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Wie Unternehmen einen größeren Umsatzanteil mit einer Bedarfsanalyse gewinnen

Viele Unternehmen wünschen sich Umsatzsteigerungen für das neue Jahr und vernachlässigen eine unterschätzte Umsatzquelle: eine sorgfältig erstellte Bedarfsanalyse bei Bestandskunden zeigt die Quellen, aus denen weitere Umsätze sprudeln können.

Im hektischen Vertriebsalltag werden Bewertungen von Bestandskunden gern vernachlässigt. Dabei lassen sich hier ohne Schwierigkeiten weitere, wichtige Informationen vom Kunden gewinnen. Es gibt eine laufende Kundenbeziehung, die den Dialog nicht nur ermöglicht, sondern auch zur Festigung und zum Ausbau der Geschäftsbeziehung notwendig macht.

Kunden freuen sich darüber, wenn Lieferanten sich für ihr Geschäft interesssieren und den einen oder anderen weiteren Wertbeitrag liefern können. Eine Bedarfsanalyse sucht Informationen in zwei Richtungen:

Lässt sich der Lieferanteil für ein Produkt oder eine Dienstleistung im Vergleich zum Wettbewerb steigern und
lassen sich weitere, bislang nicht genutzte Produkte beim Kunden platzieren.

Warum eine ABC-Analyse von Bestandskunden nicht hilfreich ist

Zugegeben, Bestandskunden nach Umsätzen zu sortieren ist häufig mit einem Mausklick erledigt, hat aber keinen hohen Informationsgehalt. Es wird weder eine Aussage darüber getroffen, wie hoch der eigene Lieferanteil beim Kunden ist, noch welches Umsatzpotenzial beim Kunden überhaupt schlummert.

So können kleine Umsätze nur einen kleinen Lieferanteil bei einem beträchtlichen Umsatzpotenzial bedeuten. Und große Umsätze müssen nicht das Ende der Möglichkeiten sein, es sei denn, der eigene Lieferanteil beträgt 100%. Und selbst dann könnten noch Umsatzpotenziale für weitere Produkte bestehen.

Eine Bedarfsanalyse bei Bestandskunden durchzuführen, bringt dem Anbieter drei entscheidende Vorteile:

1. Wertschätzung für und durch den Kunden

Das Gespräch signalisiert dem Kunden, mein Lieferant interessiert sich für mein Geschäft und macht sich darüber Gedanken, wie der Wertbeitrag für mich noch vergrößert werden kann. Dazu gehören Themen, wie z.B.

die zukünftige Ausrichtung des Kunden-Unternehmens,
der Kauf oder Verkauf von Tochterunternehmen,
die Bearbeitung eines neuen Geschäftsfeldes oder
das Erschließen neuer Kundengruppen

Das Gespräch sollte also nicht eng an den bereits vertriebenen Produkten entlang geführt werden. Der breite Fokus kann dann nicht wahrgenommene Absatzchancen identifizieren, die für den Kunden auch einen weiteren Wertbeitrag bringen.

2. Kenntnis der Wettbewerber um den Lieferanteil

Es gibt Kunden, die für strategisch wichtige Zukaufprodukte grundsätzlich mit mehreren Lieferanten zusammenarbeiten, für weniger bedeutende Produkte aber auch nur einen einzigen (Top-) Lieferanten bevorzugen. Dies gilt natürlich genauso auch für Dienstleistungen.

Der Einsatz einer Bedarfsanalyse hilft, die eigenen Stärken und Schwächen aus Sicht des Kunden im Gespräch mit ihm auszuloten. Wenn klar wird, worauf der Kunde wertlegt, kann eine passende Verbesserung des eigenen Leistungsangebotes zu einer deutlichen Steigerung des Lieferanteiles und damit des Umsatzes führen.

3. Chance der Sortimentsausweitung beim Bestandskunden

Immer wieder zeigen sich Bestandskunden im Gespräch mit ihrem Lieferanten überrascht, welche weiteren Produkte und Dienstleistungen von diesem bezogen werden könnten. Entweder für den Einsatz in eigenen Unternehmen oder in weiteren Konzernteilen, wenn es sich um verbundene Unternehmen handelt.

Eine Bedarfsanalyse beim Bestandskunden ist daher sehr nützlich. Abseits des Tagesgeschäftes gelingt es dann mühelos, weitere Absatz- und Umsatzpotenziale zu heben. Dies setzt aber zwingend voraus, dass der Vertriebsmitarbeiter sich mit dem Geschäft seines Kunden auseinandersetzt und den Nutzen weiterer Produkte oder Dienstleistungen bei ihm abschätzen kann.

Zu den Klassikern der Sortimentsausweitung im Maschinen- und Anlagenbau gehören

die Versorgung des Kunden mit Ersatzteilen und Verbrauchsmaterialien, auch wenn es sich teilweise um normierte Teile handelt, die auch über andere Handelswege zu beziehen wären,
die Leistungssteigerung und Optimierung von Maschinenkomponenten sowie
alle Dienstleistungen um die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen.

Welche einzelnen Aspekte zu einer Bedarfsanalyse gehören, erfahren Sie in unserem kostenfreien Download hier. Im nächsten Beitrag wird beschrieben, wie Sie eine modifizierte Fassung einer Kundenanalyse zur Neukundengewinnung einsetzen können.

Operational Excellence ist in der Produktion ein Begriff, der den kontinuierlichen und ebenso anstrengenden wie herausfordernden Prozess beschreibt, Spitzenleistungen zu bringen. Für ein herausragendes wirtschaftliches Ergebnis kommt es darauf an, dass Operational Excellence sich nicht nur auf Entwicklung und Fertigung bezieht, sondern auch auf Administration und Vertrieb. Was bedeutet dies nun für den Vertrieb?

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung als wichtigster Baustein von Operational Excellence im Vertrieb

Ziel ist in der Fertigung die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Maschinen durch die Eliminierung von Verlusten. Auf den Vertrieb bezogen bedeutet dies, eine hohe Effizienz ( und Effektivität) der Vertriebsorganisation sicherzustellen, die ja auch in der Praxis eine nicht unbedeutende Quote von „Blindleistungen“ produziert:

Ressourcenverschwendung in der Bearbeitung potenzialschwacher Leads,
Schlecht abgestimmte Vertriebsprozesse, dadurch schwache Ressourcenausnutzung im Vertriebsaußen- und Innendienst,
Mangelnde Qualität in der stringenten Abarbeitung von Vertriebsprozessen,
Unzureichendes Kundenwissen über Bedarfe und kundeninterne Entscheidungswege,
Mängel im Kundendialog, sodass Motivstrukturen der Gesprächspartner auf der Kundenseite im Dunkeln bleiben und
kein systematisch eingeholtes Feedback über Kundenzufriedenheit.

Im Durchschnitt werden von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich abgeschlossen. Hier besteht ein großes Verbesserungspotenzial in Vertriebsorganisationen, das weder mit Appellen noch mit „charismatischer Druckbetankung“ seitens der Führungskräfte , sondern nur mit der Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Basis sauber ermittelter Fakten gehoben werden kann.

Wenn eine Anlage Güter produzieren soll, beschreibt die Overall Equipment Effectiveness das Verhältnis von – vereinfacht ausgedrückt – Input zu Output. Dabei spielen die Verfügbarkeit, die Leistung und die Qualität der Anlage eine Rolle, das Produkt dieser drei Teilkennzahlen bildet dann den Wert für die OEE-Kennzahl.

Wenn statt des Fertigungsteams ein Vertriebsteam nicht Produkte , sondern Kundenaufträge „produzieren“ soll, spielen die Verfügbarkeit passender Vertriebsprozesse mit ihrer Leistung (bearbeitete Anfragen von Interessenten und Bestandskunden pro Zeiteinheit) und die dabei erzielte Qualität eine Rolle, die mit der Hitrate in jeder Stufe des Vertriebsprozesses gemessen werden kann.

Heute wissen viele Vertriebsorganisationen nicht genau genug, in welcher Stufe des Vertriebsprozesses und aus welchem Grund Aufträge verloren werden. Das Potenzial für Verbesserungen der Operational Excellence im Vertrieb ist sehr groß. Es ist auch nicht sonderlich schwierig, passende Messgrößen festzulegen, damit Vermutungen und Spekulationen im Vertrieb über die Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch nüchterne Bewertung klarer Fakten abgelöst werden können.

Verfahren und Methoden des Qualitätsmanagements auch in vertriebliche Arbeit einfließen zu lassen, bedeutet zwar in vielen Vertriebsorganisationen einen Paradigmenwechsel, stellt aber auf der anderen Seite bei konsequenter Umsetzung sehr gute Ergebnisse bereit: es werden nur potenzialstarke Kunden bearbeitet, diese werden mit viel besserer Prognosequalität auch zu margenstarken Aufträgen geführt und dauerhafter an das Unternehmen gebunden.

Die Fertigung zeigt, wie sich Ergebnisse dauerhaft in einem Unternehmen verbessern lassen. Es spricht nichts dagegen, die großen Verbesserungspotenziale nicht auch in der Marktbearbeitung zu heben. Der Weg dorthin beginnt mit einem ersten Schritt. Wir finden mit Ihnen den ersten Schritt mit dem größten Effekt für messbare Ergebnisverbesserung im Vertrieb.