• Home
  • Leistungen
  • Aufträge gewinnen
    • Kundendialog wirksam führen
    • CRM richtig einführen
    • Check-Beziehungsmatrix
    • Vertriebsprozess-Check
    • Wie Ihr Vertrieb die Hitrate steigert
  • Kundenprofitabilität
    • Wie Unternehmen ihre Profitabilität nachhaltig verbessern
      • Warum sind Kunden so unterschiedlich profitabel?
      • Was sagt eine Gewinn- und Verlust-Rechnung zur Kundenprofitabilität?
      • Was Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger mit Kunden zu tun haben
    • Die Reise eines Kundenauftrages durch ein Unternehmen
      • Woher die wichtigen Informationen zur Bestimmung der Kundenprofitabilität kommen
      • Fragen an das Unternehmens-Modell und seine Antworten
      • Nach zwei Optimierungs-Runden ein deutlich besseres Ergebnis
    • Ertragspotenzial-Check
  • Partner
    • RapidBusinessModeling
    • Tandem-Coaching
  • Artikel
  • Projektübersicht
    • Projektbeispiele

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

3 Gründe, warum Vertriebscontrolling ins Leere läuft

3 Gründe, warum Vertriebscontrolling ins Leere läuft

24. Mai 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren
Vertriebscontrolling ist wirksamer mit Frühindikatoren

Vertriebscontrolling wird immer noch überwiegend aus den Daten des Rechnungswesens gespeist: Kundenabsatz und -Umsatz, Deckungsbeiträge in den unterschiedlichen Differenzierungen, Kostenzusammenstellungen der verschiedenen Kostenstellen. Drei Gründe reduzieren herkömmliches Vertriebscontrolling im Wert für wertvolle Unterstützung der Unternehmens- und der Vertriebsleitung:

  • Es werden nur Ergebnisdaten vertrieblicher Arbeit bereitgestellt,
  • Ursache-Wirkungsbeziehungen für den Vertriebserfolg bleiben im Dunkeln und
  • die wichtigen Stellgrößen und Frühindikatoren für den Auftragseingang werden nicht gemessen.

Die Hauptkritik an dem praktizierten Vertriebscontrolling liegt darin, dass es mit den erfassten Ergebnis-Daten aus dem Vertrieb für Führungskräfte nichts mehr zu „steuern“ gibt: die Ergebnisse sind entweder im Plan oder darüber oder sie bleiben unter den Erwartungen. Auch mit noch so detailliertem Blick auf den Tacho lässt sich die Geschwindigkeit des Fahrzeuges nicht auf den gewünschten Wert verändern.

Was für die angestrebte Geschwindigkeit notwendig ist: der richtige Gang, die richtige Gaspedalstellung, die gelöste Handbremse, eine gewartete Maschine und der richtige Kraftstoff, scheint im Vertrieb zu fehlen: eine transparente Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen für den Auftragsabschluss.

1. Wissen, welchen Umsatz und Absatz Kunden bringen können

Die Frühindikatoren erlauben noch eine Korrektur des Vertriebsergebnisses. Diese beginnt schon mit der Bewertung des Kundenpotenziales. Nicht wer am lautesten ruft, sondern wer das größte Umsatz- und Ertragspotenzial aufweist, wird bevorzugt vom Vertrieb bedient. Ein Unternehmen entschied sich, nur das  profitabelste und wachstumsstärkste Kundensegment zu bearbeiten und 75% der übrigen Kunden nicht. Das Management blieb trotz der empörten Aufschreie des Vertriebes konsequent und wurde belohnt: innerhalb von 9 Monaten wuchs der Umsatz um 67 % , der Ertrag um 85%. Die befürchteten Kundenverluste blieben unbedeutend. Der Vertrieb hatte sich schnell wieder beruhigt, da auch seine Provisionen deutlich stiegen.

2. Wissen, was ein Kunde genau wünscht

Eine saubere Klärung des Kundenbedarfes schützt vor teuren Überraschungen: entweder passt die Produkt- und Dienstleistungspalette zum Bedarf oder nicht. Ob sich kosten- und zeitaufwendig eine kundenspezifische Produktentwicklung oder Modifikation lohnt, muss unter Ertragsaspekten genau geprüft werden. Unternehmen haben sich schon „zu Tode“ entwickelt, standardisierte Module können den Königsweg bedeuten. Produktvarianten entwickeln sich sehr oft zu „Ertragsfressern“ und treiben die interne Komplexität in den Arbeitsabläufen.

3. Wissen, welche Motive die Kundenentscheidung treiben

Kunden treffen ihre Entscheidungen nur zu 20% rational. 80% macht die Qualität der Kundenbeziehung aus. Nähe zum Kunden und Kundenzufriedenheit lassen sich einfach messen und beide Größen haben einen starken Einfluß auf die Kaufentscheidung. Ein Auftragsforecast ohne Berücksichtigung dieser Größen ist unsicher, da die Wahrscheinlichkeit des Auftragseinganges sehr mit der Qualität der Kundenbeziehung korreliert.

4. Wissen, wie der Kundenentscheidungsprozess funktioniert

Nur einen Gesprächspartner beim Interessenten oder Kunden zu haben, bedeutet ein großes Risiko, da natürlich auch die Motive und Anliegen der anderen an der Kundenentscheidung Beteiligten wichtig sind. Ein Account- Manager hatte zwar ein sehr gutes Verhältnis zu seinem direkten Gesprächspartner im Einkauf, es aber versäumt, auch Kontakte zur Geschäftsleitung aufzubauen. Diese hatte Verbindung zu einem anderen Lieferanten aufgenommen und dann schnell einen Lieferantenwechsel herbeigeführt. Gerade im Investitionsgütervertrieb ist der Kontaktaufbau zu allen Mitgliedern des Buying-Teams wichtig.

5. Wissen, wieweit der Kunde bis zu seiner Entscheidung noch reisen muss

In welcher Phase des Vertriebsprozesses sich ein Vertriebsprojekt befindet, ist für die eigene Standortbestimmung und den „Grad der Anarbeitung“ hilfreich: gerade im Anlagenbau sind die Verkaufszyklen oft länger als 12 Monate, passierte Meilensteine auf dem Weg der Kundenentscheidung bedeuten wichtige Teilerfolge.

Vertriebscontrolling unterstützt die Führungsarbeit nur dann, wenn es auch die Frühindikatoren vertrieblichen Erfolges erfasst. Damit wird auch ein Beitrag zu höherer Qualität im Vertrieb ( und besseren Ergebnissen ) geleistet, wenn Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog und der Status im Vertriebsprozess mit Fakten unterlegt werden.

Im Vertriebsperformance-Check können Unternehmen an 10 einfachen Fragen feststellen, wie gut sie die Frühindikatoren des Verkaufserfolges erfassen. Für den ausgefüllten und übermittelten Fragebogen gibt es als Dankeschön den Report „Die 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“.

Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Controlling, Controlling im Vertrieb, Erfolgsfaktor, Frühindikator, Vertriebscontrolling, Vertriebssteuerung

Vertriebscontrolling leicht gemacht

14. Mai 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebs-Controlling mit validen Daten
Vertriebs-Controlling mit validen Daten

Vertriebscontrolling erfasst in Unternehmen häufig nur die Kostenaspekte vertrieblicher Arbeit. Und so richtig es ist, ausufernde Vertriebs-aufwendungen  aufzudecken, so wenig werden die viel wichtigeren Erfolgsfaktoren vertrieblicher Arbeit gemessen.

 

Fünf  Fragen sind an den Vertrieb zu stellen, die die Frühindikatoren des Verkaufserfolges abbilden:

1. Beschäftigt sich der Vertrieb mit den richtigen Kunden?

Unternehmen können und wollen nicht mit jedem Unternehmen in Geschäftsbeziehungen treten – die Kosten der Kundenbearbeitung müssen sich vor dem Hintergrund der erzielten Vertriebsergebnisse rechtfertigen lassen. Schlecht zahlende oder gar ausfallende Kunden belasten die eigene GuV und blockieren wertvolle Vertriebskapazität für potenzialstarke Kunden. Kennzahlen für das Kundenpotenzial sind rasch gefunden.

2. Hat der Kunde Aufgaben zu lösen, die gut zu unseren Produkten passen?

Jeder Anbieter hat seinen typischen „Fingerabdruck“ : Stärken und Schwächen  sind selbst bei Anbietern mit einem gleichartigen Produktprogramm sehr unterschiedlich. Ist die Kundenanforderung genau in Erfahrung gebracht, erfolgt die Prüfung , wie gut diese mit eigenen Produkten umgesetzt werden kann. Ein „Verbiegen“ der Produkte bringt oft nur Ärger und nicht die gewünschte Kundenzufriedenheit. Daher entweder freundlich absagen oder – nach Prüfung – ein genau passendes Produkt entwickeln. Ein Kriterienkatalog für Kundenanforderungen schafft hier Klarheit.

3. Wie gut entwickelt sich die Kundenbeziehung?

In der Neukunden-Akquisition zählt die Fähigkeit des Vertrauensaufbaues, messbar an den konkreten Kundenreaktionen, sich auf den Kundendialog und eine genaue Bedarfserkundung einzulassen. Kriterien für Kundennähe und Kundenzufriedenheit, die bei Bestandskunden eine wichtige Messgröße für Folgegeschäft darstellt, ermöglichen eine Bewertung der Kundenbeziehung.

4. Wissen wir genug über den Kaufentscheidungsprozess des Kunden?

Im Laufe des Kundendialoges sollte schnell klar werden, wer an der Kaufentscheidung mitwirkt, welche Entscheidungskriterien eine Rolle spielen und welche Anforderungen an den Lieferanten bestehen, wie er seine Leistung erbringen soll.

Eine hohe Qualität des Kundendialoges sichert in jeder Prozessphase der Auftragsgewinnung, dass die notwendigen Informationen vom Kunden gewonnen werden (für den nächsten Prozessschritt) und dass der Kunde für seine nächste Teilentscheidung (der Lieferant bleibt noch im Rennen) den entsprechenden Input und Wertbeitrag erhält.

5. Wo stehen wir genau im Prozess der Auftragsgewinnung?

Für eine Vertriebsorganisation ist eine gut gefüllte Pipeline von Vertriebsprojekten mit einem jeweiligen Projektstatus für eine valide Auftragsprognose unerläßlich. Ein Set von Vertriebsprozessen bildet die vertriebliche Arbeit so ab, dass sich die Hitraten zwischen den einzelnen Prozessphasen einfach darstellen lassen.

Ein kurzer Vertriebsperformance-Check zeigt Unternehmen, wo die Stärken und Schwächen im Vertrieb liegen, kostenfrei hier abrufbar.

Auftragsprognose sicherer machen, Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken Tagged: Führung, Management, Vertrieb, Vertriebscontrolling, Vertriebsleitung, Vertriebsmanagement, Vertriebssteuerung

Die 5 wichtigsten Themen für ein wirksames Vertriebscontrolling

Die 5 wichtigsten Themen für ein wirksames Vertriebscontrolling

6. März 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebscontrolling: dem Erfolg auf den Grund gehen
Vertriebscontrolling: dem Erfolg auf den Grund gehen

Auch wenn immer wieder der Wert des Vertriebscontrollings beteuert wird, so wie im Titelthema der März-Ausgabe der „acquisa“ (Flexible Rechner – Warum das Vertriebscontrolling vom Kontrolleur zum Partner wird), so lässt sich mit einem rollierenden Forecast und wenigen aktuellen Vertriebs-Daten die Effizienz des Vertriebes nicht rasch steigern.

So wie heute verbreitet Vertriebscontrolling umgesetzt wird, ist es zu oberflächlich und hilft dem Vertrieb definitiv nicht, seine Ziele besser zu erreichen. Es kommt nicht darauf an, möglichst viele Kennzahlen zu erstellen, sondern diejenigen, die sich mit den Frühindikatoren des Vertriebsergebnisses beschäftigen. Erfasst das Vertriebscontrolling nur die Ergebnisse mit ihrer Ertragsqualität, fehlt der Zusammenhang zwischen Ursache (vertriebliche Aktivitäten) und Wirkung (Kundenauftrag mit Umsatz, Absatz und Ertrag).

Es ist zwar hilfreich, in einem ersten Schritt zu messen, wieviel Prozent der Verkäufer-Arbeitszeit den persönlichen Kundengesprächen vor Ort gehört. Viel bedeutsamer für das Vertriebsergebnis ist, ob das bearbeitete Kundenpotenzial stimmt, die Qualität der Kundenbeziehung gesteigert und die gewonnenen Fakten aus dem Kundendialog für alle Beteiligten bereitgestellt und in einem schlanken Prozess verarbeitet werden.

Wenn Vertriebscontrolling wirklich einen Wertbeitrag für den Vertrieb leisten soll, darf nicht nur „an der Oberfläche der Vertriebsergebnisse“ gekratzt werden. Wer sich mit den nachfolgenden fünf Themenfeldern auseinandersetzt, erhält die Sicherheit, dass alle relevanten Ursache-Wirkungsbeziehungen für ertragreiche Aufträge auf den Tisch kommen:

1. Das richtige Kundenpotenzial bearbeiten

Wer die (Vertriebs-) Leiter an die falsche (Kunden-) Mauer stellt, hat schon verloren. Mit diesem Kunden wird das Unternehmen nicht glücklich, weil z.B. das Referenz- und Umsatzpotenzial nicht groß genug ist, die Bonität zu schlecht und die Zukunftsaussichten der Kunden-Branche nicht positiv bewertet werden. Dies alles läßt sich im Vorfelde klären, sodass sich der Vertrieb nur mit wertvollem Potenzial beschäftigen sollte, das zu den Vertriebszielen und zur Vertriebsstrategie passt.

Die Kennzahlen lassen sich sowohl für Bestandskunden als auch für Interessenten ermitteln (quantitative und qualitative Merkmale) und zeigen, ob der Vertrieb seine wertvollen Ressourcen bei denjenigen Kunden einsetzt, die es auch verdienen.

Dazu gehört auch eine genaue Kunden-Profitabilitätsanalyse, die u.a. die Aufwendungen der Kundenbearbeitung erfasst. Eine Prozesskosten-Rechnung ist hier viel präziser und aussagefähiger als eine einfache Deckungsbeitragsrechnung. Mit dem geeigneten Verfahren ist dies auch für Mittelständler ohne Schrecken über einen vermeintlich hohen Aufwand gut durchzuführen.

2. Ohne eine sorgfältige Kundenbedarfserhebung sinken die Erfolgschancen drastisch

Wie gut passen Kundenwünsche zum eigenen Produkt- und Dienstleistungsportfolio – diese Frage muss sich ein Vertriebsmitarbeiter stellen. Ein „Verbiegen“ der (Serien-) Produkte ist häufig sehr teuer und läßt trotzdem die Kundenzufriedenheit auf einem niedrigen Niveau. Das zu erwartende Mengengerüst des Kunden ( und vielleicht seiner Abnehmerbranche) klärt die Frage, ob eine Produktmodifikation oder ein neues Produkt bedarfsgerechter und wirtschaftlich herstellbar ist.

Kundenwünsche richten sich nicht nur an die Produktmerkmale sondern auch an die Qualität der mit der Lieferung zusammenhängenden Prozesse wie z.B.  Modalitäten der Rechnungsstellung und Auslieferung, Bereitstellung von Serviceverträgen, Einhaltung von Terminzusagen und etwaiger Lieferrhythmen.

Gerade der Neukunde erwartet mit der ersten Auftragsabwicklung die Umsetzung der vom Vertrieb gemachten Zusagen. Eine umfassende Einweisung des mit der nachfolgenden Kundenbetreuung betrauten Personenkreises sichert die Qualität und bestätigt den Kunden in der Entscheidung für seinen neuen Lieferanten.

3. Schlechte Auftragschancen, wenn die Kundenbeziehung  nicht stimmt

Die Qualität der Kundenbeziehung ist ein Maß für die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit. Mangels Know-How wird diese aber nur selten in der Praxis gemessen, obwohl ihre Erhebung mit wenigen Fragen leicht möglich ist.

Für Neukunden geht es in erster Linie um die Kundennähe, die sich anhand weniger Kriterien bestimmen lässt. Bestandskunden erlauben schon Bewertungen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung, gerade erstere ist eine sehr wichtige Messgröße, die parallel zum Kundenlebenszyklus regelmäßig erhoben werden muss. Diese liefert auch wichtige Anregungen für zukünftige Produkte und Dienstleistungen und Verbesserungen der laufenden Kundenbetreuung.

4. Mit dem Kundendialog wird der Entscheidungsprozess des Kunden aufgeklärt

Es geht hier nicht nur darum, herauszufinden, wer die Entscheider auf der Kundenseite sind, sondern auch darum, welche Rolle diese im Kundenentscheidungsprozess wahrnehmen und wie dieser selbst aussieht.

Im Kundendialog werden die relevanten Informationen gewonnen, die auf der einen Seite sachlichen Input z.B. für eine Angebotserstellung liefern. Auf der anderen Seite sind die Motive und Erwartungshaltungen der Kaufentscheider und -Vorbereiter in Erfahrung zu bringen, um die Nutzenargumentation darauf  abzustellen. Es macht einen Unterschied aus, ob Innovationskraft oder Zuverlässigkeit, geringer Energieverbrauch, leichte Bedienbarkeit oder ansprechende Designqualität nach vorn gestellt werden soll. Die Botschaften müssen das bestimmende Kaufmotiv des Empfängers treffen, um Zustimmung zu erzeugen.

Die Kenntnis des Kundenentscheidungsprozesses ist extrem erfolgskritisch: parallel zum Ablauf mit den handelnden Akteuren auf der Kundenseite muss jeweils der passende Wertbeitrag des Anbieters zur Seite gestellt werden, damit eine Hürde nach der anderen bis zur Kaufentscheidung erfolgreich genommen werden kann. Daher kommt es im Kundendialog darauf an, auch die richtigen Fragen zu stellen, um sich für den nächsten Schritt beim Kunden richtig zu positionieren.

5. In definierten Vertriebsprozessen Standortbestimmungen vornehmen

Hier liegt ein riesiges Potenzial für Effizienzverbesserungen  in Unternehmen weitestgehend brach. Um eine saubere Standortbestimmung auf dem Weg zum Auftrag vornehmen zu können, ist erst einmal zu klären, wie die einzelnen Phasen mit ihren notwendigen Kernaktivitäten aussehen und wer daran beteiligt ist. Wer hier seine Hausaufgaben gemacht hat, kann auch qualifiziert über Hitraten, Absprungraten und eine Lost-Order-Analyse reden und gemeinsam mit dem Vertrieb Verbesserungen vornehmen.

Unternehmen benötigen mehrere Vertriebsprozesse, die eine effiziente Abfolge aller notwendigen Aktivitäten in einem Vertriebsteam enthalten. Um einen neuen Auftrag zu gewinnen, ist die Vorgehensweise oft nach Marktregionen, Produkt- und Kundengruppen, Vertriebswegen und immer zwischen Neu- und Bestandskunden zu differenzieren. Für diese Prozesse jeweils festzustellen, wo der Kundenauftrag verloren wird, ist eine große Hilfe für konkrete Verbesserungen in diesem Prozess wie auch im Kundendialog.

Erst wer über den notwendigen Set von Vertriebsprozessen verfügt, kann hierüber auch sinnvoll ein aussagefähiges, unterstützendes Vertriebscontrolling legen. Die Erkenntnisse aus dem Vertriebscontrolling – und ihre Umsetzung –  führen zu steigender Kundenzufriedenheit, höheren Umsätzen und wachsender Profitabilität.

Eine Übersicht über wirklich wichtige Kennzahlen eines hilfreichen Vertriebscontrollings können Interessenten kostenfrei hier abrufen.


Auftragsprognose sicherer machen, Profitabilität stärken, Umsetzungskraft stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit, Hitrate, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundenbindung, Kundendialog, Kundenergebnis, Kundennähe, Kundenpotenzial, Kundenwert, Kundenzufriedenheit, Vertriebscontrolling, Vertriebsprozess

  • 1
  • 2
  • Next Page »

5-Stufen-Erfolgsformel

So wird der Weg zum Kundenauftrag transparent

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb
E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

Neueste Beiträge

  • Teamarbeit mit klarer Strategie
  • Erfolgreich digital zusammen arbeiten
  • Was Unternehmen gegen verlustreiche Kunden tun können
  • Mit Lean Selling erfolgreich akquirieren
  • Bedarfsanalyse für Kunden bringt weitere Umsätze

Aktuelle Literaturempfehlung: Kunden wirksam überzeugen

Energiewirtschaft: mit neuen Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen

Die Energiewirtschaft steht vor neuen Herausforderungen: der Vertrieb kann nicht mehr allein mit den alten Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen. Neue Geschäftsmodelle unter Einbindung der erneuerbaren Energien bringen eine erheblich breitere Produkt- und Dienstleistungspalette gerade für den gewerblichen Strom- und Wärmekunden. Wie Unternehmen diese vertriebliche Herausforderung meistern, wird in Kürze hier vorgestellt.

Wie Sie den Kundenwunsch nach nachhaltigeren Produkten bedienen

Die Nachfrage nach nachhaltig hergestellten Produkten und Dienstleistungen wächst in allen Branchen. Auch im Investitionsgütermarkt fordern Beschaffungsrichtlinien zunehmend belegbare Fakten als Ausweis eigener Nachhaltigkeit.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie hierauf glaubwürdig reagieren und bei Ihren Kunden punkten.

Link-zum Download

  • Impressum
  • Datenschutzerklärung
  • Kontakt