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Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

25. Oktober 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ball im Tor - Auftrag abgeschlossen
Mit Lean Sales Aufträge abschließen und Punkte holen.

Im Herbst läuft die Planung für das nächste Geschäftsjahr in vielen Unternehmen auf Hochtouren. Besondere Aufmerksamkeit genießt die Absatzplanung, da sie häufig Ausgangsbasis für die Personal-, Finanz- und Leistungsplanung ist. Mit Blick auf eine beklagte Qualität der diesjährigen Auftragsprognose sind Unternehmensleitungen zu Recht skeptisch, was die Vertriebsergebnisse des nächsten Jahres angeht.

Vertriebsorganisationen einschließlich ihrer Marketingunterstützung sind häufig schlecht aufgestellt, wenn es um die Fakten ihres Geschäftes geht, die zukünftige Aufträge betreffen. Neben der schlechten Ausnutzung der Vertriebskapazität (seit vielen Jahren wird von Forschungsinstituten rund 30% Verschwendung attestiert), ist den Vertriebsverantwortlichen oftmals nicht klar, wo und warum Aufträge verloren gehen.

Mit den Werkzeugen des Lean Management ließe sich hier wirksam Abhilfe schaffen: Lean Sales bringt Transparenz in den Vertriebsprozess, ermöglicht eine saubere Standortbestimmung und misst, was bei Kunden funktioniert und was nicht. Auf die Fakten kommt es hierbei an, denn nur zu oft regieren persönliche Meinungen und Bewertungen bei vertrieblichen Entscheidungen.

Mit den vier wichtigsten Erfolgsfaktoren wird es Vertriebsorganisationen gelingen, ihre Akquisition erfolgreicher abzuschließen und die Qualität der Auftragsprognose deutlich zu erhöhen:

1. Wertvolles Kundenpotenzial verdient vertriebliche Aufmerksamkeit, alles andere nicht 

Es geht hier nur um zwei Fragen: können die Wünsche und Anforderungen des Interessenten erfüllt werden und ist er wirtschaftlich für Absatz, Umsatz und Ertrag ein geeigneter Partner. Es kommt nicht darauf an, die eigenen vertrieblichen Kapazitäten mit nicht passenden Interessenten zu „verbrennen“. Die wichtigen, wertvollen werden darüber verloren, weil sie gar nicht oder zu spät bearbeitet werden. Die Kosten dieser unproduktiven Interessenten-bearbeitung sind sehr hoch und den meisten Unternehmen nicht bekannt. Es lohnt sich sehr, zu Beginn die beiden oben genannten Fragen zu stellen und zu beantworten. Dafür gibt es clevere Vorgehensweisen, um die Spreu vom Weizen zu trennen.

2. Interessenten auf ihrer Reise zur Kaufentscheidung eng begleiten

Ganz gleich, ob Neu- oder Bestandskunden zu einem neuen oder weiteren Auftrag geführt werden sollen, ist neben der sachlichen Transaktion der Kundenbeziehungsprozess mindestens genau so bedeutend. Der Verkäufer ist der Steuermann im Kundendialog und gestaltet diesen Prozess durch seine persönliche Kommunikation ganz maßgeblich mit: vertrauen aufbauen – Skepsis und Kritik abbauen und in jeder Phase eine guten Kundenwert erzeugen, der den Zeit- und Arbeitseinsatz des Interessenten (Anforderungen hausintern abstimmen und liefern, Verkaufsgespräche führen, etc.) rechtfertigt besser noch übertrifft.

Kundennähe und Kundenbindung sowie Kundenzufriedenheit lassen sich an ganz konkreten Themen festmachen, deren Bewertung ein Verkäufer von seinen Kundengesprächspartern im Dialog ermitteln und dokumentieren muss. Es macht sich immer besser, wenn mit konkreten Kundenaussagen operiert wird, als mit vagen Vermutungen. Überwiegend wird im Vertrieb „vage vermutet“, dies erklärt auch die schlechten Hitraten (nur 3-5% aller begonnenen Verkaufsprojekte führen zum Abschluß).

Ein Set von gut abgestimmten Vertriebsprozessen wirkt hier wahre Wunder und schafft endlich die dringend benötigten Fakten herbei. Mit diesen Fakten lassen sich sofort wirksame Verbesserungen im Prozess umsetzen, die dann auch zu mehr Aufträgen führen.

3. Kundenziele erfüllen und bestätigen lassen

Auftrag gewonnen heißt ja noch nicht, Auftrag auch zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt. Was zunächst banal klingt, hat einen ernsten Hintergrund: wenn nicht klar ist, welche Ziele der Kunde genau mit seinem Kauf und der Investition oder der beauftragten Dienstleistung erfüllt sehen möchte, können die Enttäuschung groß werden und Folgeaufträge sowie Referenzen in Gefahr geraten.

Werden die Ziele und Erwartungen erfüllt, sind auch noch etwaige Restaufgaben gut erledigt, steht einem positivem Ausblick nichts mehr entgegen und das eigene Leistungsversprechen ist eingelöst – nicht vermutet, sondern bestätigt. Es geht nicht um Perfektion, sondern um die faktische Klärung der Frage, ob der Kunde zufrieden ist. Vor dieser Frage haben viele Vertriebsmitarbeiter Angst – es nicht sicher zu wissen, ist viel gefährlicher, als eine noch offene Aufgabe anzugehen oder eine Reklamation zu bearbeiten.

4. Der Kunde (ver-) ändert sich und der Vertrieb bekommt es hoffentlich mit 

Es heißt nicht umsonst, Wissen ist Macht. Kein Wissen – keine wirksame Einflussmöglichkeit. Gerade weil Märkte sich dynamisch entwickeln, müssen Veränderungen bei eigenen Kunden und Interessenten immer wieder angefragt werden bzw. in Erfahrung gebracht werden. In jedem publizierten Jahres-abschluß geben Geschäftsleitungen regelmäßig einen Ausblick auf die Märkte , in denen sie selbst aktiv sind, und sprechen über eigene Ziele und Vorhaben, eine solide, aber wenig genutzte Quelle für den Vertrieb.

Dieses Kundenwissen regelmäßig aufzufrischen, ist nicht nur ein Beitrag zur Kundenbeziehung (Vertrieb interessiert sich für das Geschäft des Kunden), sondern auch zwingend notwendig, um eigene Produkte und Dienstleistungen vor dem Hintergrund der Herausforderungen und Aufgaben des Kunden richtig platzieren zu können.

Lean Sales klärt Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Aktivitäten und wahrgenommener Kundenreaktionen. Entlang einer sauberen Positionsbestimmung wird deutlich, welcher nächste Schritt für den Kunden mit einem Wertbeitrag für ihn verbunden ist, sodass der Prozess auf dem Weg zur Kaufentscheidung voranschreitet und nicht abbricht. Die Auftragsprognose bleibt nicht Spekulation, sondern erfährt viel größere Qualität, weil sie faktenbasiert ist. Dies ist ein Wertzuwachs für alle Beteiligten.


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Warum CRM keine Absatzprobleme löst

Warum CRM keine Absatzprobleme löst

8. Oktober 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wordle aus dem Artikel
Top Prozesse in Vertrieb und Marketing

Zunächst einmal wird CRM in Unternehmen als Software begriffen, die Vertriebs- organisationen einschließlich des Marketings hilft, Kunden zu identifizieren, zu gewinnen und zu binden. Heute sind in allen Funktionsbereichen von Unternehmen Softwareprogramme im Einsatz, die Prozesse messen und analysieren und so zeitnahe Fortschritte ermöglichen.

Bedauerlicherweise haben CRM-Softwarehersteller ihre Produkte nicht so ausgelegt, dass Marketing- und Vertriebsaktivitäten mit ihren Beiträgen zur Auftragsgewinnung erfasst werden und klare Ursachen-Wirkungsbeziehungen vertrieblichen Handelns abbilden. Dies ist einer der maßgeblichen Gründe, warum ca. 80% der CRM-Einführungen in Unternehmen nicht die erhofften Resultate erbracht haben.

CRM-Systeme sind dagegen oft darauf ausgelegt, das Management mit Informationen darüber zu versorgen, welche Aktivitäten die eigene Vertriebsmannschaft im Markt durchführt. Dies ist nicht zwingend eine Fehler der Softwarelieferanten, die Kunden verlangen es so mangels besseren Wissens.

Zuerst Transparenz in den Aktivitäten, dann die Software

Ein erfolgversprechenderer Zugang zum Customer Relationship Management startet nicht mit einer Software, sondern mit der Überlegung, welche Aktionen und Schritte ein Kunde auf seiner Reise zur (Kauf-) Entscheidung durchführen sollte und wie diese gemessen werden. Dies würde die Tatsache berücksichtigen, dass Interessenten, Neu- und Bestandskunden gleichsam das „Umlaufvermögen“ eines Unternehmens darstellen, das zu neuen Aufträgen geführt wird. CRM-Software könnte hier im Vertrieb genauso segensreich wirken wie ein Produktionsplanungs- und Steuerungssystem in der Fertigung.

Kundenbeziehungen zu gestalten erfordert, sich mit den konkreten (Vertriebs-) Prozessen zu beschäftigen, sowohl auf der Transaktionsebene (z.B. der Interessent erhält zeitnah ein genau passendes Angebot) wie auch auf der Beziehungsebene (z.B. mehr Kundennähe durch Problem- und Aufgabenkenntnis, verständliche Kommunikation, Aufnahme von Kundenanregungen, etc.). Viele CRM-Softwarehersteller messen der Aufgabe Prozessverbesserung einen zu geringen Stellenwert bei und unterstützen ihre Kunden diesbezüglich eher nicht. Manche Führungskräfte glauben immer noch, konsequente Prozess-Denke lasse sich nicht mit Marketing und Vertrieb verbinden.

Wie können Marketing- und Vertriebsaktivitäten sinnvoll gemessen werden?

Heute wird bereits eine Reihe von Aktivitäten gemessen: wie oft ein Kunde oder Interessent kontaktet wird, wie viele Stunden der Vertrieb mit persönlichen Kundengesprächen verbringt, wie viele Angebote in der Woche versandt werden, etc.. Aus diesen Daten kann das Management kaum wertvolle Schlussfolgerungen zur Verbesserung der Auftragslage ableiten. Der Schlüssel für die richtige Auswahl der Messgrößen liegt in der Frage, welcher Wert für den Kunden geschaffen werden soll. Das heißt, welche Aktivitäten sollen beim Interessenten oder Kunden ausgelöst werden? Ein Ziel kann sein, dass sich Interessenten nach einer Emailkampagne per Email oder Telefon beim Anbieter melden. Dies wäre ein konkretes Ergebnis. Die auslösende Aktivität ist eine entsprechend gestaltete Email-Kampagne. Unternehmen messen die Ergebnisse und lernen, welche Kampagnen erfolgreicher sind oder nicht und aus welchen Gründen dies so ist.

Vertriebsorganisationen können Bewertungskriterien für die Qualität von Erstkontakten und Interessenten entwickeln. Aktivitäten der Kontaktaufnahme sollen bestimmte Aktivitäten auf der Kundenseite auslösen, wie z.B. Teilnahme an Produktdemonstrationen, persönlichen Gesprächen oder Prüfung von Angeboten etc..

Aktivitäten zu messen und Prozesse gezielt zu verbessern, hat sein Vorbild in den Bereichen Fertigung und Produktion. Lean Management Methoden haben dort zu großen Produktivitätssteigerungen geführt. Unternehmen aus den Branchen Gesundheitswesen, Hotellerie und Gaststätten sowie Industriedienstleister haben ihre Ergebnisse in der Leistungserstellung mit den Methoden der Prozessoptimierung deutlich und nachhaltig verbessert. Der Funktionsbereich Marketing und Vertrieb hat hier noch Nachholbedarf: zu häufig werden vertriebliche Entscheidungen auf der Basis von persönlichen Meinungen und Annahmen anstatt belastbarer Fakten vorgenommen. In einem Folgebeitrag geht der Autor auf die Umsetzungshindernisse in Unternehmen ein und zeigt auf, wie Vertriebsprozesse einen größeren Wert  für den Kunden bringen und das Ergebnis des Unternehmens signifikant erhöhen – bei gleichen Vertriebskosten.

Die hier downloadbare Checkliste Vertriebsprozess  gibt Unternehmen einen ersten Hinweis auf konkreten Handlungsbedarf zu ihren Vertriebsprozessen.


CRM, Lukrative Aufträge gewinnen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Absatzprobleme, Akquisition, CRM, Faktenlage, Kundenentscheidung, Kundenstimme, Lean Management, Prozessqualität, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Vertriebsprozess, Wertschöpfung

5-Stufen-Erfolgsformel

So wird der Weg zum Kundenauftrag transparent

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb
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Energiewirtschaft: mit neuen Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen

Die Energiewirtschaft steht vor neuen Herausforderungen: der Vertrieb kann nicht mehr allein mit den alten Produkten und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen. Neue Geschäftsmodelle unter Einbindung der erneuerbaren Energien bringen eine erheblich breitere Produkt- und Dienstleistungspalette gerade für den gewerblichen Strom- und Wärmekunden. Wie Unternehmen diese vertriebliche Herausforderung meistern, wird in Kürze hier vorgestellt.

Wie Sie den Kundenwunsch nach nachhaltigeren Produkten bedienen

Die Nachfrage nach nachhaltig hergestellten Produkten und Dienstleistungen wächst in allen Branchen. Auch im Investitionsgütermarkt fordern Beschaffungsrichtlinien zunehmend belegbare Fakten als Ausweis eigener Nachhaltigkeit.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie hierauf glaubwürdig reagieren und bei Ihren Kunden punkten.

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