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Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

25. Oktober 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ball im Tor - Auftrag abgeschlossen
Mit Lean Sales Aufträge abschließen und Punkte holen.

Im Herbst läuft die Planung für das nächste Geschäftsjahr in vielen Unternehmen auf Hochtouren. Besondere Aufmerksamkeit genießt die Absatzplanung, da sie häufig Ausgangsbasis für die Personal-, Finanz- und Leistungsplanung ist. Mit Blick auf eine beklagte Qualität der diesjährigen Auftragsprognose sind Unternehmensleitungen zu Recht skeptisch, was die Vertriebsergebnisse des nächsten Jahres angeht.

Vertriebsorganisationen einschließlich ihrer Marketingunterstützung sind häufig schlecht aufgestellt, wenn es um die Fakten ihres Geschäftes geht, die zukünftige Aufträge betreffen. Neben der schlechten Ausnutzung der Vertriebskapazität (seit vielen Jahren wird von Forschungsinstituten rund 30% Verschwendung attestiert), ist den Vertriebsverantwortlichen oftmals nicht klar, wo und warum Aufträge verloren gehen.

Mit den Werkzeugen des Lean Management ließe sich hier wirksam Abhilfe schaffen: Lean Sales bringt Transparenz in den Vertriebsprozess, ermöglicht eine saubere Standortbestimmung und misst, was bei Kunden funktioniert und was nicht. Auf die Fakten kommt es hierbei an, denn nur zu oft regieren persönliche Meinungen und Bewertungen bei vertrieblichen Entscheidungen.

Mit den vier wichtigsten Erfolgsfaktoren wird es Vertriebsorganisationen gelingen, ihre Akquisition erfolgreicher abzuschließen und die Qualität der Auftragsprognose deutlich zu erhöhen:

1. Wertvolles Kundenpotenzial verdient vertriebliche Aufmerksamkeit, alles andere nicht 

Es geht hier nur um zwei Fragen: können die Wünsche und Anforderungen des Interessenten erfüllt werden und ist er wirtschaftlich für Absatz, Umsatz und Ertrag ein geeigneter Partner. Es kommt nicht darauf an, die eigenen vertrieblichen Kapazitäten mit nicht passenden Interessenten zu „verbrennen“. Die wichtigen, wertvollen werden darüber verloren, weil sie gar nicht oder zu spät bearbeitet werden. Die Kosten dieser unproduktiven Interessenten-bearbeitung sind sehr hoch und den meisten Unternehmen nicht bekannt. Es lohnt sich sehr, zu Beginn die beiden oben genannten Fragen zu stellen und zu beantworten. Dafür gibt es clevere Vorgehensweisen, um die Spreu vom Weizen zu trennen.

2. Interessenten auf ihrer Reise zur Kaufentscheidung eng begleiten

Ganz gleich, ob Neu- oder Bestandskunden zu einem neuen oder weiteren Auftrag geführt werden sollen, ist neben der sachlichen Transaktion der Kundenbeziehungsprozess mindestens genau so bedeutend. Der Verkäufer ist der Steuermann im Kundendialog und gestaltet diesen Prozess durch seine persönliche Kommunikation ganz maßgeblich mit: vertrauen aufbauen – Skepsis und Kritik abbauen und in jeder Phase eine guten Kundenwert erzeugen, der den Zeit- und Arbeitseinsatz des Interessenten (Anforderungen hausintern abstimmen und liefern, Verkaufsgespräche führen, etc.) rechtfertigt besser noch übertrifft.

Kundennähe und Kundenbindung sowie Kundenzufriedenheit lassen sich an ganz konkreten Themen festmachen, deren Bewertung ein Verkäufer von seinen Kundengesprächspartern im Dialog ermitteln und dokumentieren muss. Es macht sich immer besser, wenn mit konkreten Kundenaussagen operiert wird, als mit vagen Vermutungen. Überwiegend wird im Vertrieb „vage vermutet“, dies erklärt auch die schlechten Hitraten (nur 3-5% aller begonnenen Verkaufsprojekte führen zum Abschluß).

Ein Set von gut abgestimmten Vertriebsprozessen wirkt hier wahre Wunder und schafft endlich die dringend benötigten Fakten herbei. Mit diesen Fakten lassen sich sofort wirksame Verbesserungen im Prozess umsetzen, die dann auch zu mehr Aufträgen führen.

3. Kundenziele erfüllen und bestätigen lassen

Auftrag gewonnen heißt ja noch nicht, Auftrag auch zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt. Was zunächst banal klingt, hat einen ernsten Hintergrund: wenn nicht klar ist, welche Ziele der Kunde genau mit seinem Kauf und der Investition oder der beauftragten Dienstleistung erfüllt sehen möchte, können die Enttäuschung groß werden und Folgeaufträge sowie Referenzen in Gefahr geraten.

Werden die Ziele und Erwartungen erfüllt, sind auch noch etwaige Restaufgaben gut erledigt, steht einem positivem Ausblick nichts mehr entgegen und das eigene Leistungsversprechen ist eingelöst – nicht vermutet, sondern bestätigt. Es geht nicht um Perfektion, sondern um die faktische Klärung der Frage, ob der Kunde zufrieden ist. Vor dieser Frage haben viele Vertriebsmitarbeiter Angst – es nicht sicher zu wissen, ist viel gefährlicher, als eine noch offene Aufgabe anzugehen oder eine Reklamation zu bearbeiten.

4. Der Kunde (ver-) ändert sich und der Vertrieb bekommt es hoffentlich mit 

Es heißt nicht umsonst, Wissen ist Macht. Kein Wissen – keine wirksame Einflussmöglichkeit. Gerade weil Märkte sich dynamisch entwickeln, müssen Veränderungen bei eigenen Kunden und Interessenten immer wieder angefragt werden bzw. in Erfahrung gebracht werden. In jedem publizierten Jahres-abschluß geben Geschäftsleitungen regelmäßig einen Ausblick auf die Märkte , in denen sie selbst aktiv sind, und sprechen über eigene Ziele und Vorhaben, eine solide, aber wenig genutzte Quelle für den Vertrieb.

Dieses Kundenwissen regelmäßig aufzufrischen, ist nicht nur ein Beitrag zur Kundenbeziehung (Vertrieb interessiert sich für das Geschäft des Kunden), sondern auch zwingend notwendig, um eigene Produkte und Dienstleistungen vor dem Hintergrund der Herausforderungen und Aufgaben des Kunden richtig platzieren zu können.

Lean Sales klärt Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Aktivitäten und wahrgenommener Kundenreaktionen. Entlang einer sauberen Positionsbestimmung wird deutlich, welcher nächste Schritt für den Kunden mit einem Wertbeitrag für ihn verbunden ist, sodass der Prozess auf dem Weg zur Kaufentscheidung voranschreitet und nicht abbricht. Die Auftragsprognose bleibt nicht Spekulation, sondern erfährt viel größere Qualität, weil sie faktenbasiert ist. Dies ist ein Wertzuwachs für alle Beteiligten.


Auftragsprognose sicherer machen, Lukrative Aufträge gewinnen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Absatzplanung, Akquisition, Aktivitäten, Bestandskunde, Customer Value, erfolgreich verkaufen, Erfolgsfaktoren, Forecast, Kundendialog, Kundenwert, Lean Sales, Lean Selling, Neukunde, Planung, Prognose, Sales Forecast, Sales Funnel, Vertriebsaktivitäten, Vertriebsprozess, Vertriebsprozesse, Wertbeitrag

Vertriebsprozesse einfach modellieren – in wenigen Stufen zum Erfolg

13. Dezember 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebsprozesse werden als Standard-Prozess häufig in guter Absicht verkauften CRM-Programmen beigefügt.  Prompt werden sie von vielen Nutzern nicht als Muster verstanden, sondern ungeprüft übernommen und richten so einen nicht unbeträchtlichen Schaden an.

Unternehmen neigen eher dazu, sich in ihren Abläufen einer CRM-Software anzupassen, obwohl es genau anders herum notwendig wäre. Softwarehersteller argumentieren gern mit dem Hinweis, Kunden mögen die Vorlage erst einmal einsetzen, ändern könne man sie später immer noch.

Die Glaubwürdigkeit einer CRM-Einführung leidet unnötig und läßt die Unterstützung für den Vertrieb vermissen, wenn dem Hersteller  blind vertraut wird, der vorgeschlagene Standard-Vertriebs-Prozess sei schon der richtige. Dies erklärt übrigens den beträchtlichen Frust von CRM-Einführungen in Vertriebsorganisationen. Dabei sind CRM-Werkzeuge eigentlich sehr nützlich: sie können die Fragen beantworten „Wie wird ein Wertbeitrag für den Kunden erzeugt?“ und „Wie messen wir diesen Wertbeitrag genau?“. Customer Relationship Management bedeutet nicht zuletzt eine an dem Kunden ausgerichtete Strategie. Die Arbeitsabläufe im Vertrieb haben sich daran zu orientieren. Diese werden von CRM-Werkzeugen unterstützt, aber nicht begründet.

Damit wirksame Vertriebsprozesse im Alltag gelebt werden und Wertbeiträge generieren können, müssen sie von den Vertriebsakteuren mit Herz und Verstand entwickelt werden. Und zwar so differenziert, wie es das eigene Vertriebsgeschäft notwendig macht : unterschiedliche Vertriebswege, Kundengruppen, Produkte und Regionen erfordern  für den gewünschten Vertriebserfolg eigene, spezifische Prozesse. Am besten von den Mitarbeitern entwickelt, die täglich darin arbeiten sollen.

Vertriebsführungskräfte haben ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln und sie in hoher Qualität der Zusammenarbeit in den Teams umzusetzen. Die gemeinsame Vertriebsprozess-Entwicklung ist eine sehr bewährte Maßnahme, Mitarbeiter und Teams auf die (Vertriebs-) Ziele auszurichten und diese in ihrem Tagesgeschäft erreichen zu lassen. In Workshops erarbeiten die Vertriebsteams ihre Kernvertriebsprozesse, die nicht nur Aktivitäten beschreiben, sondern auch benötigte Dokumente, Verfahren und Beteiligte in ihren unterschiedlichen Funktionen vom ausführenden bis hin zum genehmigenden Part.

Erst nach dieser Arbeit wird der Wertbeitrag für den Kunden und die Leistung eines Vertriebsteams transparent und messbar. Diskussionen über Vertriebsergebnisse können dann leichter mit Fakten begründet werden und führen schneller zu Verbesserungen im Prozess und im Vertriebsergebnis.


Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Erfolg, Forecast, Fortschritt, Modell, Qualität, Stufen, Teamarbeit, Vertriebsprozesse, Wertbeitrag

Operational Excellence als Herausforderung im Vertrieb und Marketing

20. November 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Was sind die Schlüsselfaktoren, die Operational Excellence im Vertrieb und Marketing ausmachen? Was in der Fertigung schon seit vielen Jahren Gegenstand zahlreicher Verbesserungsprojekte mit einem umfangreichen Methodenset ist, ist bei den Entscheidern im Vertrieb und Marketing noch nicht im Unternehmensalltag angekommen. Operational Excellence ist nur dann zu erzielen, wenn Aufgaben des Qualitätsmanagements auch für die Funktionsbereiche des Vertriebes bearbeitet werden. Es geht im Unternehmen nicht nur um die Qualität der Produkte, sondern auch z.B. um die Qualität des Kundendialoges. Diese Fragestellung hat Michael J.Webb mit Robert Ferguson bereits 2008 in einem Blog-Beitrag ausführlich erörtert, auf den hier umfassend Bezug genommen wird.

Während notwendige Verbesserungen in der Fertigung heute auf der Basis detailliert erhobener Fakten im Produktionsprozess vorgenommen werden, dominieren im Vertrieb und Marketing persönliche Einschätzungen und Bewertungen als Ausgangsbasis für Verbesserungen, ohne dass diese Aussagen ausreichend validiert und Ursache-Wirkungsbeziehungen umfassend ermittelt werden. Dabei ist Operational Excellence das Ergebnis angewandter wissenschaftlicher Erkenntnisse des Qualitätsmanagements, die – konsequent umgesetzt – nachhaltig Wachstum und Ertrag in Unternehmen sicherstellen.

Wenn für die Fertigung verantwortliche Führungskräfte gefragt werden, wie sich ihr Geschäft entwickelt, können Fortschritte anhand von konkreten Zahlen zur Reduktion von Durchlaufzeiten, Ausschuss, Materialverbrauch etc. benannt und in ihren finanziellen Auswirkungen dargestellt werden. Ihre Aussagen basieren im Regelfall auf Fakten und sind daher überprüfbar.

Ganz anders dagegen wird diese Frage im Vertrieb beantwortet: oft wird ein jüngst erzielter Vertragsabschluss zitiert und behauptet, man liege gut im Plan. Leider decken sich die Erwartungen und Annahmen später nicht mit den erzielten Ergebnissen. Viele Vertriebsorganisationen haben bedauerlicherweise ein unzureichendes Verständnis von dem, was letztlich zu ihrem Vertriebserfolg führt – oder zu deutlichen Abweichungen vom Plan.

An vier Themen sei dies exemplarisch gezeigt, die in der Praxis zu unterschiedlichen Interpretationen führen:

1. Was ist ein Lead?

Gibt es im Unternehmen hierüber ein gemeinsames Verständnis? Wenn Mitarbeiter im Vertrieb und im Marketing eine auf das eigene Unternehmen bezogene Lead-Definition erstellen, stimmen diese selten überein. Damit wird klar, dass die vom Marketing generierten Leads beim Vertrieb nicht zwingend auf Akzeptanz stoßen. Dass die Vertriebsperformance und die erzielten Erträge nicht optimal sein können, leuchtet sicher jedem Betrachter ein.

2. Welche offenen Aufträge werden sicher abgeschlossen?

Wie sicher ist die Auftragsprognose über alle bearbeiteten Aufträge in ihren unterschiedlichen Bearbeitungszuständen? In der Praxis ist die Auftragsprognose leider sehr ungenau. Mit einfachen Mitteln kann aber eine kurz- und mittelfristige Auftragsprognose erstellt werden, die zu 90% stimmt und damit eine validere Planungsgrundlage für das Unternehmen darstellt.

3. Welche Verbesserungen im Vertriebsprozess funktionieren?

Wenn die Auftragseingänge und Umsätze der vergangenen zwei Jahre den Veränderungen gegenübergestellt werden, lassen sich daraus Ursache-Wirkungs-Beziehungen ableiten? Wird eine Analyse der verlorenen Aufträge vorgenommen, um die relevanten Gründe hierfür herauszufinden? Hierüber gibt es nur selten systematische und valide Zahlen mit nachvollziehbaren Interpretationen.

4. Wieviele Vertriebsinitiativen haben nicht die gewünschten Resultate gebracht?

Produkt-Präsentationen, Promotionskampagnen,  Aktionen zur Lead-Generation und weitere Initiativen zur intensiven Marktbearbeitung bringen häufig nicht die gewünschten Ergebnisse und bilden ein chronisches Problem in vielen Unternehmen. Der Aktionismus bindet wertvolle Vertriebs- und Service-Kapazitäten, ohne die erhofften Ergebnisse zu bringen.

Wenn ein Leiter Fertigung die für seine Funktion vergleichbaren Fragen gestellt bekommt,

  • Wie könnten Mitarbeiter der Einkaufsabteilung und Mitarbeiter der Fertigung das gleiche Verständnis zum Begriff Rohmaterial erzielen?
  • Wie wird die Genauigkeit des Produktionsforecast verbessert?
  • Wie haben sich die Modifikationen des Fertigungsprozesses auf die Produktqualität und die Stückkosten ausgewirkt?
  • Welche Verbesserungsprojekte in der Fertigung haben ihre Ziele erreicht und welche nicht?

wird er diese gewöhnlich beantworten und belegen können, weil es mittlerweile in Unternehmen ein tiefes Verständnis der Fertigungsprozesse gibt. Dies ermöglicht eine genaue Messung der  Umwandlung von „Rohmaterialen“ in „Halbzeuge“ bis hin zu „Fertigprodukten“ in jeder Stufe des Fertigungsprozesses.

Was heißt dies für Marketing und Vertrieb, wenn aus einem Lead ein attraktiver Kundenauftrag gewonnen werden soll?

1. Für Kundenreaktionen sorgen

Marketing, Vertrieb und Kundenservice leisten jeweils ihren Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Der Wert für den Kunden wie auch für das eigene Unternehmen ist an den konkreten Kundenreaktionen abzulesen. Eigene Aktivitäten ohne messbare Kundenreaktion schaffen keine Werte und sind daher kritisch zu hinterfragen..

2. Abteilungsübergreifende Prozesse organisieren

Der Kunde erlebt das Unternehmen nicht nur an der Schnittstelle Vertrieb und Marketing, sondern auch an vielen anderen Punkten. Deshalb ist eine Optimierung einer Funktion im Unternehmen – z.B. Marketing oder Kundenservice – mit Blick auf den Kunden nicht ausreichend. Unternehmen wirken als System auf den Kunden und erzeugen dort Zufriedenheit oder Kritik. Das System besteht aus gut miteinander zusammenarbeitenden Abteilungen, die ihren jeweiligen Wertbeitrag für den Kunden zu erbringen haben. Abteilungsegoismen wirken dem entgegen.

 3. Aktivitäten und Ergebnisse transparent machen

Begriffe des vertrieblichen Tagesgeschäftes benötigen eine präzise Definition : es muss allen Beteiligten klar sein, was z.B. ein „Lead“ oder ein „qualifizierter Interessent“ ist. Unscharfe Begriffe verhindern klare Aussagen mit eindeutigen Inhalten und valide Messergebnisse. Das gilt auch für die Abarbeitung der Vertriebsprozesse: jeder Beteiligte muss seine Rolle kennen, nur verläßliche Teamarbeit sichert den Kundenabschluß.

 4. Ergebnisse mit Zielen rückkoppeln

Vertriebs- und Service-Prozesse müssen mit den Beteiligten bis in das konkrete Todo und das konkrete Dokument sowie das zu nutzende Werkzeug bestimmt sein. Es muss klar sein, wie der Vertrieb seine Tagesaufgaben löst, seine Lösungsansätze variiert und warum. Mit der Kenntnis des realen Vertriebsprozesses, seinen Zielen und Ergebnissen wird erst eine konkrete Verbesserung möglich.

Warum sollen Unternehmen die Anstrengung für „Operational Excellence“ auf sich nehmen?

1. Das Wissen über Kundenreaktionen wird präziser und steht zeitnaher zur Verfügung.

2. Anregungen von Kunden und Verkäufern wird das Wissen im Unternehmen verbessern, wie in den relevanten Teilmärkten mehr und schneller Umsatz zu erzielen ist.

3. Unternehmen verstehen ihre Engpässe besser und erkennen die positiven finanziellen Auswirkungen von Veränderungen in ihren (kundennahen) Prozessen.

4. Die Unternehmensrisiken sinken signifikant, da Erkenntnisse aus den Bereichen Produktion, Marketing, Vertrieb etc. in die Entscheidungsfindung einfließen.

Damit werden die Prognose und die Stabilität finanzieller Ergebnisse im Unternehmen sicherer und erhöhen die wirtschaftliche Profitabilität. Operational Excellence im Vertrieb und Marketing leistet somit auch seinen Beitrag für das Risikomanagement im Unternehmen.


Auftragsprognose sicherer machen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Auftragsprognose, Excellence, Exzellenz, Forecast, Lead, Marketing, Operational, Vertrieb, Vertriebsinitiativen, Vertriebsprozess

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