Es passiert immer am helllichten Tag, ganz unaufällig: der Vertrieb bringt einen Kundenauftrag ins Unternehmen. Eigentlich ein Grund zur Freude, aber manche Aufträge entwickeln ein unerwünschtes Eigenleben im Unternehmen, das zusätzliche Kosten verursacht und die Profitabilität des Auftrages, wenn nicht sogar diejenige des Kunden ruiniert.

Das Tückische ist, es merkt keiner. Es taucht auch nicht am Jahresende die Botschaft auf,  „dieser Auftrag hat leider X Euro Verlust eingebracht“. Selbst in der Nachkalkulation fällt nur auf, dass der Verkaufspreis ein wenig reduziert wurde, ebenso wie die Raten des Servicevertrages und dass der Servicevertrag einen ganz neuen Aufbau mit neuen Inhalten hat. Aber das hat den errechneten Deckungsbeitrag nur wenig reduziert. Alle sind zufrieden. Wirklich?

Die heimlichen Profit-Räuber hatten wieder zugeschlagen und sich unentdeckt aus dem Staub machen können:

1. Der Vertrieb musste mehrfach die genauen Anforderungen für das Produkt erheben, weil die Fachabteilungen des Kunden nicht ausreichend eingebunden waren.
2. In der Folge war das erste Angebot nicht zielführend, es musste komplett neu erstellt werden, einschließlich des Durchlaufes des internen Genehmigungsprozesses.
3. Dabei stellte sich heraus, dass für eine Teilfunktion eines Bauteiles eine aufwändige Produktmodifikation notwendig wurde, die intern zu Konstruktionsaufwand und der Vergabe einer neuen Produktnummer mit umfangreichen Produktdokumentationen führte. 
4. Der Kundenvorschlag für den Servicevertrag musste intern auf kaufmännische Risiken und extern auf rechtliche Fallstricke hin überprüft werden.
5. Die vom Kunden gewünschte Komplettlieferung aller Maschinenkomponenten erfolgte fehlerhaft, weil diese Information nicht in der Versandabteilung ankam. Der Kunde nahm die Teillieferung nicht an, es entstanden hier Zusatzkosten.
6. Die gestellte Rechnung musste neu erstellt werden, weil im Rechnungswesen statt der Rechnungsanschrift die Lieferanschrift genutzt wurde. Dadurch kam es zu verzögerter Bezahlung der Rechnung.
7. Bei Abnahme der Komplettlieferung wurde festgestellt, dass ein falsches Teil geliefert wurde. Neben der erneuten Einzellieferung wurde vertragsgemäß eine Pönale fällig, da der Kunde selbst nicht zügig fertigstellen konnte.
8. Der Vertriebsmitarbeiter wurde mit dem kaufmännischen Leiter zu einem Reklamationsgespräch gebeten, verbunden mit der Aufforderung, darzustellen , wie zukünftig die internen Kommunikationspannen beseitigt werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass Mehraufwendungen für eine den Kunden zufriedenstellende Auftragsabwicklung nicht nur im Bereich des Produktes liegen, sondern häufig in den Abwicklungsprozessen des Auftrages. Hier sind naturgemäß mehrere Abteilungen eingebunden, die ihren Beitrag leisten. Dies natürlich möglichst ohne mehrfachen Durchlauf und passend zu den Kundenanforderungen.

Die tatsächlichen Kosten der Auftragsabwicklung werden nicht vom Rechnungswesen aufgedeckt und tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht direkt auf. Sie mit einfachen Mitteln transparent zu machen, ermöglicht erst ihre gezielte, deutliche Reduktion. Ein Unternehmen mit 75 Mio € Umsatz konnte nach Verbesserung und Vereinfachung seiner kundennahen Abwicklungsprozesse das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 22 % verbessern – immerhin 825.000 Euro.

Unternehmen, die ihre heimlichen Profiträuber aufdecken möchten, können hier einen kostenfreien Kurzcheck abrufen.