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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

13. August 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ergebnis pro Kunde
Ergebnis pro Kunde

Mancher Leser der Überschrift mag hier schon zucken: dass überhaupt ein so großer Anteil der eigenen Kunden unprofitabel ist, erstaunt schon viele. Manche Führungskräfte betrachten diesen Ballast mit einem gewissen Achselzucken. Die guten Kunden müssen die schlechten halt mit „durchschleppen“.

Was in Unternehmen als „Naturgesetz“ empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurückzuführen:

  1. „Großkunden“ erhalten oft zu große Nachlässe. Die kleinen Deckungsbeiträge werden häufig durch aufwendige Betreuung und üppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Aufträge mit großen Umsätzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeiträge ja noch positiv sind.
  2. „Kleinkunden“ werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie „Normalkunden“. Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umsätze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Aufträge keinen Gewinnbeitrag.
  3. Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umsätzen zu niedrig, Preiserhöhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.
  4. Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind für bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Häufig leiden Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette unter hohen Komplexitätskosten (Aufträge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

Tragisch ist, dass es in Unternehmen keine Metrik für Kundenprofitabilität gibt. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilität an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und „Cost-Cutting“ praktiziert. Die wahren Übeltäter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Das Ergebnis dieser Maßnahmen kann daher nicht überraschen: oft wird das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht.

Neben der fehlenden Metrik für Kundenprofitabilität als Ursache für die ausbleibende Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens sind diese Punkte bedeutsam:

  •  die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilität sei sehr aufwändig und rechne sich daher nicht,
  • das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,
  • Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verändert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,
  • mangelnde Bereitschaft, eigene Abwicklungsprozesse kritisch zu hinterfragen und zu verändern sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen mit jeweils eigenen Leistungsmaßstäben geführt, die kaum einen Bezug zur Kundenprofitabilität aufweisen.

So kommt es, dass eine Vielzahl von Kunden unprofitabel bleibt. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, wie lohnend eine Analyse der Kundenprofitabilität ist.

Verteilung der Kunden-Erträge
Verteilung der Kunden-Erträge

Der grüne Ast der Ertragskurve zeigt, dass ca. 10 Prozent der (ertragstarken) Kunden ca. 3 Millionen Euro Gewinn vor Fremdkapitalzinsen und Steuern erwirtschaften. Der blaue Ast der Ertragskurve belegt für ca. 50 Prozent aller Kunden einen Ergebnisbeitrag von 500.000 Euro. Der rote Ast der Ertragskurve beschreibt die Verlustbringer (ca. 40 Prozent aller Kunden), die für ca. 2,7 Millionen Euro Verlust sorgen. Die Spanne zwischen 3,5 Millionen Euro und 800.000 Euro EBIT zeigt das Verbesserungspotenzial für dieses Unternehmen auf.

Die weißen „Nadeln“ im Diagramm zeigen pro Kunde das Absatzvolumen auf. Typisch sind die großen Absätze bei den sehr guten, ertragreichen Kunden und bei den sehr schlechten verlustreichen Kunden. In der Mitte des Diagramms (nahezu horizontal verlaufende Ertragskurve mit geringen Erträgen und geringen Verlusten pro Kunde und gleichzeitig geringen Absätzen) lassen sich relativ leicht Preiserhöhungen durchsetzen. Daraus resultierende Kundenverluste machen sich im Gesamtabsatz kaum bemerkbar.

Rufen Sie die Präsentation „Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln“ und Ihren kostenfreien Check der Kundenprofitabilität hier ab.

Profitabilität stärken Tagged: Cost to Serve, Faktenbasis, Gewinn, Kostentransparenz, Kunden, profitabel, umprofitabel

Wie Unternehmen Vertriebsprozesse im Alltag verbessern

21. Juli 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wenn Ihr Vertrieb in der Top-Liga mitspielen soll
Wie Ihr Vertrieb zur Top-Liga aufsteigt

Michael Webb berichtet in seinem Blog (SalesPerformance.com) von einem Geschäftsführer eines Transportunternehmens, der die Frage stellte, ob Unternehmen überhaupt die Kapazität hätten, neben ihrem laufenden Alltagsgeschäft neue Prozesse zu implementieren.

Prozesse verändern stößt immer auf Widerstand

Jedes Unternehmen gerät in Konflikt mit Zeit und verfügbaren Ressourcen, wenn es sich um „Process Excellence“ bemühe. Mitarbeiter neigen dazu, die Beschäftigung mit den eigenen Prozessen als Extra-Arbeit zu bewerten, die neben der normalen Tagesarbeit geleistet werden müsse.

  • Besprechungen zur Verbesserung der internen Prozesse beanspruche Zeit, die z.B. den Kundenanrufen fehle,
  • Zusammentragen der Verkaufsaktivitäten ist zusätzliche Arbeit, die keinem Spaß bereitet und
  • wenn dies alles getan wird, wer kümmere sich um die Reduktion der Arbeitslast

Natürlich sind diese Einwendungen durchaus berechtigt. Wer seine (Vertriebs-) Prozesse verbessern möchte, muss in Zeit und Arbeitskapazität investieren. Es lohnt sich, denn mit scharfen Äxten fallen die Bäume sehr viel schneller…

Die Kernfrage ist, ob Unternehmen sich verbessern wollen und, falls ja, wie sie dies tun können.

Webb zitiert den legendären Basketball-Trainer John Wooden, der seine Mannschaft zu einer auch heute noch unerreichten Serie von 88 Siegen in Folge führte. Er habe niemals die Erwartung an seine Spieler gehabt, zu siegen oder zu verlieren, sondern nur, dass diese  das Beste aus sich herausholen, zu dem sie befähigt seien.

Wooden sagte wörtlich, „Ich habe meine Mannschaft niemals mit der Erwartung eines Sieges gestresst. Ich glaube nicht, dass jemals einer meiner Spieler mich mit dieser Forderung gehört hat. Mir war wichtig, das Spielergebnis als „Abfallprodukt“ der Vorbereitung zu verstehen. Ich denke, dass die Umsetzung und Übung sehr wichtig sind.“

Wooden fuhr fort, „schauen wir uns einen Fabrikanten an, der Schuhe herstellt. Ich glaube Schuhe sind auch ein „Abfallprodukt“. Das wirkliche Produkt ist die Teamarbeit in der Schuhfabrik, mit der Fertigung und allen anderen Abteilungen zusammengeführt werden müssen. Wie die Mitarbeiter im Unternehmen als Team zusammenarbeiten, das ist das Produkt. Die Schuhe sind nur Abfallprodukte.. “

„Ähnlich drückte ich es im Training gegenüber meinen Spielern aus: das Spielergebnis ist nur ein Abfallprodukt unserer Anstrengungen in der Vorbereitung. Sie verstanden, dass unser Ziel eine erfolgreiche Reise ist – nämlich eine totale, umfassende und detaillierte Vorbereitung auf das Spiel. Zu oft vernachlässigten wir diese Reise wegen unserer Ungeduld und unserer Sorge, das Spiel zu gewinnen.“

Mit drei Fragen zu besseren Prozessen

Nehmen wir einmal an, Sie wollen wirklich Verbesserungen. Auch in Ihrem Team will sich jeder verbessern. Die nächsten logischen Fragen sind so einfach wie auch von grundsätzlicher Natur:

  1. Was möchten Sie erreichen? Was ist das Problem, das Sie lösen möchten? (Dies führt zu den Zielen)
  2. Welche Veränderungen sind notwendig, damit sich Ergebnisse verbessern? (Dies führt zu Methoden)
  3. Woran stellen Sie fest, dass und wie stark Sie sich verbessert haben? (Dies führt zu den Messgrößen)

Jedes Teammitglied hat sich mit diesen drei Fragen auseinanderzusetzen. Dies erfordert Beobachtung, Experimentieren und Diskussion. Nicht mit externen Analysten sondern mit eigener sorgfältiger Vorbereitung zu Zielen, Methoden und Messgrößen. Wenn sich keine Verbesserung einstellt, liegt dies an der fehlenden Beantwortung einer dieser drei Fragen.

Missstände und Ärger sind Auslöser für Veränderungen in Prozessen

Betrachten wir ein Beispiel: der Vertrieb ärgert sich darüber, dass er viel zuviel Zeit in die falschen Kunden investiert. Es ist sicherlich nützlicher, über die Ursachen dieses Problems  nachzudenken, als noch mehr Anstrengungen für diese Kunden aufzubringen. Die Stimmung wird sich nicht dadurch bessern, über diese Kunden zu klagen. Dies wird sich ändern, wenn neue Werkzeuge eingesetzt und die Probleme ein für alle Mal gelöst werden, auch wenn dafür Vertriebsdaten gesammelt und ausgewertet werde müssen.

Es ist wichtig, dass Verkäufer den Schmerz des Staus Quo spüren. Prozessverbesserungen funktionieren nur, wenn die involvierten Mitarbeiter daraus Vorteile für sich im Alltag erwarten dürfen. Wird der Status Quo nicht als schmerzhaft empfunden, sind Führungskräfte gefordert.

Wie sollten Führungskräfte mit dieser Situation umgehen? Sie übernehmen die gleiche Prinzipien und Werte, die sie von ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Führungskräfte sich so erkennbar selbst verbessern, erwerben sie das Recht, dies auch von den Mitarbeitern nicht nur erwarten, sondern auch fordern zu können.

So gesehen ist Prozessverbesserung eigentlich keine Extra-Arbeit. Verbesserungs-maßnahmen ernsthaft angegangen sind essentiell für wertschöpfende Arbeit. Jedes Teammitglied durchläuft dabei seine eigene Lernkurve. Wird dieser Prozess (Vorbereitung, Lernen, Übung) durch Führungskräfte unterstützt, können diese dabei sehr fruchtbare Erfahrungen sammeln.

Soweit der zitierte Beitrag von Michael Webb. Wer Anregungen für Verbesserungen in seinem Vertrieb erhalten möchte, greift einfach auf diese Checkliste zurück : 17 Fragen zur Standortbestimmung


Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken, Umsetzungskraft stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Ergebnis, Führung, Lernen, Messgrößen, Methoden, Motivation, Process Excellence, Prozesse, Qualität, Verbesserung, Vertriebsprozesse, Ziele

Das Kundenportfolio als Schlüssel zur Ertragssteigerung

Das Kundenportfolio als Schlüssel zur Ertragssteigerung

27. Mai 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Kunden unterschieden in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe
Kunden unterscheiden sich in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe

Über das Produktportfolio berichten Unternehmen häufig voller Stolz in aller Öffentlichkeit. Über das eigene Kundenportfolio kaum im internen Kreis. Kunden werden hinsichtlich  ihrer Ertragskraft nicht genau genug betrachtet: die enorme Bandbreite der Kundenerträge wird nicht erfasst. Unterschiede seien halt vom Markt abhängig und so gäbe es Kunden mit unterschiedlichen Umsätzen und Erträgen.

Wird die Ertragskraft aller Kunden genau untersucht, zeigt sich, dass mit rund 40% aller Bestandskunden nicht nur wenig Geld verdient wird, sondern Verluste geschrieben werden. Häufig folgt der Einwand, zumindest die Deckungsbeiträge seien alle positiv. Weit gefehlt –  den meisten Unternehmen fehlen genaue Zahlen über die Kundenprofitabilität. Mancher Kundenauftrag wäre daher besser nicht abgeschlossen worden.

Dass gern über das Produktportfolio gesprochen wird, ist verständlich. Aber erst Kunden mit Aufträgen sorgen für Umsatz und Ertrag. Natürlich mit Produkten aus dem Produktportfolio. Welchen Nutzen bringt ein Kundenportfolio den Entscheiden?

Das Kundenportfolio zeigt dem Unternehmen, in welche Kunden es seine wertvollen Ressourcen investiert. Kunden erhalten Produkte und Dienstleistungen, die in Rechnung gestellt werden. Darüber hinaus aber auch weitere Serviceleistungen, die aus der Perspektive des Kunden selbstverständlich sind.  Und daher nicht in Rechnung gestellt werden, aber im Unternehmen Aufwand verursachen.

Der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist in den letzten 35 Jahren in vielen produzierenden Branchen von ca. 20% auf ca. 40% gestiegen. Aufwendungen für den Vertrieb, die Angebotserstellung und die Kundenbetreuung sind nicht die einzigen kundenbezogenen Aufwendungen. Schlecht zahlende Kunden sorgen nicht nur für direkte finanzielle Belastungen, sonder auch für deutlich erhöhte Betreuungsaufwendungen. Wenn dann noch Produktmargen knapp kalkuliert sind, geraten diese Kunden mit einem erhöhten Betreuungsaufwand sofort in die Verlustzone.

Das Kundenportfolio verrät, wie  sich der Umsatz einzelner Kundengruppen zu ihren direkten und indirekten Kosten verhält. Genaue Betrachtung zeigt die Profitabilität eines jeden Kunden genau auf: beruht sie eher auf margenstarken Produkten oder auf einer effizienten Kundenbetreuung (niedrige Cost-to-Serve-Kosten).

Kundenportfolio ermöglicht gezieltes Gegensteuern bei kritischen Kundensegmenten

Mit einer Kunden-Erfolgsrechnung erhalten Unternehmen Transparenz über ihre unterschiedlich ertragstarken Kundensegmente. Jedes wird mit gezielten Maßnahmen behandelt, um die Ertragskraft zu verbessern. Gießkannen- oder Schrotflinten-Einsätze werden überflüssig.

Welche Kriterien sollten in einem Kundenportfolio betrachtet werden?

  • Kundenumsätze und Kundenertrag
  • Deckungsbeiträge von Produkten und Dienstleistungen
  • Bezogene Produkte und Dienstleistungen und Absatzpotenzial der Kunden
  • Kundenbetreuungskosten (Cost-to-Serve Kosten) und Umsatz

Nach Auswertung des Kundenportfolios wird deutlich, was jeweils zu tun ist:

der Kunde mit zahlreichen Kleinaufträgen pro Jahr wird auf wenige Aufträge umgestellt , die den Betreuungsaufwand senken lassen,

der Kunde mit nur einem magenschwachen Produkt („Cherry-Picker“) erhält passende Produkte oder Dienstleistungen angeboten., die selbst (Up-Selling) oder durch Dritte (Cross-Selling) erstellt werden.

 Bessere Entscheidungen im Unternehmen mit einer Kundenportfolio-Betrachtung

Jede Beschäftigung mit dem Kunden verursacht Aufwendungen. Diese Aktivitätskosten zu ermitteln, wird vom Aufwand her oft sehr überschätzt und daher in der Praxis selten vorgenommen. Mit der Vorgehensweise des RapidBusinessModeling wird es den Unternehmen einfach gemacht, präzise Daten über die Kundenprofitabilität im einzelnen zu gewinnen.

6-Felder-Kundenportfolio
6-Felder-Kundenportfolio

Kunden werden in ertragsstarke, ertragsschwache und verlustbringende unterschieden. Jedes dieser drei Segmente wird unterteilt in betreungsintensive und betreuungsarme Kunden. Mit diesem differenzierten Kundenportfolio und der dahinterstehenden Faktenlage können nachvollziehbare Entscheidungen zur Verbesserung der Kundenprofitabilität getroffen werden.

Wie dieses Kundenportfolio aus den Zahlen des Rechnungswesens und weiteren Daten der Leistungserstellung erzeugt wird, wird in in einem der folgenden Beiträge vorgestellt. Wer sich vorab schon einmal hierüber informieren möchte, findet hier mehr Informationen.

Profitabilität stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Betreuungsaufwand, Cost to Serve, Cross-Selling, Ertragssteigerung, Kundenertrag, Kundenportfolio, Kundenwert, Profitabilität, Ressourcenverbrauch, Up-Selling

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