Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Zahlen im Unternehmen mit anderen Augen sehen

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In Unternehmen werden eher zu viele Zahlen bewegt, präsentiert und diskutiert als zu wenig. Gerade wenn Ergebniszahlen nicht zufriedenstellen, werden die Kostenstellen einzeln betrachtet oder pauschal Kostenarten – wie Personalkosten – ins Visier genommen. In zermürbenden Diskussionen werden dann Cost-Cutting-Entscheidungen getroffen, die im Regelfall weder das Übel an der Wurzel treffen noch dauerhaft beseitigen im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung der Ertragslage.

Eine Kostenstelle mit ihren Kosten erhält erst „Gesicht“, wenn dazu die Kapazitäten (Personal und Sachausstattung) und die Kernaufgaben gegenübergestellt werden. Nun sind ja die Kernaufgaben einer Kostenstelle stets mit denen anderer Kostenstellen verbunden und fügen sich zu Prozessen, die wie im Beispiel der Auftragsabwicklung oft viele Abteilungen eines Unternehmens durchziehen.

Vorgänge – sei es die Bearbeitung einer Kundenreklamation oder die Fertigung eines Produktes – bewegen sich durch Abteilungen selten  wie ein ruhiger Strom, sondern eher wie ein Wildwasser. Auf dem Wege von Kostenstelle zu Kostenstelle oder Abteilung zu Abteilung nimmt z.B ein Auftrag daher auch unterschiedliche Kosten auf. Wir nehmen dies durch das herkömmliche Zahlenwerk in Unternehmen aber durchaus nicht so wahr. Dies liegt daran, dass in den üblichen Monatsstatisiken nur aggregierte Personal- und Sachkosten geliefert werden. Die Güte unserer Tagesarbeit, die Effizienz der Prozesse wird nicht erkennbar und bleibt außen vor.

Schade eigentlich, denn hier gibt es die großen Früchte zu ernten: immer dann, wenn ein Strom von Vorgängen oder auch ein Strom von Produkten an einem Engpass ins Stocken gerät, wird es teuer.  Lagerzeiten kosten Geld und oft auch Kundenzufriedenheit aufgrund der Durchlaufzeit, die länger ist als eigentlich notwendig. Hier versagt das konventionelle Zahlenwerk zumeist völlig und hilft den Verantwortlichen nicht, die Schwachpunkte in der Prozesskette zu erkennen und wirksam abzustellen. Ein einzelner Kostenverantwortlicher schafft dies auch nicht, da er nur Teil der Prozesskette ist. Und wann sitzen Abteilungs- und Bereichsleiter über ihren gemeinsamen Prozess zusammen, um ihn zu verbessern?

Zahlen im Unternehmen mit anderen Augen zu sehen wird für viele Ergebnisverantwortung tragende Führungskräfte zu einer hochprofitablen Angelegenheit: sie erkennen die wirksamen Stellschrauben für einen Ergebnissprung nach oben. Wir laden Sie ein, daran teilzuhaben und mitzuwirken. Auch im Sinne eines unternehmensinternen Netzwerkes, das die verschiedenen Bereiche eint mit Blick auf das Ergebnis des Unternehmens.

Die Erträge sind schwach – was tun?

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Spätestens wenn der Banker die Stirn runzelt und die gewünschten Kredite – wenn überhaupt – nur mit schmerzhaften Auflagen genehmigt, wird klar: erst eine gesunde Ertragslage bildet ein solides Fundament für eine valide Finanzierung über mehrere Jahre hinweg. Keine bahnbrechende neue Erkenntnis, gewiss, aber es erstaunt immer wieder , wie wenig unternehmerische Aufmerksamkeit diesem Thema im Alltag geschenkt wird.

Dabei erkennen viele Unternehmer nicht, zu welchen Erträgen ihr Unternehmen fähig ist, da sie keine Zuordnung der Erträge oder Verluste auf einzelne Kunden oder Produkte vornehmen können. Es erscheint nur der Saldo aller Erträge oder Deckungsbeiträge , vielleicht noch differenziert nach Produkt- oder Kundengruppen. Mit dieser einzelnen Zahl läßt sich herzlich wenig anfangen, wenn schwache Erträge verbessert werden sollen. Es fehlt ja der konkrete „Anpack“ für notwendige Veränderungen.

Eine genaue Betrachtung – so zeigt es die Erfahrung in den untersuchten Unternehmen – fördert zu Tage, dass alle Kunden mit einem Ertragsbeitrag in der Summe rund 500% des in der GuV ausgewiesenen Ertrages ausmachen, dieser potenzielle Ertrag aber durch die Verlustbringer wieder aufgefressen wird. Mit den Werkzeugen der Performance Management Methode wird deutlich, warum diese Kunden defizitär sind. Die gleiche Betrachtung läßt sich auch für die Ertragssituation der Produkte anstellen. Die Ergebnisse aus der Praxis sowohl von fertigenden Unternehmen als auch von Industriedienstleistern der Finanzdienstleistungsbranche zeigen, dass häufig verdeckte Ertragspotenziale von mehreren hundert Prozent schlummern, die nur darauf warten, gehoben zu werden. Diese sind ja faktisch vorhanden und nachweisbar, nur für die Unternehmen nicht sichtbar. Es fehlen also die „Brillen für potenzielle Erträge“ in den Unternehmen.

In einer Veranstaltung des Socialnetworks zeigt Ihnen Michael Wentzke, mit welchen Werkzeugen die Ertragspotenziale in klingende Münze umgewandelt werden.Schauen Sie für weitere Details auf die Veranstaltungsseite.

120% Profit vom besten Kunden, 400% Profitvernichtung durch 20% aller Kunden

120% Profit vom besten Kunden, 400% Profitvernichtung durch 20% aller Kunden

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Das wahre Ertragspotenzial, das gute Kunden tatsächlich produzieren, bleibt den meisten Unternehmen leider verborgen, denn  dies wird durch die verlustreichen Kunden wieder reduziert. In der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens taucht nur der Saldo aller Kundenergebnisse auf. Wenn es Transparenz darüber gäbe, wie gut oder wie schlecht die Ergebnisse jedes einzelnen Kunden sind, könnte eine Unternehmensleitung gezielt an den weniger ertragreichen Kunden arbeiten. Mit dem Performance Management System steht Ihnen ein Werkzeug zur Verfügung, das diese Transparenz im Detail für Ihre Kunden und Ihre Produkte ermöglicht. Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft, wie  sich die Profitabilität über die Kunden eines Geschäftsbereiches verteilt und bei welchen Kunden offensichtlich Verbesserungen nötig sind.

Ertragsstarke Kunden sicher von schwachen Kunden unterscheiden
Kundenbeiträge zum Ertrag des Kunden

In diesem Beispiel werden 500% des letztlich in der GuV ausgewiesenen Ergebnisses von ca. 20% der Kunden erzielt, der Beste von ihnen kommt allein auf ein Einzelergebnis von 120% (!). Die übrigen 60 % der Kunden haben keinen nennenswerten Ergebnisbeitrag und die letzten 20% reduzieren den Ertrag um 400% auf die ausgewiesenen 100%.

Mit diesen Erkenntnissen kann das Management Kundengruppen gezielt für Verbesserungen des Ergebnisses segmentieren, also  z.B.  in den Prozessen der Kundenbearbeitung oder sich fallweise eben auch von Kunden trennen. Eine Schlüsselerkenntnis könnte sein, dass der umsatzstarke Kunde keine guten Erträge liefert. Das traditionelle Rechnungswesen kann diese Informationen leider nicht liefern.

Das Performance Management System, das u.a. Methoden des Activity Based Costings nutzt,  ist darüber hinaus in der Lage, in detaillierten Modellierungen die stärksten Werttreiber zu identifizieren, die aus der gezielten Betrachtung von Kosten, Zeitansätzen und Qualität resultieren. So lassen sich die Auswirkungen von Prozessverbesserungen auf das Ergebnis unmittelbar darstellen, dies wird insbesondere interessant, wenn mehrere Einflußfaktoren verändert werden und diese Veränderungen über einen Planungszeitraum aufgezeigt werden.

Überzeugen Sie sich von der Leistungskraft dieses Werkzeuges, mit dem sich durchschnittlich 3-6 % vom Umsatz als Ertragssteigerung (EBIT) erzielen lassen. Melden Sie sich zu einer unverbindlichen und kostenlosen Präsentation hier an.