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Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

21. März 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Unnötige Abwicklungskosten der Kundenaufträge sind heimliche Ertragsfresser
Profit-Räuber drohen bei jedem Auftrag

Es passiert immer am helllichten Tag, ganz unaufällig: der Vertrieb bringt einen Kundenauftrag ins Unternehmen. Eigentlich ein Grund zur Freude, aber manche Aufträge entwickeln ein unerwünschtes Eigenleben im Unternehmen, das zusätzliche Kosten verursacht und die Profitabilität des Auftrages, wenn nicht sogar diejenige des Kunden ruiniert.

Das Tückische ist, es merkt keiner. Es taucht auch nicht am Jahresende die Botschaft auf,  „dieser Auftrag hat leider X Euro Verlust eingebracht“. Selbst in der Nachkalkulation fällt nur auf, dass der Verkaufspreis ein wenig reduziert wurde, ebenso wie die Raten des Servicevertrages und dass der Servicevertrag einen ganz neuen Aufbau mit neuen Inhalten hat. Aber das hat den errechneten Deckungsbeitrag nur wenig reduziert. Alle sind zufrieden. Wirklich?

Die heimlichen Profit-Räuber hatten wieder zugeschlagen und sich unentdeckt aus dem Staub machen können:

  1. Der Vertrieb musste mehrfach die genauen Anforderungen für das Produkt erheben, weil die Fachabteilungen des Kunden nicht ausreichend eingebunden waren.
  2. In der Folge war das erste Angebot nicht zielführend, es musste komplett neu erstellt werden, einschließlich des Durchlaufes des internen Genehmigungsprozesses.
  3. Dabei stellte sich heraus, dass für eine Teilfunktion eines Bauteiles eine aufwändige Produktmodifikation notwendig wurde, die intern zu Konstruktionsaufwand und der Vergabe einer neuen Produktnummer mit umfangreichen Produktdokumentationen führte. 
  4. Der Kundenvorschlag für den Servicevertrag musste intern auf kaufmännische Risiken und extern auf rechtliche Fallstricke hin überprüft werden.
  5. Die vom Kunden gewünschte Komplettlieferung aller Maschinenkomponenten erfolgte fehlerhaft, weil diese Information nicht in der Versandabteilung ankam. Der Kunde nahm die Teillieferung nicht an, es entstanden hier Zusatzkosten.
  6. Die gestellte Rechnung musste neu erstellt werden, weil im Rechnungswesen statt der Rechnungsanschrift die Lieferanschrift genutzt wurde. Dadurch kam es zu verzögerter Bezahlung der Rechnung.
  7. Bei Abnahme der Komplettlieferung wurde festgestellt, dass ein falsches Teil geliefert wurde. Neben der erneuten Einzellieferung wurde vertragsgemäß eine Pönale fällig, da der Kunde selbst nicht zügig fertigstellen konnte.
  8. Der Vertriebsmitarbeiter wurde mit dem kaufmännischen Leiter zu einem Reklamationsgespräch gebeten, verbunden mit der Aufforderung, darzustellen , wie zukünftig die internen Kommunikationspannen beseitigt werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass Mehraufwendungen für eine den Kunden zufriedenstellende Auftragsabwicklung nicht nur im Bereich des Produktes liegen, sondern häufig in den Abwicklungsprozessen des Auftrages. Hier sind naturgemäß mehrere Abteilungen eingebunden, die ihren Beitrag leisten. Dies natürlich möglichst ohne mehrfachen Durchlauf und passend zu den Kundenanforderungen.

Die tatsächlichen Kosten der Auftragsabwicklung werden nicht vom Rechnungswesen aufgedeckt und tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht direkt auf. Sie mit einfachen Mitteln transparent zu machen, ermöglicht erst ihre gezielte, deutliche Reduktion. Ein Unternehmen mit 75 Mio € Umsatz konnte nach Verbesserung und Vereinfachung seiner kundennahen Abwicklungsprozesse das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 22 % verbessern – immerhin 825.000 Euro.

Unternehmen, die ihre heimlichen Profiträuber aufdecken möchten, können hier einen kostenfreien Kurzcheck abrufen.


Lukrative Aufträge gewinnen, Profitabilität stärken Tagged: Abwicklungsprozesse, Abwicklungsqualität, Auftragsabwicklung, Cost to Serve, Gemeinkosten, Kundenauftrag, Kundenbearbeitungskosten, Kundenprofitabilität, Kundenzufriedenheit, Lean Administration

Kunden-Bearbeitungskosten im Visier

25. April 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Welche Eigenschaften haben „gute“ Kunden aus Sicht des Lieferanten? Sie kaufen regelmäßig und in reichlichen Mengen, fragen nicht viel, bezahlen rechtzeitig, empfehlen einen weiter, erteilen klare Aufträge und fordern keine aufwändigen Serviceleistungen.

Woran werden gute Kunden gemessen? Unternehmen machen dies häufig am Umsatz fest. Die wirtschaftlich bedeutsameren Fakten wie  Margen und Kundenerträge bleiben oft unerwähnt. Kunden mit großen Umsätzen sind sich ihrer Position durchaus bewusst und nehmen häufig beträchtliche, unentgeltliche Betreuungsleistungen in Anspruch.

Die Serviceleistungen für Kunden, die von aufwendig erstellten und gestalteten Angeboten bis hin zur Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung und Überwachung des Zahlungseinganges reichen können, verursachen Kosten, die in der Produktkalkulation zumeist nicht berücksichtigt werden. Diese fallen naturgemäß in verschiedenen Abteilungen an, wie z.B. Vertrieb, Kundenberatung, Projektierung, Fertigung, Rechnungswesen, Rechtsabteilung, Produktentwicklung, Qualitätssicherung und Geschäftsführung. Hierüber gibt es in Unternehmen kaum ausreichende Transparenz, nicht einmal für die Kosten der normalen Auftragsabwicklung. Selbst einfache Schätzungen werden  nur selten vorgenommen. Dabei könnten diese durchaus hilfreich sein, um Kunden profitabler zu bedienen.

Arbeitsplatzkosten aus zugeordneten Kostenarten

Ein Beispiel zur Auftragsbearbeitung mag dies verdeutlichen: ein Unternehmen erhält von Kunden pro Quartal einen umfangreichen Auftrag, der den Kundenbedarf für diesen Zeitraum abdeckt. Die Kosten der Auftragsbearbeitung für diesen Kunden lassen sich an den Arbeitsplatzkosten des Mitarbeiters festmachen: Personalkosten, Raumkosten einschließlich Energie und Ausstattung, EDV-Kosten für Hardware und Software, Kommunikationskosten und Materialverbrauchskosten. Je nach Feinheit der aufgeführten Kostenarten pro Kostenstelle „Kundenberatung“ werden diese Kosten nach Kostenarten monatlich und kumuliert jährlich ermittelt und den Kostenstellenleitern bereitgestellt.

Die anteiligen Kosten für die Bearbeitung eines Kundenauftrages lassen sich über den geschätzten Zeitbedarf hierfür dann hinreichend genau berechnen. Interessant wird dann der Vergleich mit den Kosten der Auftragsbearbeitung für einen Kunden , der über das Jahr verteilt jede Woche einen Kleinauftrag erteilt. Dieser mag im Vergleich zum größeren Auftrag eine geringere Bearbeitungszeit beanspruchen, aber sie wird ungleich häufiger beansprucht: 4 Auftragsbearbeitungen kosten deutlich weniger als 50. Wenn nicht mit angemessenen Mindermengenaufschlägen kalkuliert wird, sind diese kleinen Kundenaufträge oft verlustreich nach Gesamtkosten, insbesondere der Auftragsbearbeitung und Rechnungsstellung.

Mit der Methodik des RapidBusinessModeling gelingt es auf der Basis der vorhandenen Daten der Kostenstellen, der Kundenauftragsdaten und der gekauften Produkte und Dienstleistungen mit den geschätzten Zeitangaben für die Bearbeitung von Kunden, die grob typisiert wurden. Buchhalterische Genauigkeit ist hier weder gefordert noch notwendig, um zu hinreichend genauen Kostenzuordnungen zu gelangen. In der Präsentation Kundenprofitabilität-Teil-2 erhalten Sie einen Einblick in die Ausgangsdaten und in Auswertungen der Kundenprofitabilität nach Vollkosten.


Profitabilität stärken Tagged: Abwicklungskosten, Angebotskosten, Auftragsabwicklung, Bearbeitungskosten, Cost to Serve, Gemeinkosten, Kundenbetreuungskosten, Kundenkosten, Vertriebskosten

Profitable Kunden treiben den Gewinn

Profitable Kunden treiben den Gewinn

10. April 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Kundenwhalecurve
kumulierter Ertrag über Kunden

Wenn Unternehmen denn nur wüssten, welche Kunden profitabel sind und welche nicht. Selbst bei Unternehmen, die nur ein Produkt herstellen und vertreiben, ist diese Frage offenbar nicht einfach zu beantworten. Die Vielzahl der gewonnenen Daten im Rechnungswesen hilft nicht weiter, wenn es um diese Fragen geht:

  • Welche Kunden sind profitabel?
  • Welche Kunden bringen Verluste?
  • Was genau begründet die unterschiedliche Ertragskraft pro Kunde?

Viele Unternehmen verfahren nach dem Handlungsmuster, wenn die Gesamtrentabilität stimmt, muss man sich nicht um Kunden-Details kümmern. Es wird dabei übersehen, dass die verlustreichen Kunden häufig ein Mehrfaches des in der GuV ausgewiesenen Ertrages kosten.     

Der Schlüssel zur Beantwortung der dritten Frage liegt in den Bearbeitungs- und Abwicklungskosten des einzelnen Kunden begründet. Diese tauchen explizit nirgendwo konkret auf, sondern verbergen sich u.a. in den Personalkosten für Vertrieb, Finanzen, etc. und in dem Kostenblock „sonstige betriebliche Aufwendungen“ der ein Viertel bis ein Drittel der Gesamtkosten ausmacht. Darunter fallen beispielsweise Akquisitionskosten, Besuchskosten, Angebotskosten, Rechnungslegungskosten, Mahnkosten, Reklamationskosten, etc. Jeder, der im Unternehmen Hand anlegt für die Abwicklung eines Kundenauftrages und für die Gewinnung und Betreuung eines Kunden, setzt seine Arbeitskraft und die Sachkosten seines Arbeitsplatzes ein.

Der Anteil der sogenannten Gemeinkosten an den Gesamtkosten hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten von ca. 20% auf rund 40% verdoppelt. Der Anteil der direkten Kosten zur Herstellung von Produkten bzw. zum Erbringen von Serviceleistungen ist aufgrund der erfolgreichen Rationalisierungsbemühungen und des technischen Fortschrittes von 80 %  auf ca. 60% der Gesamtkosten gesunken. Die „Grauzone“ der bislang nicht  den Kunden zugeordneten Kosten ist also beträchtlich größer geworden. Die produktbezogenen Kosten für den Kunden konnten und können nach wie vor relativ leicht und genau ermittelt werden.

Im Bereich der Abwicklungs- und Bearbeitungskosten haben Untenehmen nicht nur Schwächen in der Effizienz (wie seit vielen Jahren von Forschungseinrichtungen für den Bereich des Vertriebes reklamiert), sondern auch in der Transparenz und Zuordnung zu relevanten Kundengruppen.

Es gibt in Unternehmen drei relevante Kundengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Ertragskraft signifikant unterscheiden:

  1. die Topkunden, deren Anteil an der Kundenbasis häufg nur ca. 10% oder weniger beträgt, mit einem Mehrfachen des in der GUV ausgewiesenen Ertrages (grüner Ast der kumulierten Ertragskurve)
  2. die unauffälligen Mitläufer-Kunden, die jeweils nur kleine Ertragsbeiträge erwirtschaften (der blaue Ast der kumulierten Ertragskurve)
  3. die Verlustbringer, deren Verluste entweder aus zu niedrigen Produktpreisen und/oder zu hohen Betreuungs- und Abwicklungsaufwendungen resultieren (der rote Ast der kumulierten Ertragskurve)

Im ersten Schritt reicht es aus, die Zeitanteile für die Bearbeitung dieser Kundengruppen beim Durchlauf durch die verschiedenen Abteilungen zu schätzen. Es wird sich dabei herausstellen, dass es sehr wohl über diese drei Kundengruppen in Abhängigkeit von der Anzahl der erteilten Aufträge und des realisierten Umsatzes sehr unterschiedliche Abwicklungskosten pro Kunde anfallen. Diese bilden damit nicht den einzigen, aber einen wesentlichen  Schlüssel zur Ertragssteigerung. 

Wie diese Kostenzuordnung methodisch und praktisch erfolgen sollte, erfahren Sie im nächsten Beitrag. Bleiben Sie dran, es lohnt sich für Ihre Erträge! Eine nützliche Kurzpräsentation zu diesem Thema erhalten Sie hier.

Profitabilität stärken Tagged: Abwicklungskosten, Betreuugskosten, Gemeinkosten, Gewinn, Kostentransparenz, Kundenertrag, Servicekosten

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