Profitabilität stärken Archives - Seite 4 von 21 - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

5-Stufen-Erfolgsformel treibt Umsatz und Gewinn

27. August 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

Mit der 5-Stufen-Erfolgsformel stellen Unternehmen die Signale im Vertrieb und Marketing auf „grün“ und schaffen eine gesunde Basis für kontinuierlich wachsenden Vertriebserfolg. Dabei geht es nicht um kurzfristig wirkende Strohfeuer, sondern um eine fokussierte Marktbearbeitung mit einem hohen Kundennutzen und profitablen Aufträgen für das eigene Unternehmen.

1. Stufe: Auswahl der richtigen Zielgruppe

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck, der Kundenwünsche einer speziellen Zielgruppe besonders gut erfüllen kann. Diese Fähigkeit und Kompetenz hat sich häufig langjährig entwickelt und führt auch zu guten Ergebnissen. Dies gilt aber nur dann, wenn die bediente Zielgruppe auch ein wirtschaftlich attraktives Potenzial darstellt.

2. Stufe: Kundenprobleme erkennen und lösen

Je besser ein Kundenproblem gelöst werden kann, um so größer die Kaufbereitschaft des Kunden. Produkte und Dienstleistungen sollen genau dies erledigen, dann stimmt die Rechnung für beide Seiten. Damit das Angebot genau passt, ist das Kundenproblem genau aufzunehmen. Dabei spielen die Modalitäten der Problemlösung eine häufig unterschätzte Rolle. Bei Nichtbeachtung droht dann Kundenärger.

3.Stufe: Kundenbeziehung aufbauen, entwickeln und pflegen

Kunden entscheiden nicht wie Computer nach rein rationalen Kriterien, sondern wie Menschen zu 80% nach ihrem Gefühl. Häufig befassen sich Teams beim Kunden mit der Kaufentscheidung und wollen nach ihren Motiven und Rollen angesprochen werden. Dies wird nicht explizit gefordert – aber es wird erwartet. Wer dies in der Ansprache berücksichtigt hat einen um 80% größeren Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern, die nur rationale Argumente als wichtig erachten.

4. Stufe: jede Aktivität des Kundendialoges muss für beide Seiten einen Mehrwert bringen

Der Kundendialog fängt weit vor den ersten persönlichen Aktivitäten des Vertriebes bereits im Marketing an: Interessenten entdecken den Anbieter als möglichen Problem- und Aufgabenlöser und stöbern auf der Website. Heute sind Interessenten eher gut informiert, dies betrifft sowohl mögliche Problemlösungen als auch die Anbieter hierfür.

Deshalb sollte der Vertrieb in Erfahrungen bringen, wo genau sich der Kunde auf seinem Entscheidungsprozess befindet und welche Unterstützung er für seinen nächsten Entscheidungs-Schritt geben kann. Im Kundendialog kommt es auf die ausgewogene Dosierung von klärenden Fragen und vertrauensbildenden Beiträgen des Vertriebes an, um den Klärungsprozess des Kunden zu unterstützen.

5. Stufe: Ein Produktionssystem für attraktive Aufträge

Schlanke, schnelle Vertriebsprozesse sichern das reibungsfreie Zusammenspiel von Vertriebsaußendienst, -Innendienst, Projektierung, F&E, Service und weiterer Mitspieler für die Akquisition von Aufträgen. Der Wert störungsfrei ablaufender Vertriebsprozesse wird häufig unterschätzt, nach vorliegenden Studien könnte bis zu einem Drittel der Vertriebskapazität mehr für vertriebliche Arbeit eingesetzt werden. Das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen erfolgt oft mit erheblichen Reibungsverlusten, was höhere Kosten, schlechtere Abschlussquoten und unzufriedene Interessenten und Kunden zur Folge hat.

In dem kostenfrei erhältlichen E-Book „Die 5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“ erhalten Unternehmen wertvolle Anregungen für eine systematische und erfolgreiche Marktbearbeitung. Um Verbesserungen mit dem größten Potenzial zu starten, wird der Vertriebsperformance-Check empfohlen, zu dem geht es hier.

3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb

19. August 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Es ist erstaunlich, dass sich Führungskräfte nicht für Lean-Management-Methoden in Marketing und Vertrieb interessieren. Obwohl diese in anderen Unternehmens-Bereichen längst ihren Siegeszug angetreten haben und zu den bewährten Instrumenten gehören. 3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb aus und reduzieren die potenziellen Umsatz- und Ertragschancen des Unternehmens.

Vorurteil 1: Es gibt keine Bewertungskriterien für vertriebliche Aktivitäten, potenzialstarke Leads und wertvolle Kunden

Vertriebsleiter können mühelos alle möglichen Probleme auflisten, die sie im Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Kommt das Gespräch auf hilfreiche Methoden wie „Six Sigma“ und „Lean“, wird oft rasch abgewunken. Das liegt sicher daran, dass diese Methoden als sehr spezielle Lösungsansätze positioniert sind, zu denen eine gesunde Distanz besteht.

Wenn die Bereitschaft fehlt, sich hiermit ernsthaft auseinanderzusetzen, bleiben die Gründe für Vertriebsergebnisse verborgen. Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing empfinden die Beschäftigung mit den Ursachen für vertriebliche Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen eher als komplex und verwirrend.

Werden die geforderten Verkaufszahlen nicht erreicht, beanspruchen Führungskräfte die Deutungshoheit über die vermeintlichen Ursachen, es dominieren Meinungen – Fakten leider Fehlanzeige. Die Gründe hierfür bleiben völlig im Dunkeln, da es keinen konsistenten Vertriebsprozess, keine definierten Prozessschritte und keine Daten hierüber gibt. Um den Vertrieb und das Marketing für mehr Qualität in der Marktbearbeitung zu gewinnen, müssen diese beiden Bereiche für die Notwendigkeit belastbarer Fakten gewonnen werden.

Es ist weniger hilfreich, Six Sigma- und Lean-Methoden als Gedankenmodell vorzustellen, sondern pragmatisch die Probleme und Aufgaben der Vertriebsführungskräfte in der richtigen Systematik aufzunehmen. Typischerweise haben Führungskräfte bei der Analyse ihrer Vertriebsaufgaben gleich die Lösung im Kopf. Die oft geäußerte Klage, der Vertrieb verbringe zuviel Zeit bei den falschen Kunden, ist eine unpräzise Aussage. Diese hilft nicht, vertriebliche Aktivitäten beobachtbar und messbar zu machen. Es wird dagegen als sehr hilfreich empfunden, wenn Bewertungsmaßstäbe z.B. für Zeiteinsatz beim Kunden und Kundenpotenzial transparent, von allen Beteiligten erarbeitet und anerkannt sowie für den Alltag verbindlich werden.

Mit einem frontalen und breiten Einsatz des Werkzeugkastens „Six Sigma“ im Vertrieb und Marketing sind die Führungskräfte dort vielleicht nicht sofort zu gewinnen. Obwohl dieses Konzept in Produktionsunternehmen Akzeptanz gefunden hat, tut sich der Vertrieb hiermit schwer, da ihm das Verständnis für ein „Auftrags-Produktions-System“ (noch) abgeht.

Vorurteil 2: Es gibt im Marketing und Vertrieb kein Produktions-System wie in der Fertigung

Auch wenn die Vorstellung akzeptiert wird, der Vertrieb solle einem Vertriebsprozess folgen, so herrscht in den Köpfen immer noch die funktionale Aufgaben-Aufteilung vor. Obwohl der Kunde das Unternehmen an mehreren Schnittstellen wie Marketing, Vertrieb und Service als Ganzes wahrnimmt.

Kunden zu finden, zu gewinnen und zu binden erfordert genauso ein Produktions-System mit Abhängigkeiten wie in der Produktion von materiellen Gütern. Rohstoffe, Vorprodukte und Lagerbestände finden ihre Entsprechung in Interessenten mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen sowie der Qualität ihrer Kundenbeziehung und des Kundendialoges. Der Vertrieb kämpft um die Aufmerksamkeit und Resonanz auf die Informationsangebote bei seinen Kunden und Interessenten, die aus ihrer Sicht den Wertbeitrag dieser vertrieblichen Aktivitäten entsprechend hoch oder niedrig bewerten.

Bis das Management verstanden hat, dass diese vertrieblichen Aktivitäten genauso ein „System“ sind, und diese Vorstellung auch akzeptiert, wird nicht begriffen, warum es überhaupt nötig ist, die Qualität dieses Produktions-Systems regelmäßig zu messen und zu überprüfen. Daher ist Qualitätsmanagement in Marketing und Vertrieb erst am Beginn seiner Karriere in Unternehmen.

Vorurteil 3: Qualität ist nur etwas für die Fertigung

Ob man in eine Fabrikhalle schaut oder in die Marketing- und Vertriebsabteilungen, es ist völlig selbstverständlich, dass Führungskräfte „Process Excellence“ als probates Mittel ansehen, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen etc.. Umgesetzt im Vertrieb heißt dies leider nur, der Vertriebsprozess sei für den Gebrauch im Vertrieb – mehr kommt dann nicht. Das reicht nicht aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Dr. Deming ist ein Pionier im Qualitätsmanagement, sein legendärer „Rote-Perlen-Versuch“ (Red Beads Experiment) zeigt die Simulation aller Aktivitäten eines ganz normalen Unternehmens. Das Management nutzte die üblichen Lenkungs-Maßnahmen wie Zielsetzung, Stellenbeschreibungen, Marketing-Botschaften, Incentives und Sanktionen, die alle nicht erfolgreich waren. Mitarbeiter sollten die Ausschuss-Quote reduzieren. Das Management ignorierte die bestehenden Prozesse und belohnte die vermeintlichen „High-Performer“ und bestrafte die „Low-Performer“. Am Ende des Experimentes wurden die Produktionsdaten gezeigt. Diese zeigten, dass der Produktionsprozess in toto nicht die Qualitätsanforderungen erfüllen konnte und deshalb alle Management-Maßnahmen unwirksam bleiben mussten.

Dieses Experiment zeigte, dass Process-Excellence nicht nur für die Produktion relevant ist, sondern essentiell für das Management in jeder Funktion. Gerade auch für den Bereich Marketing und Vertrieb, in dem viel Geld und weitere Ressourcen in riskanten Unternehmens-Entscheidungen aufs Spiel gesetzt werden, wären belastbare Daten dieser Aktivitäten unerläßlich.

In Workshops zur Steigerung der Vertriebsperformance und der Kundenprofitabilität wird Führungskräften gezeigt, wie stark sich diese Maßnahmen auf die Kunden-Beziehungsqualität und auf die Vertriebsergebnisse auswirken. Hier geht es um nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Kundenbeziehung und darum, vertriebliche Entscheidungen mit Hilfe einer Unternehmensmodellierung in ihren Auswirkungen auf den Ertrag des Unternehmens abzubilden. Aha-Effekte sind dabei garantiert. Ein erster Kurzcheck der Vertriebsperformance läßt sich hier kostenfrei abrufen.

Warum verlustreiche Kunden nicht enttarnt und saniert werden

9. Juli 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Untersuchte Unternehmen zeigten: 38% aller Kunden erwirtschafteten Verluste und blieben unentdeckt. Den Verlust dieser Kunden auf Null zu reduzieren würde das Betriebsergebnis mit einem Sprung um mehr als 100% nach oben treiben.

Unternehmensleitungen schenken dem Thema Profitabilität wenig Aufmerksamkeit, im Wesentlichen aus drei Gründen:

1. Es gibt keinen verantwortlichen „Kümmerer“ für Profitabilität

Am Ende des Tages ist natürlich stets die Geschäftsführung für mangelnde Profitabilität im Unternehmen verantwortlich. Aber funktional teilen sich die Verantwortung der Vertrieb – für die durchgesetzten Preise im Markt – und die für die Leistungserstellung verantwortlichen Führungskräfte, unterstützt von Abteilungen, die u.a. eine (Produkt-) Kalkulation durchführen. Die nicht unbeträchtlichen Gemeinkosten sind über alle anderen Funktionsbereiche im Unternehmen verteilt und werden oft über Gemeinkostenschlüssel in der Produktkalkulation berücksichtigt. Dies erweist sich zunehmend als problematisch: kleine Auftragsgrößen müssten stärker belastet werden, größere Aufträge könnten dagegen entlastet werden.

In den 80er Jahren machten die direkten Kosten ca. 80% der Gesamtkosten aus, heute sind es eher nur noch rund 60%. Deshalb sind die beliebten Deckungsbeitragsrechnungen heute auch immer kritischer hinsichtlich ihrer Aussagekraft zu bewerten. Der große Block der Gemeinkosten hat sich zur schweren Bürde nicht nur für die Kosten-Transparenz, sondern auch für die Profitabilität der einzelnen Kunden entwickelt.

2. Es gibt keine Transparenz der Kundenprofitabilität

Die Kosteninformationen des Rechnungswesens dienen mit ihren Angaben zu Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern eher der Gesamtkosten-Information der Kostenstellenverantwortlichen und der Feststellung der Besteuerungsgrundlage. Der Bezug zur Leistungserstellung und zu den abgewickelten Kundenaufträgen wird im Regelfall nicht ausreichend detailliert hergestellt.

Die Kosteninformationen folgen also eher der Aufbauorganisation in Unternehmen. Kundenaufträge laufen aber „quer“ durch viele Abteilungen und nehmen über die bezogenen Produkte und Dienstleistungen Ressourcen nicht nur aus der Produktion auf. Ergänzend werden diejenigen Abteilungen beansprucht, die zur Auftragsabwicklung beitragen. Deren Beiträge pro Auftrag und pro Kunde bleiben weitestgehend dem Wert nach unbekannt. Und das sind heute immerhin rund 40% der Gesamtkosten.

Was die Kundenprofitabilität angeht, sind Unternehmen heute nahezu „blind“ und haben allenfalls eine diffuse Vorstellung von der Kundenprofitabilität im einzelnen. Unternehmen sind häufig überrascht, wie groß die Unterschiede in der Profitabilität einzelner Kunden sind, selbst wenn diese noch Erträge erwirtschaften.

3. Es gibt daher keine wirksamen Sanierungsmaßnahmen

Wenn unklar ist, wieviele Ressourcen von Kunden für die Abwicklung ihrer erteilten Aufträge beansprucht werden, können keine Sanierungsmaßnahmen greifen, die dauerhaft das Problem mangelnder Kundenprofitabilität lösen.

Daher kommt es in der Praxis ja auch zu wenig hilfreichen Maßnahmen, die zwar von der Entschlußkraft der Unternehmensleitungen zeugen, aber eben nicht von einem profunden Sachverstand der Kosten, die Kunden beanspruchen. Sei es im Vertrieb, dem Rechnungswesen, der Logistik oder in anderen Abteilungen.

Mit der „Gießkanne“ über Personalkosten, Materialkosten oder andere Kostenarten zu wirken, wird den Kunden mit unterschiedlicher Auftragsgröße und unterschiedlichem Aufwand der Auftragsabwicklung nicht gerecht.

Wie sieht eine nachhaltig wirksame Lösung aus?

Relevante Daten zur Bestimmung der Kundenprofitabilität sind im Unternehmen nahezu vollständig vorhanden: neben Kostenstellendaten, Daten der Leistungserstellung (welches Produkt hat wie lange welche Maschine und andere Ressourcen in Anspruch genommen) und Vertriebsdaten (Kundenumsätze, Aufträge, Absatzmengen pro Produkt oder Dienstleistungen) müssen nur noch die Hauptaktivitäten von Mitarbeitergruppen mit Blick auf Produkte bzw. Kunden erfasst werden. Hier reichen gewöhnlich Schätzungen der Abteilungsleiter völlig aus, um hinreichend genaue Profitabilitätsanalysen zu erhalten.

Mit diesen Daten wird eine Unternehmensmodellierung z.B. für ein Geschäftsjahr vorgenommen, alle Kosten und Umsätze der Gewinn- und Verlustrechnung fließen vollständig hier ein. Das Ergebnis zeigt die Profitabilität aller Kunden im Detail. D.h. auch die Profitabilität der Aufträge oder der bezogenen Produkte für diesen Kunden kann ausgewiesen werden. Sehr aufschlussreich sind die Kosten der Auftragsabwicklung der Kunden – hier gibt es oft signifikante Unterschiede.

So ist es einleuchtend, dass z.B. zwanzig Kleinaufträge mit geringen Umsätzen über das Jahr verteilt die Kundenprofitabilität deutlich sinken lassen im Vergleich zu einem Kunden, der den gleichen Jahresumsatz erzielt und diesen auf zwei Aufträge verteilt. Dies ist nur ein kleines Beispiel von vielen weiteren, die bei näherer Betrachtung der Fakten klar erkennen lassen, warum die Profitabilität der Kunden so unterschiedlich ist. Werden nur Durchschnitts-werte in der Abteilung „Auftragsabwicklung“ betrachtet, ist der Wert der Information gering und erlaubt keine schlüssige Abhilfemaßnahme.

Bei Kunden mit kleiner Auftragsgröße müssten entweder die Preise deutlich erhöht werden (Mindermengenaufschläge..) oder diese Kunden erhalten eine andere Form der Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung, die z.B. erheblich kostengünstiger über einen Online-Shop abgewickelt wird. Eine derartige Maßnahme wäre über die in der Unternehmensmodellierung aufgedeckten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit harten, belastbaren Fakten für jedermann einsichtig und akzeptabel. Außerdem kann diese Alternative leicht im Modell mit Blick auf die zu erwartenden Ergebnisse durchgerechnet werden.

Es ist wesentlich einfacher, den Gewinn mit gezielten Maßnahmen in der eigenen Kundenbasis um 40% zu erhöhen als den Umsatz in gleicher Höhe. Dafür lohnt sich die Suche und der Blick auf die Verlustbringer.

Interessierte Unternehmen sind eingeladen, mit ihren ausgewählten Daten einen kostenfreien Kurzcheck ihrer Kundenprofitabilität abzurufen. Das Ertragspotenzial wird ebenfalls in erster Annäherung bestimmt. Zum Kurzcheck Kundenprofitabilität geht es hier.