Umsatz Archives - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Bedarfsanalyse für Kunden bringt weitere Umsätze

2. Januar 2018 by Michael Wentzke Leave a Comment

Wie Unternehmen einen größeren Umsatzanteil mit einer Bedarfsanalyse gewinnen

Viele Unternehmen wünschen sich Umsatzsteigerungen für das neue Jahr und vernachlässigen eine unterschätzte Umsatzquelle: eine sorgfältig erstellte Bedarfsanalyse bei Bestandskunden zeigt die Quellen, aus denen weitere Umsätze sprudeln können.

Im hektischen Vertriebsalltag werden Bewertungen von Bestandskunden gern vernachlässigt. Dabei lassen sich hier ohne Schwierigkeiten weitere, wichtige Informationen vom Kunden gewinnen. Es gibt eine laufende Kundenbeziehung, die den Dialog nicht nur ermöglicht, sondern auch zur Festigung und zum Ausbau der Geschäftsbeziehung notwendig macht.

Kunden freuen sich darüber, wenn Lieferanten sich für ihr Geschäft interesssieren und den einen oder anderen weiteren Wertbeitrag liefern können. Eine Bedarfsanalyse sucht Informationen in zwei Richtungen:

Lässt sich der Lieferanteil für ein Produkt oder eine Dienstleistung im Vergleich zum Wettbewerb steigern und
lassen sich weitere, bislang nicht genutzte Produkte beim Kunden platzieren.

Warum eine ABC-Analyse von Bestandskunden nicht hilfreich ist

Zugegeben, Bestandskunden nach Umsätzen zu sortieren ist häufig mit einem Mausklick erledigt, hat aber keinen hohen Informationsgehalt. Es wird weder eine Aussage darüber getroffen, wie hoch der eigene Lieferanteil beim Kunden ist, noch welches Umsatzpotenzial beim Kunden überhaupt schlummert.

So können kleine Umsätze nur einen kleinen Lieferanteil bei einem beträchtlichen Umsatzpotenzial bedeuten. Und große Umsätze müssen nicht das Ende der Möglichkeiten sein, es sei denn, der eigene Lieferanteil beträgt 100%. Und selbst dann könnten noch Umsatzpotenziale für weitere Produkte bestehen.

Eine Bedarfsanalyse bei Bestandskunden durchzuführen, bringt dem Anbieter drei entscheidende Vorteile:

1. Wertschätzung für und durch den Kunden

Das Gespräch signalisiert dem Kunden, mein Lieferant interessiert sich für mein Geschäft und macht sich darüber Gedanken, wie der Wertbeitrag für mich noch vergrößert werden kann. Dazu gehören Themen, wie z.B.

die zukünftige Ausrichtung des Kunden-Unternehmens,
der Kauf oder Verkauf von Tochterunternehmen,
die Bearbeitung eines neuen Geschäftsfeldes oder
das Erschließen neuer Kundengruppen

Das Gespräch sollte also nicht eng an den bereits vertriebenen Produkten entlang geführt werden. Der breite Fokus kann dann nicht wahrgenommene Absatzchancen identifizieren, die für den Kunden auch einen weiteren Wertbeitrag bringen.

2. Kenntnis der Wettbewerber um den Lieferanteil

Es gibt Kunden, die für strategisch wichtige Zukaufprodukte grundsätzlich mit mehreren Lieferanten zusammenarbeiten, für weniger bedeutende Produkte aber auch nur einen einzigen (Top-) Lieferanten bevorzugen. Dies gilt natürlich genauso auch für Dienstleistungen.

Der Einsatz einer Bedarfsanalyse hilft, die eigenen Stärken und Schwächen aus Sicht des Kunden im Gespräch mit ihm auszuloten. Wenn klar wird, worauf der Kunde wertlegt, kann eine passende Verbesserung des eigenen Leistungsangebotes zu einer deutlichen Steigerung des Lieferanteiles und damit des Umsatzes führen.

3. Chance der Sortimentsausweitung beim Bestandskunden

Immer wieder zeigen sich Bestandskunden im Gespräch mit ihrem Lieferanten überrascht, welche weiteren Produkte und Dienstleistungen von diesem bezogen werden könnten. Entweder für den Einsatz in eigenen Unternehmen oder in weiteren Konzernteilen, wenn es sich um verbundene Unternehmen handelt.

Eine Bedarfsanalyse beim Bestandskunden ist daher sehr nützlich. Abseits des Tagesgeschäftes gelingt es dann mühelos, weitere Absatz- und Umsatzpotenziale zu heben. Dies setzt aber zwingend voraus, dass der Vertriebsmitarbeiter sich mit dem Geschäft seines Kunden auseinandersetzt und den Nutzen weiterer Produkte oder Dienstleistungen bei ihm abschätzen kann.

Zu den Klassikern der Sortimentsausweitung im Maschinen- und Anlagenbau gehören

die Versorgung des Kunden mit Ersatzteilen und Verbrauchsmaterialien, auch wenn es sich teilweise um normierte Teile handelt, die auch über andere Handelswege zu beziehen wären,
die Leistungssteigerung und Optimierung von Maschinenkomponenten sowie
alle Dienstleistungen um die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen.

Welche einzelnen Aspekte zu einer Bedarfsanalyse gehören, erfahren Sie in unserem kostenfreien Download hier. Im nächsten Beitrag wird beschrieben, wie Sie eine modifizierte Fassung einer Kundenanalyse zur Neukundengewinnung einsetzen können.

Wie Unternehmen mit 3 Stellschrauben ihr Absatzpotenzial stärker ausschöpfen

6. Januar 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Stärkeres Kundenpotenzial effizient zum Auftrag führen

In der Leistungserstellung legen Unternehmen Wert darauf, mit geeigneten ERP-Systemen ihre Produktionskapazitäten für Waren und Dienstleistungen möglichst gut auszunutzen und eine hohe, gleichbleibende Qualität sicherzustellen. Für den Vertrieb gibt es hier Aufholbedarf. Weder sind die Prozesse zur Auftragsgewinnung transparent und vollständig, noch werden die Vertriebskapazitäten voll genutzt.

Verschiedene wissenschaftliche Studien der Vergangenheit und auch die neueste CRM-Studie von Walter Zimmermann zur Vertriebseffizienz 2012/2013 bestätigen, dass nur ca. 2/3 der Arbeitszeit des Vertriebes im Außendienst für kundennahe Aktivitäten genutzt werden.

Dies liegt häufig an unzureichend abgestimmten internen Prozessen zwischen Marketing, Vertriebsaußendienst, Vertriebsunterstützung und Serviceeinheiten, die mehr oder minder nebeneinander her arbeiten, obwohl sie aus Kundenperspektive gut informiert zusammenarbeiten müssten.

Mit diesen drei Stellschrauben lässt sich das Absatzpotenzial deutlich erhöhen:

Der Vertrieb bearbeitet nur potenzialstarke Leads. Im Regelfall sorgt das Marketing für Neukunden-Daten, häufig fehlen aber klare Beurteilungskriterien, nach denen Leads ausgewählt und zur weiteren Bearbeitung im Vertrieb bereitgestellt werden.
Der (jeweilige) Prozess zur Auftragsgewinnung ist transparent. In der Praxis gibt es genau hierzu zwischen den beteiligten Abteilungen höchst unterschiedliche Ansichten, die zu beträchtlichen Reibungsverlusten führen. Dies erklärt, warum ein Drittel der Vertriebskapazität ungenutzt bleibt. Dies betrifft neue Aufträgen sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Bestandskundenausschöpfung.
Der Fortschritt im Prozess der Auftragsgewinnung wird gemessen. Damit werden Fakten gewonnen, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Vorgehensweisen differenzieren. Unternehmen lernen so, ihre Vertriebsprozesse stetig zu verbessern.

Ein besonderer Erfolgsverstärker für die vertriebliche Vorgehensweise ist die Vermittlung eines konkreten Wertbeitrages für den Kunden in jeder Phase des Vertriebsprozesses , der ihm in der anstehenden Kaufentscheidung hilft.

Der Prozessfortschritt läßt sich mit geeigneten CRM-Werkzeugen messen. Die Abbildung der Vertriebsprozesse in der CRM-Software ermöglicht eine abteilungsübergreifende schnelle Datenübermittlung. Dies stärkt die Qualität der Zusammenarbeit und sorgt für eine höhere verkaufsaktive Zeit des Außendienstes vor Ort.

Wenn Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter ihre Aktivitäten an den messbaren Fakten im Vertriebsprozess orientieren, kommen deutlich bessere Vertriebsergebnisse zustande. Dies ist insbesondere auf die Bearbeitung potenzialstarker Interessenten und Kunden zurückzuführen und auf die höhere Ausschöpfung der Ressource „persönlicher Kundendialog“.

Interessenten können sich für einen kostenfreien Kurzcheck der Vertriebspotenziale mit dem Kontaktformular hier anmelden, eine erste Information zum Lean Sales Vertriebsprozess finden Sie in diesem PDF.

Frühindikatoren Ihres Verkaufserfolges messen

13. Mai 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Ein Drittel des Jahres liegt zurück , die Vertriebsziele 2011 recken sich in der Sollspalte empor , häufig auf monatliche Umsatz- oder Auftragseingangs-Erwartungen heruntergebrochen. Es sind natürlich schon Umsätze eingefahren, die Reichweite des Auftragseinganges wirkt je nach erreichter Höhe beruhigend oder verursacht ,wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden, Fragen an den Vertrieb.

Als Frühindikator für den Verkaufserfolg taugen der Auftragseingang oder der getätigte Umsatz nicht, obwohl das Berichtswesen in den Unternehmen nur allzu gern diese Zahlen darstellt. Als klassische Spätindikatoren eines erfolgreich abgeschlossenen Verkaufsprozesses stellen sie nur fest, was im Ergebnis nicht mehr veränderbar ist. Für ein Frühwarnsystem sind sie sicherlich untauglich.

Die Strecke vom Kundenerstkontakt bis zum Vertragsabschluss kann je nach Branche unterschiedlich lange Zeiträume umfassen, daher ist es für alle im Vertriebsteam wichtig, den Fortschritt in der Auftragsakquisition zu erkennen und zu sehen, wo das Unternehmen in der Akquisition der laufenden Vertriebsprojekte gerade steht.

Also nicht erst auf die Monatszahlen als Überraschungsereignis schauen, sondern besser im Wochenrhythmus neue Vertriebsprojekte mit Umsatzerwartung, aktuell gelegte Angebote und neu gewonnenen Aufträge darstellen. Es ist völlig klar, dass nicht jedes begonnenes Vertriebsprojekt zum Auftrag wird. Eine Hitrate von 100% wird wohl in den seltensten Fällen erzielt, im Durchschnitt werden in Deutschland von 100 begonnenen Vertriebsprojekten 2 zum Auftrag. Je näher der Vertrieb sich zur Kundenentscheidung voranarbeitet, desto mehr Vertriebsprojekte gehen verloren, dass muss grundsätzlich nicht beunruhigen. Es ist aber wichtig zu wissen, wieviele Kundenprojekte im Durchschnitt auf der Strecke zum Auftrag verloren gehen, hier fehlt es in der Praxis in Unternehmen häufig an belastbaren Zahlen.

Wann wieviele Aufträge im Durchschnitt verloren werden, ist nicht nur eine wichtige Erkenntnis zur Festlegung des notwendigen Mengengerüstes, mit wieviel Projekten sich ein Vertrieb beschäftigen muss, um am Ende des Tages einen hinreichend großen Auftragseingang zu haben. Hierüber wird im Vertrieb oftmals angstvoll geschwiegen – keiner verliert gern Kundenaufträge. Ein transparenterer Umgang mit diesen Zahlenrelationen wäre für alle Beteiligten im Verkaufsteam vom Vertriebsleiter bis zum Vertriebsinnendienst hilfreich, um zu erfahren, in welcher Phase und aus welchem Grunde Aufträge verloren werden. Abhilfe- und Verbesserungsmaßnahmen lassen sich viel wirkungsvoller umsetzen, wenn sie genau platziert werden können.

Gerade im beratungsintensiven Investitionsgütervertrieb ist die Auftragsgewinnung selten eine ausschließliche Leistung des Verkäufers. Für eine gute Teamleistung im Vertrieb ist die gemeinsame Standortbestimmung wichtig und dies sollte möglichst einfach und zeitnah passieren.

Deshalb erstellen Sie ein einfaches und attraktives Scoreboard für die Teamergebnisse im Vertrieb. Dies sollte sowohl die vergangenheitsbezogenen Ergebniszahlen – wie Umsatz und Auftragseingang – enthalten als auch zukuftsorientierte Fortschrittskennzahlen wie Vertriebsprojekte „in Arbeit genommen“ und gelegte Angebote mit Angebotswerten. Eine wöchentliche Aktualisierung und eine Thematisierung in der wöchentlichen Vertriebsbesprechung sorgen dafür, dass nicht nur über die erzielten Ergebnisse gesprochen wird, sondern auch darüber, was heute an vertrieblichen Aktivitäten betrieben wird und wie diese unterstützt werden können, damit sie später mit einer größeren Hitrate auch zu Kundenaufträgen führen.

Die Form eines solchen Scoreboards ist eigentlich nebensächlich: es kann eine Kreidetafel oder ein Whiteboard sein, eine Seite im Intranet oder ein gut gegliedertes, farbig unterlegtes Word- oder Excel-Dokument, das auf einem Blick erkennen läßt, wo das Vertriebsteam steht. Es geht darum, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die Ergebnisse ihrer vergangenen Arbeit erkennen und die Notwendigkeiten für zukünftige Ergebnisse sehen.

Ein Muster für ein Vertriebs-Scoreboard finden Sie in Downloadbereich.