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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Das Kundenportfolio als Schlüssel zur Ertragssteigerung

Das Kundenportfolio als Schlüssel zur Ertragssteigerung

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Kunden unterschieden in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe
Kunden unterscheiden sich in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe

Über das Produktportfolio berichten Unternehmen häufig voller Stolz in aller Öffentlichkeit. Über das eigene Kundenportfolio kaum im internen Kreis. Kunden werden hinsichtlich  ihrer Ertragskraft nicht genau genug betrachtet: die enorme Bandbreite der Kundenerträge wird nicht erfasst. Unterschiede seien halt vom Markt abhängig und so gäbe es Kunden mit unterschiedlichen Umsätzen und Erträgen.

Wird die Ertragskraft aller Kunden genau untersucht, zeigt sich, dass mit rund 40% aller Bestandskunden nicht nur wenig Geld verdient wird, sondern Verluste geschrieben werden. Häufig folgt der Einwand, zumindest die Deckungsbeiträge seien alle positiv. Weit gefehlt –  den meisten Unternehmen fehlen genaue Zahlen über die Kundenprofitabilität. Mancher Kundenauftrag wäre daher besser nicht abgeschlossen worden.

Dass gern über das Produktportfolio gesprochen wird, ist verständlich. Aber erst Kunden mit Aufträgen sorgen für Umsatz und Ertrag. Natürlich mit Produkten aus dem Produktportfolio. Welchen Nutzen bringt ein Kundenportfolio den Entscheiden?

Das Kundenportfolio zeigt dem Unternehmen, in welche Kunden es seine wertvollen Ressourcen investiert. Kunden erhalten Produkte und Dienstleistungen, die in Rechnung gestellt werden. Darüber hinaus aber auch weitere Serviceleistungen, die aus der Perspektive des Kunden selbstverständlich sind.  Und daher nicht in Rechnung gestellt werden, aber im Unternehmen Aufwand verursachen.

Der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist in den letzten 35 Jahren in vielen produzierenden Branchen von ca. 20% auf ca. 40% gestiegen. Aufwendungen für den Vertrieb, die Angebotserstellung und die Kundenbetreuung sind nicht die einzigen kundenbezogenen Aufwendungen. Schlecht zahlende Kunden sorgen nicht nur für direkte finanzielle Belastungen, sonder auch für deutlich erhöhte Betreuungsaufwendungen. Wenn dann noch Produktmargen knapp kalkuliert sind, geraten diese Kunden mit einem erhöhten Betreuungsaufwand sofort in die Verlustzone.

Das Kundenportfolio verrät, wie  sich der Umsatz einzelner Kundengruppen zu ihren direkten und indirekten Kosten verhält. Genaue Betrachtung zeigt die Profitabilität eines jeden Kunden genau auf: beruht sie eher auf margenstarken Produkten oder auf einer effizienten Kundenbetreuung (niedrige Cost-to-Serve-Kosten).

Kundenportfolio ermöglicht gezieltes Gegensteuern bei kritischen Kundensegmenten

Mit einer Kunden-Erfolgsrechnung erhalten Unternehmen Transparenz über ihre unterschiedlich ertragstarken Kundensegmente. Jedes wird mit gezielten Maßnahmen behandelt, um die Ertragskraft zu verbessern. Gießkannen- oder Schrotflinten-Einsätze werden überflüssig.

Welche Kriterien sollten in einem Kundenportfolio betrachtet werden?

  • Kundenumsätze und Kundenertrag
  • Deckungsbeiträge von Produkten und Dienstleistungen
  • Bezogene Produkte und Dienstleistungen und Absatzpotenzial der Kunden
  • Kundenbetreuungskosten (Cost-to-Serve Kosten) und Umsatz

Nach Auswertung des Kundenportfolios wird deutlich, was jeweils zu tun ist:

der Kunde mit zahlreichen Kleinaufträgen pro Jahr wird auf wenige Aufträge umgestellt , die den Betreuungsaufwand senken lassen,

der Kunde mit nur einem magenschwachen Produkt („Cherry-Picker“) erhält passende Produkte oder Dienstleistungen angeboten., die selbst (Up-Selling) oder durch Dritte (Cross-Selling) erstellt werden.

 Bessere Entscheidungen im Unternehmen mit einer Kundenportfolio-Betrachtung

Jede Beschäftigung mit dem Kunden verursacht Aufwendungen. Diese Aktivitätskosten zu ermitteln, wird vom Aufwand her oft sehr überschätzt und daher in der Praxis selten vorgenommen. Mit der Vorgehensweise des RapidBusinessModeling wird es den Unternehmen einfach gemacht, präzise Daten über die Kundenprofitabilität im einzelnen zu gewinnen.

6-Felder-Kundenportfolio
6-Felder-Kundenportfolio

Kunden werden in ertragsstarke, ertragsschwache und verlustbringende unterschieden. Jedes dieser drei Segmente wird unterteilt in betreungsintensive und betreuungsarme Kunden. Mit diesem differenzierten Kundenportfolio und der dahinterstehenden Faktenlage können nachvollziehbare Entscheidungen zur Verbesserung der Kundenprofitabilität getroffen werden.

Wie dieses Kundenportfolio aus den Zahlen des Rechnungswesens und weiteren Daten der Leistungserstellung erzeugt wird, wird in in einem der folgenden Beiträge vorgestellt. Wer sich vorab schon einmal hierüber informieren möchte, findet hier mehr Informationen.

Profitable Kunden treiben den Gewinn

Profitable Kunden treiben den Gewinn

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Kundenwhalecurve
kumulierter Ertrag über Kunden

Wenn Unternehmen denn nur wüssten, welche Kunden profitabel sind und welche nicht. Selbst bei Unternehmen, die nur ein Produkt herstellen und vertreiben, ist diese Frage offenbar nicht einfach zu beantworten. Die Vielzahl der gewonnenen Daten im Rechnungswesen hilft nicht weiter, wenn es um diese Fragen geht:

  • Welche Kunden sind profitabel?
  • Welche Kunden bringen Verluste?
  • Was genau begründet die unterschiedliche Ertragskraft pro Kunde?

Viele Unternehmen verfahren nach dem Handlungsmuster, wenn die Gesamtrentabilität stimmt, muss man sich nicht um Kunden-Details kümmern. Es wird dabei übersehen, dass die verlustreichen Kunden häufig ein Mehrfaches des in der GuV ausgewiesenen Ertrages kosten.     

Der Schlüssel zur Beantwortung der dritten Frage liegt in den Bearbeitungs- und Abwicklungskosten des einzelnen Kunden begründet. Diese tauchen explizit nirgendwo konkret auf, sondern verbergen sich u.a. in den Personalkosten für Vertrieb, Finanzen, etc. und in dem Kostenblock „sonstige betriebliche Aufwendungen“ der ein Viertel bis ein Drittel der Gesamtkosten ausmacht. Darunter fallen beispielsweise Akquisitionskosten, Besuchskosten, Angebotskosten, Rechnungslegungskosten, Mahnkosten, Reklamationskosten, etc. Jeder, der im Unternehmen Hand anlegt für die Abwicklung eines Kundenauftrages und für die Gewinnung und Betreuung eines Kunden, setzt seine Arbeitskraft und die Sachkosten seines Arbeitsplatzes ein.

Der Anteil der sogenannten Gemeinkosten an den Gesamtkosten hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten von ca. 20% auf rund 40% verdoppelt. Der Anteil der direkten Kosten zur Herstellung von Produkten bzw. zum Erbringen von Serviceleistungen ist aufgrund der erfolgreichen Rationalisierungsbemühungen und des technischen Fortschrittes von 80 %  auf ca. 60% der Gesamtkosten gesunken. Die „Grauzone“ der bislang nicht  den Kunden zugeordneten Kosten ist also beträchtlich größer geworden. Die produktbezogenen Kosten für den Kunden konnten und können nach wie vor relativ leicht und genau ermittelt werden.

Im Bereich der Abwicklungs- und Bearbeitungskosten haben Untenehmen nicht nur Schwächen in der Effizienz (wie seit vielen Jahren von Forschungseinrichtungen für den Bereich des Vertriebes reklamiert), sondern auch in der Transparenz und Zuordnung zu relevanten Kundengruppen.

Es gibt in Unternehmen drei relevante Kundengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Ertragskraft signifikant unterscheiden:

  1. die Topkunden, deren Anteil an der Kundenbasis häufg nur ca. 10% oder weniger beträgt, mit einem Mehrfachen des in der GUV ausgewiesenen Ertrages (grüner Ast der kumulierten Ertragskurve)
  2. die unauffälligen Mitläufer-Kunden, die jeweils nur kleine Ertragsbeiträge erwirtschaften (der blaue Ast der kumulierten Ertragskurve)
  3. die Verlustbringer, deren Verluste entweder aus zu niedrigen Produktpreisen und/oder zu hohen Betreuungs- und Abwicklungsaufwendungen resultieren (der rote Ast der kumulierten Ertragskurve)

Im ersten Schritt reicht es aus, die Zeitanteile für die Bearbeitung dieser Kundengruppen beim Durchlauf durch die verschiedenen Abteilungen zu schätzen. Es wird sich dabei herausstellen, dass es sehr wohl über diese drei Kundengruppen in Abhängigkeit von der Anzahl der erteilten Aufträge und des realisierten Umsatzes sehr unterschiedliche Abwicklungskosten pro Kunde anfallen. Diese bilden damit nicht den einzigen, aber einen wesentlichen  Schlüssel zur Ertragssteigerung. 

Wie diese Kostenzuordnung methodisch und praktisch erfolgen sollte, erfahren Sie im nächsten Beitrag. Bleiben Sie dran, es lohnt sich für Ihre Erträge! Eine nützliche Kurzpräsentation zu diesem Thema erhalten Sie hier.