3. Wissen, welche Motive die Kundenentscheidung treiben

Kunden treffen ihre Entscheidungen nur zu 20% rational. 80% macht die Qualität der Kundenbeziehung aus. Nähe zum Kunden und Kundenzufriedenheit lassen sich einfach messen und beide Größen haben einen starken Einfluß auf die Kaufentscheidung. Ein Auftragsforecast ohne Berücksichtigung dieser Größen ist unsicher, da die Wahrscheinlichkeit des Auftragseinganges sehr mit der Qualität der Kundenbeziehung korreliert.

4. Wissen, wie der Kundenentscheidungsprozess funktioniert

Nur einen Gesprächspartner beim Interessenten oder Kunden zu haben, bedeutet ein großes Risiko, da natürlich auch die Motive und Anliegen der anderen an der Kundenentscheidung Beteiligten wichtig sind. Ein Account- Manager hatte zwar ein sehr gutes Verhältnis zu seinem direkten Gesprächspartner im Einkauf, es aber versäumt, auch Kontakte zur Geschäftsleitung aufzubauen. Diese hatte Verbindung zu einem anderen Lieferanten aufgenommen und dann schnell einen Lieferantenwechsel herbeigeführt. Gerade im Investitionsgütervertrieb ist der Kontaktaufbau zu allen Mitgliedern des Buying-Teams wichtig.

5. Wissen, wieweit der Kunde bis zu seiner Entscheidung noch reisen muss

In welcher Phase des Vertriebsprozesses sich ein Vertriebsprojekt befindet, ist für die eigene Standortbestimmung und den “Grad der Anarbeitung” hilfreich: gerade im Anlagenbau sind die Verkaufszyklen oft länger als 12 Monate, passierte Meilensteine auf dem Weg der Kundenentscheidung bedeuten wichtige Teilerfolge.

Vertriebscontrolling unterstützt die Führungsarbeit nur dann, wenn es auch die Frühindikatoren vertrieblichen Erfolges erfasst. Damit wird auch ein Beitrag zu höherer Qualität im Vertrieb ( und besseren Ergebnissen ) geleistet, wenn Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog und der Status im Vertriebsprozess mit Fakten unterlegt werden.

Im Vertriebsperformance-Check können Unternehmen an 10 einfachen Fragen feststellen, wie gut sie die Frühindikatoren des Verkaufserfolges erfassen. Für den ausgefüllten und übermittelten Fragebogen gibt es als Dankeschön den Report “Die 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb”.

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