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Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

21. März 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Unnötige Abwicklungskosten der Kundenaufträge sind heimliche Ertragsfresser
Profit-Räuber drohen bei jedem Auftrag

Es passiert immer am helllichten Tag, ganz unaufällig: der Vertrieb bringt einen Kundenauftrag ins Unternehmen. Eigentlich ein Grund zur Freude, aber manche Aufträge entwickeln ein unerwünschtes Eigenleben im Unternehmen, das zusätzliche Kosten verursacht und die Profitabilität des Auftrages, wenn nicht sogar diejenige des Kunden ruiniert.

Das Tückische ist, es merkt keiner. Es taucht auch nicht am Jahresende die Botschaft auf,  „dieser Auftrag hat leider X Euro Verlust eingebracht“. Selbst in der Nachkalkulation fällt nur auf, dass der Verkaufspreis ein wenig reduziert wurde, ebenso wie die Raten des Servicevertrages und dass der Servicevertrag einen ganz neuen Aufbau mit neuen Inhalten hat. Aber das hat den errechneten Deckungsbeitrag nur wenig reduziert. Alle sind zufrieden. Wirklich?

Die heimlichen Profit-Räuber hatten wieder zugeschlagen und sich unentdeckt aus dem Staub machen können:

  1. Der Vertrieb musste mehrfach die genauen Anforderungen für das Produkt erheben, weil die Fachabteilungen des Kunden nicht ausreichend eingebunden waren.
  2. In der Folge war das erste Angebot nicht zielführend, es musste komplett neu erstellt werden, einschließlich des Durchlaufes des internen Genehmigungsprozesses.
  3. Dabei stellte sich heraus, dass für eine Teilfunktion eines Bauteiles eine aufwändige Produktmodifikation notwendig wurde, die intern zu Konstruktionsaufwand und der Vergabe einer neuen Produktnummer mit umfangreichen Produktdokumentationen führte. 
  4. Der Kundenvorschlag für den Servicevertrag musste intern auf kaufmännische Risiken und extern auf rechtliche Fallstricke hin überprüft werden.
  5. Die vom Kunden gewünschte Komplettlieferung aller Maschinenkomponenten erfolgte fehlerhaft, weil diese Information nicht in der Versandabteilung ankam. Der Kunde nahm die Teillieferung nicht an, es entstanden hier Zusatzkosten.
  6. Die gestellte Rechnung musste neu erstellt werden, weil im Rechnungswesen statt der Rechnungsanschrift die Lieferanschrift genutzt wurde. Dadurch kam es zu verzögerter Bezahlung der Rechnung.
  7. Bei Abnahme der Komplettlieferung wurde festgestellt, dass ein falsches Teil geliefert wurde. Neben der erneuten Einzellieferung wurde vertragsgemäß eine Pönale fällig, da der Kunde selbst nicht zügig fertigstellen konnte.
  8. Der Vertriebsmitarbeiter wurde mit dem kaufmännischen Leiter zu einem Reklamationsgespräch gebeten, verbunden mit der Aufforderung, darzustellen , wie zukünftig die internen Kommunikationspannen beseitigt werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass Mehraufwendungen für eine den Kunden zufriedenstellende Auftragsabwicklung nicht nur im Bereich des Produktes liegen, sondern häufig in den Abwicklungsprozessen des Auftrages. Hier sind naturgemäß mehrere Abteilungen eingebunden, die ihren Beitrag leisten. Dies natürlich möglichst ohne mehrfachen Durchlauf und passend zu den Kundenanforderungen.

Die tatsächlichen Kosten der Auftragsabwicklung werden nicht vom Rechnungswesen aufgedeckt und tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht direkt auf. Sie mit einfachen Mitteln transparent zu machen, ermöglicht erst ihre gezielte, deutliche Reduktion. Ein Unternehmen mit 75 Mio € Umsatz konnte nach Verbesserung und Vereinfachung seiner kundennahen Abwicklungsprozesse das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 22 % verbessern – immerhin 825.000 Euro.

Unternehmen, die ihre heimlichen Profiträuber aufdecken möchten, können hier einen kostenfreien Kurzcheck abrufen.


Lukrative Aufträge gewinnen, Profitabilität stärken Tagged: Abwicklungsprozesse, Abwicklungsqualität, Auftragsabwicklung, Cost to Serve, Gemeinkosten, Kundenauftrag, Kundenbearbeitungskosten, Kundenprofitabilität, Kundenzufriedenheit, Lean Administration

Kunden-Bearbeitungskosten im Visier

25. April 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Welche Eigenschaften haben „gute“ Kunden aus Sicht des Lieferanten? Sie kaufen regelmäßig und in reichlichen Mengen, fragen nicht viel, bezahlen rechtzeitig, empfehlen einen weiter, erteilen klare Aufträge und fordern keine aufwändigen Serviceleistungen.

Woran werden gute Kunden gemessen? Unternehmen machen dies häufig am Umsatz fest. Die wirtschaftlich bedeutsameren Fakten wie  Margen und Kundenerträge bleiben oft unerwähnt. Kunden mit großen Umsätzen sind sich ihrer Position durchaus bewusst und nehmen häufig beträchtliche, unentgeltliche Betreuungsleistungen in Anspruch.

Die Serviceleistungen für Kunden, die von aufwendig erstellten und gestalteten Angeboten bis hin zur Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung und Überwachung des Zahlungseinganges reichen können, verursachen Kosten, die in der Produktkalkulation zumeist nicht berücksichtigt werden. Diese fallen naturgemäß in verschiedenen Abteilungen an, wie z.B. Vertrieb, Kundenberatung, Projektierung, Fertigung, Rechnungswesen, Rechtsabteilung, Produktentwicklung, Qualitätssicherung und Geschäftsführung. Hierüber gibt es in Unternehmen kaum ausreichende Transparenz, nicht einmal für die Kosten der normalen Auftragsabwicklung. Selbst einfache Schätzungen werden  nur selten vorgenommen. Dabei könnten diese durchaus hilfreich sein, um Kunden profitabler zu bedienen.

Arbeitsplatzkosten aus zugeordneten Kostenarten

Ein Beispiel zur Auftragsbearbeitung mag dies verdeutlichen: ein Unternehmen erhält von Kunden pro Quartal einen umfangreichen Auftrag, der den Kundenbedarf für diesen Zeitraum abdeckt. Die Kosten der Auftragsbearbeitung für diesen Kunden lassen sich an den Arbeitsplatzkosten des Mitarbeiters festmachen: Personalkosten, Raumkosten einschließlich Energie und Ausstattung, EDV-Kosten für Hardware und Software, Kommunikationskosten und Materialverbrauchskosten. Je nach Feinheit der aufgeführten Kostenarten pro Kostenstelle „Kundenberatung“ werden diese Kosten nach Kostenarten monatlich und kumuliert jährlich ermittelt und den Kostenstellenleitern bereitgestellt.

Die anteiligen Kosten für die Bearbeitung eines Kundenauftrages lassen sich über den geschätzten Zeitbedarf hierfür dann hinreichend genau berechnen. Interessant wird dann der Vergleich mit den Kosten der Auftragsbearbeitung für einen Kunden , der über das Jahr verteilt jede Woche einen Kleinauftrag erteilt. Dieser mag im Vergleich zum größeren Auftrag eine geringere Bearbeitungszeit beanspruchen, aber sie wird ungleich häufiger beansprucht: 4 Auftragsbearbeitungen kosten deutlich weniger als 50. Wenn nicht mit angemessenen Mindermengenaufschlägen kalkuliert wird, sind diese kleinen Kundenaufträge oft verlustreich nach Gesamtkosten, insbesondere der Auftragsbearbeitung und Rechnungsstellung.

Mit der Methodik des RapidBusinessModeling gelingt es auf der Basis der vorhandenen Daten der Kostenstellen, der Kundenauftragsdaten und der gekauften Produkte und Dienstleistungen mit den geschätzten Zeitangaben für die Bearbeitung von Kunden, die grob typisiert wurden. Buchhalterische Genauigkeit ist hier weder gefordert noch notwendig, um zu hinreichend genauen Kostenzuordnungen zu gelangen. In der Präsentation Kundenprofitabilität-Teil-2 erhalten Sie einen Einblick in die Ausgangsdaten und in Auswertungen der Kundenprofitabilität nach Vollkosten.


Profitabilität stärken Tagged: Abwicklungskosten, Angebotskosten, Auftragsabwicklung, Bearbeitungskosten, Cost to Serve, Gemeinkosten, Kundenbetreuungskosten, Kundenkosten, Vertriebskosten

Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

3. März 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Themenfelder für schlanke Prozesse

Alles, was einfach ist, ist gut. Mit der Zeit werden aus ehemals einfachen, schlanken Abwicklungsprozessen unhandliche und sperrige Administrations-Gebilde, an denen  weder Kunden noch involvierte Mitarbeiter Gefallen finden. Diese Entwicklung fällt den Unternehmen deshalb nicht auf, weil es sich um einen  schleichenden Prozess handelt. Außerdem tritt ein Gewöhnungszustand ein, der erst Reaktionen wachruft, wenn bestimmte Reizschwellen überschritten werden.

Wiederholt notwendig werdende Überstunden zur Abarbeitung von Kundenaufträgen, nicht eingehaltene Terminzusagen und wiederholte Kundenreklamationen bringen das Fass zum Überlaufen:  Abhilfe tut not. Seit vielen Jahren machen renommierte Forschungsinstitute darauf aufmerksam, dass im Bereich der Administration, des Kundenservices und des Vertriebes ein Kosteneinsparpotenzial von mehr als 30% in Unternehmen schlummert. Dies wird hauptsächlich mit schlecht abgestimmten, zu komplexen Prozessen begründet.

Wer heute seine Leistung und wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern möchte, ist daher gut beraten, die kundennahen Abwicklungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen haben keine Sensoren, die ihnen zuverlässig signalisieren, im Prozess ist alles in Ordnung. So ist eine Überprüfung anhand objektiver Kriterien von Zeit zu Zeit notwendig, um die Fitness für den Markt wieder herzustellen. Belastbare Fakten zu ermitteln,  versachlicht die Diskussion über notwendige Verbesserungen und  verhindert einen ausufernden und kräftezehrenden Meinungs-Wettbewerb über die Güte von Abwicklungsprozessen.

Folgende Themen sind Ausgangsbasis für Verbesserungen der Abwicklungsprozesse:

  1. Struktur der Aufträge: Anzahl und Umfang der in einer Periode – im Regelfall ein Geschäftsjahr – von Kunden erteilten Aufträge,
  2. Wertstrom-Analyse: Ermittlung der für den Kunden relevanten Wertbeiträge einer Dienstleistung.
  3. Durchgeführte Aktivitäten, die von den involvierten Mitarbeitern für den Kunden erbracht werden.
  4. Ergänzung der Dokumente mit Informationen im Prozessablauf.

Die Fakten hierüber sind in den wichtigen Kernleistungs-Prozessen mit den beteiligten Mitarbeitern rasch zusammengetragen und übersichtlich dargestellt. Schon hieraus ergeben sich häufig konkrete Verbesserungsvorschläge, wie die Arbeit einfacher und in besserer Qualität abgewickelt werden kann. Diese Vorschläge werden in den Workshops erarbeitet und von den Beteiligten gleich am nächsten Tag zügig umgesetzt. Die eigene Ideen genießen bei der Realisierung eine hohe Akzeptanz und helfen, Zeit und Kosten bei der Umsetzung zu sparen.

Das Verbesserungspotenzial für die Produktivität in Unternehmen beträgt rund 30%. Eine stärkere Kundenorientierung durch weniger Schnittstellen, mehr Transparenz im Prozess und ein Qualitätsverständnis mit objektiven Messgrößen hebt diese Potenziale und sichert einen nachhaltigen Markterfolg. Mit der Checkliste Lean Office erhalten Unternehmen erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale mit dem größten wirtschaftlichen Effekt.


Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, Profitabilität stärken Tagged: Aktivitäten, Auftragsabwicklung, Auftragsstruktur, effektiv, effizient, Gewinn, Informationen, kundennah, Kundenprofitabilität, Prozesse, schlank, Vertriebsprozess, Wertstrom

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