3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb

Management bremst ungewollt Marketing und Vertrieb aus

Management bremst ungewollt Marketing und Vertrieb

Es ist erstaunlich, dass sich Führungskräfte nicht für Lean-Management-Methoden in Marketing und Vertrieb interessieren. Obwohl diese in anderen Unternehmens-Bereichen längst ihren Siegeszug angetreten haben und zu den bewährten Instrumenten gehören. 3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb aus und reduzieren die potenziellen Umsatz- und Ertragschancen des Unternehmens.

Vorurteil 1: Es gibt keine Bewertungskriterien für vertriebliche Aktivitäten, potenzialstarke Leads und wertvolle Kunden

Vertriebsleiter können mühelos alle möglichen Probleme auflisten, die sie im Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Kommt das Gespräch auf hilfreiche Methoden wie “Six Sigma” und “Lean”, wird oft rasch abgewunken. Das liegt sicher daran, dass diese Methoden als sehr spezielle Lösungsansätze positioniert sind, zu denen eine gesunde Distanz besteht.

Wenn die Bereitschaft fehlt, sich hiermit ernsthaft auseinanderzusetzen, bleiben die Gründe für Vertriebsergebnisse verborgen. Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing empfinden die Beschäftigung mit den Ursachen für vertriebliche Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen eher als komplex und verwirrend.

Werden die geforderten Verkaufszahlen nicht erreicht, beanspruchen Führungskräfte die Deutungshoheit über die vermeintlichen Ursachen, es dominieren Meinungen – Fakten leider Fehlanzeige.  Die Gründe hierfür bleiben völlig im Dunkeln, da es keinen konsistenten Vertriebsprozess, keine definierten Prozessschritte und keine Daten hierüber gibt. Um den Vertrieb und das Marketing für  mehr Qualität in der Marktbearbeitung zu gewinnen, müssen diese beiden Bereiche für die Notwendigkeit belastbarer Fakten gewonnen werden.

Es ist weniger hilfreich, Six Sigma- und Lean-Methoden als Gedankenmodell vorzustellen, sondern pragmatisch die Probleme und Aufgaben der Vertriebsführungskräfte in der richtigen Systematik aufzunehmen. Typischerweise haben Führungskräfte bei der Analyse ihrer Vertriebsaufgaben  gleich die Lösung im Kopf. Die oft geäußerte Klage, der Vertrieb verbringe zuviel Zeit bei den falschen Kunden, ist eine unpräzise Aussage. Diese hilft nicht, vertriebliche Aktivitäten beobachtbar und messbar zu machen. Es wird dagegen als sehr hilfreich empfunden, wenn Bewertungsmaßstäbe z.B. für Zeiteinsatz beim Kunden und Kundenpotenzial transparent, von allen Beteiligten erarbeitet und anerkannt sowie für den Alltag verbindlich werden.

Mit einem frontalen und breiten  Einsatz des Werkzeugkastens “Six Sigma” im Vertrieb und Marketing sind die Führungskräfte dort vielleicht nicht sofort zu gewinnen. Obwohl dieses Konzept in Produktionsunternehmen Akzeptanz gefunden hat, tut sich der Vertrieb hiermit schwer, da ihm das Verständnis für ein “Auftrags-Produktions-System” (noch) abgeht.

Vorurteil 2: Es gibt im Marketing und Vertrieb kein Produktions-System wie in der Fertigung 

Auch wenn die Vorstellung akzeptiert wird, der Vertrieb solle einem Vertriebsprozess folgen, so herrscht in den Köpfen immer noch die funktionale Aufgaben-Aufteilung vor. Obwohl der Kunde das Unternehmen an mehreren Schnittstellen wie Marketing, Vertrieb und Service als Ganzes wahrnimmt.

Kunden zu finden, zu gewinnen und zu binden erfordert genauso ein Produktions-System mit Abhängigkeiten wie in der Produktion von materiellen Gütern. Rohstoffe, Vorprodukte und Lagerbestände finden ihre Entsprechung in Interessenten mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen sowie der Qualität ihrer Kundenbeziehung und des Kundendialoges. Der Vertrieb kämpft um die Aufmerksamkeit und Resonanz auf die Informationsangebote bei seinen Kunden und Interessenten, die   aus ihrer Sicht den Wertbeitrag dieser vertrieblichen Aktivitäten entsprechend hoch oder niedrig bewerten.

Bis das Management verstanden hat, dass diese vertrieblichen Aktivitäten genauso ein “System” sind, und diese Vorstellung auch akzeptiert, wird nicht begriffen, warum es überhaupt nötig ist, die Qualität dieses Produktions-Systems regelmäßig zu messen und zu überprüfen. Daher ist Qualitätsmanagement in Marketing und Vertrieb erst am Beginn seiner Karriere in Unternehmen.

Vorurteil 3: Qualität ist nur etwas für die Fertigung

Ob man in eine Fabrikhalle schaut oder in die Marketing- und Vertriebsabteilungen, es ist völlig selbstverständlich, dass Führungskräfte “Process Excellence” als probates Mittel ansehen, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen etc.. Umgesetzt im Vertrieb heißt dies leider nur, der Vertriebsprozess sei  für den Gebrauch im Vertrieb – mehr kommt dann nicht. Das reicht nicht aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Dr. Deming ist ein Pionier im Qualitätsmanagement, sein legendärer “Rote-Perlen-Versuch” (Red Beads Experiment) zeigt die Simulation aller Aktivitäten eines ganz normalen Unternehmens. Das Management nutzte die üblichen Lenkungs-Maßnahmen wie Zielsetzung, Stellenbeschreibungen, Marketing-Botschaften, Incentives und Sanktionen, die alle nicht erfolgreich waren. Mitarbeiter sollten die Ausschuss-Quote reduzieren. Das Management ignorierte die bestehenden Prozesse und belohnte die vermeintlichen “High-Performer” und bestrafte die “Low-Performer”. Am Ende des Experimentes wurden die Produktionsdaten gezeigt. Diese zeigten, dass der Produktionsprozess in toto nicht die Qualitätsanforderungen erfüllen konnte und deshalb alle Management-Maßnahmen unwirksam bleiben mussten.

Dieses Experiment zeigte, dass Process-Excellence nicht nur für die Produktion relevant ist, sondern essentiell für das Management in jeder Funktion. Gerade auch für den Bereich Marketing und Vertrieb, in dem viel Geld und weitere Ressourcen in riskanten Unternehmens-Entscheidungen aufs Spiel gesetzt werden, wären belastbare Daten dieser Aktivitäten unerläßlich.

In Workshops zur Steigerung der Vertriebsperformance und der Kundenprofitabilität wird Führungskräften gezeigt, wie stark sich diese Maßnahmen auf die Kunden-Beziehungsqualität und auf die Vertriebsergebnisse auswirken. Hier geht es um nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Kundenbeziehung und darum, vertriebliche Entscheidungen mit Hilfe einer Unternehmensmodellierung in ihren Auswirkungen auf den Ertrag des Unternehmens abzubilden. Aha-Effekte sind dabei garantiert. Ein erster Kurzcheck der Vertriebsperformance läßt sich hier kostenfrei abrufen.

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