Was im Bereich der Produktion schon seit vielen Jahren zum Standard in Unternehmen gehört, ist im Vertrieb eher die Ausnahme: es wird kaum die Qualität gemessen, mit der Aufträge gewonnen werden. Dies erstaunt eigentlich umso mehr, als die Wertschöpfung im Vertrieb ganz entscheidend für Umsatz und Ertrag verantwortlich ist.

Dies liegt möglicherweise daran, dass die Arbeitsabläufe im Vertrieb noch nicht durchgehend als Prozess begriffen werden, sondern als sehr kundenspezifische „Kunstwerke“, die sich einer systematischen Betrachtung weitestgehend entziehen. Mit Blick auf die heute immer noch mangelnde Transparenz vertrieblicher Prozesse in Unternehmen lässt sich dies leider nur bestätigen.

Eine durchschnittlich schlechte Ressourcenausnutzung im Vertrieb ( von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, sind nur ca. 5 erfolgreich) und die Ergebnisse zweier Fraunhofer Studien, die von rund 30% Verschwendung der Arbeitszeit in den administrativen und vertrieblichen Funktionen sprechen, zeigen Handlungsbedarf, um sowohl die Ertragspotenziale effizienterer vertrieblicher Arbeit zu nutzen als auch die Wettbewerbskraft zu stärken.

Was sind hierbei die kritischen Erfolgsfaktoren im Verkauf ?

1. Leadgenerierung

Häufig werden die Interessenten nicht genau genug qualifiziert. Dies hat zur Folge, dass der Vertrieb sich mit erheblich mehr Widerständen und Abweisungen der angesprochenen Unternehmen auseinandersetzen muss. Dies kostet Zeit, Geld und natürlich auch Motivation in der Neukundenakquisition. Leads benötigen ausreichende Informationen, um das Angebot mit den eigenen Aufgaben und Bedürfnissen zusammenzubringen. Hier leisten das Internet und Social Media wertvolle und effiziente Unterstützung.

2. Prozessabstimmung zwischen Marketing und Vertrieb

Die Aktivitäten im Marketing und im Vertrieb sollten einander ergänzen, in der Praxis sieht es häufig anders aus. Maßnahmen zur Kommunikation in die Zielgruppe werden selten mit dem Vertrieb abgestimmt, deren Kundeninformationen werden nur unzureichend berücksichtigt. Sprachlosigkeit oder – schlimmer – Auseinandersetzungen über die richtige Vorgehensweise der jeweils anderen Partei sind die Folge.

3. Intransparente Vertriebsprozesse

Wo steht der Vertrieb auf dem Weg zum Auftrag, welche Zwischenergebnisse sind schon erzielt? Was ist noch zu tun? Vertriebliches Tun geschieht immer noch weitestgehend in einer „Blackbox“, aus der hoffentlich irgendwann ein Auftrag herauskommt. Solange Vertriebsprozesse zur Auftragsgewinnung nicht mit ihren relevanten Phasen definiert und regelmäßig Teilerfolge gemessen werden, ist ein belastbarer Auftrags-Forecast reine Spekulation. Außerdem kann keine genaue Aussage über Stärken und Schwächen des vertrieblichen Vorgehens gemacht werden, der einen Lernerffekt mit sich brächte.

4. Unzureichendes Kundenwissen

Stärken und Schwächen des Interessenten oder auch des Bestandskunden in seinem eigenen Markt sowie seine wirtschaftliche Bonität sind eigentlich Basisinformationen, die heute oftmals per Internet frei Haus geliefert werden, aber nur zu oft in der Kundenbewertung unberücksichtigt bleiben. Die Gesprächspartner mit ihren Rollen und Erwartungshaltungen sind nicht nur wichtige Informationslieferanten, sonder auch Entscheider oder Entscheidungsvorbereiter, daher sind ihre Motive im Kaufentscheidungsprozess zu berücksichtigen. Dafür sind diese zuerst zu ermitteln.

5. Mängel im Kundendialog

Hier geht es um zwei Aspekte: wie wird die Qualität der Kundenbeziehung gestaltet und wie werden auf der inhaltlichen Ebene die notwendigen Informationen gewonnen und die eigenen Inhalte entlang der Kundenbedürfnisse kommuniziert.

Es ist häufig zu beobachten, dass gerade zu Beginn des Kundendialoges notwendige Fragen nicht gestellt werden, die der Klärung der Kundenbedürfnisse dienen. Vielmehr erhält gerade der Interessent eine Unmenge an Informationen, die keine ausreichende Verbindung zu seiner Aufgabe oder Problemstellung erkennen lassen. Daher verwundert es nicht, wenn der so Angesprochene versucht, den Verkäufer möglichst schnell wieder loszuwerden. Eine Gesprächsführung, die die Bedürfnisse der Interessenten und Kunden ernst nimmt, sorgt für eine angenehme Kundenbeziehung und einen für beide Seiten nützlichen Informationsaustausch.

6. Einsatzsteuerung und „Scoreboard“

Vertriebsmeetings dauern häufig zu lang, da eine Meinungsvielfalt über Kunden und Märkte diskutiert wird, die selten zu greifbaren Ergebnissen oder klaren Maßnahmen führen. Würden stärker Fakten ermittelt – vorzugsweise Frühindikatoren des Vertriebserfolges – gäbe es Transparenz für jeden Prozessbeteiligten im Vertrieb, dokumentiert in einem CRM-System, und weniger fruchtlose Diskussionen.

Ein Scoreboard hält die relevanten Wochenleistungen des Vertriebes fest, vorzugsweise die wichtigen Frühindikatoren, um ein klares Bild darüber zu vermitteln, ob die Auftragspipeline auch gut genug gefüllt ist.

Für alle sechs Qualitäts-Aspekte des Vertriebes lassen sich wenige, einfache Kennzahlen etablieren, die einer Vertriebsorganisation Fortschritte in der Qualität des Vertriebes signalisieren.

In allen produzierenden Branchen hat das Buch von James Womack und Daniel Jones „Lean Thinking“ das Management und die Organisation dieser Unternehmen stark verändert und die Produktivität und das Reaktionsvermögen auf Marktveränderungen deutlich verbessert.

MIt Blick auf Verkaufsprozesse war es zunächst fraglich, ob schlanke Verkaufsprozesse den Auftragseingang verstetigen und den Auftrags-Forecast sicherer machen konnten. Jim Womack, Autor von „Lean Thinking“ schrieb schon vor 15 Jahren mit Recht, es käme darauf an, den Verkaufsprozess daraufhin zu überprüfen, wie Verkäufe getätigt und Aufträge abgewickelt werden.

Michael J.Webb schreibt auf seinem Blog „Six Sigma Selling“ unter dem Artikel „Can You Lean The Sales Proces“, aus dem hier im folgenden ausführlich zitiert wird, dass Verschwendung in den Vertriebs- und Marketingprozessen dafür verantwortlich sei, dass unnötig viel Energie verbraucht  und der Ertrag dadurch reduziert würden. Mit Blick auf die durchschnittlich sehr schlechten Hitraten (Verhältnis von gestarteten zu abgeschlossenen Aktivitäten zur Auftragsgewinnung) im Vertrieb lässt sich das in der Praxis nur bestätigen.

Was sorgt im einzelnen für Verschwendung von Ressourcen im Vertrieb?

1. Entwicklung und Markteinführung von Produkten und Dienstleistungen, die die Bedürfnisse der Kunden nur unzureichend erfüllen.
2. Werbekampagnen und Maßnahmen zur Markenprägung, die keine meßbaren Kundenreaktionen verursachen.
3. Marketing-Kampagnen und Road-Shows, die eine große Zahl von Interessenten generieren, die nicht konsequent vom Vertrieb verfolgt werden bzw. die keine ausreichend qualifizierten und damit potenzialschwache Kandidaten darstellen.
4. Verkaufsmannschaften, die in ihrem zugeordneten Verkaufsgebiet Zeit und Geld für falsche Interessenten aufwenden, die vor Beginn vertrieblicher Aktivitäten nicht ausreichend qualifiziert wurden.
5. Kostenintensive Angebotserstellung für Interessenten und Kunden, ohne Prüfung von Kundenpotenzial (wirtschaftliches Vermögen und Entscheidung) und Kaufbereitschaft  (Entscheidung, ein Problem lösen zu wollen) .
6. Behandlung wiederholter Kundenreklamationen aufgrund von Produktmängeln, ohne sukzessive Produktverbesserungen und Einfluss auf die Neuentwicklung von Produkten.

Es gibt daher mehrere gewichtige Argumente, sich intensiv mit der Qualität von Vertriebsprozessen zu beschäftigen und sich die Fragen zu stellen, was wird aus Kundensicht eigentlich als Wertbeitrag des Vertriebes erachtet?

Wertschöpfung im Vertriebsprozess für den Kunden

Warum sollte ein Interessent oder auch Kunde Aufmerksamkeit, Zeit und Informationen einbringen, wenn es nicht einen wichtigen Grund hierfür gäbe? Natürlich können  Vertriebs- und Marketingaktivitäten für die Zielgruppe einen Mehrwert bedeuten und einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten. Was wäre der Kunde denn hierfür bereit, zu zahlen? Diese Frage ist der Dreh- und Angelpunkt für die Kundenakzeptanz vertrieblicher Maßnahmen, da hier der Wertbeitrag der Vertriebs- und Marketingaktivitäten für die Zielgruppe deutlich wird oder auch nicht. Und damit stehen und fallen der Marktanteil, das Wachstum und die Profitabilität des eigenen Geschäftes.

Lange bevor potenzielle Käufer bereit sind, Aufträge zu erteilen und Geld auszugeben, prüfen sie aufmerksam, sammeln Informationen, stellen Fragen und entscheiden darüber, was sie wünschen oder auch nicht wünschen. Werte für den Lieferanten und den Kunden werden so jeden Tag geschaffen oder vernichtet, indem über  Anbieter, ihre Angebote und ihre handelnden Personen geurteilt wird.Ist das Angebot passend, lohnt es sich, jetzt und zukünftig Zeit zu investieren und gibt es Vertrauen.

In einer Fabrik ist der Prozess der Wertschöpfung mit Händen zu greifen: aus Rohstoffen und Vormaterialien werden bearbeitete Werkstücke, die zu Komponenten oder auch ganzen Maschinen komplettiert werden. Jeder Prozessschritt dieser Wertschöpfung ist transparent und messbar.

Die meisten Menschen glauben, Vertrieb und Marketing seien eher eine Kunst, denn eine Wissenschaft und entzögen sich damit der Messbarkeit. Das ist falsch, auch der Durchlauf eines Vertriebsprozesses ist erfassbar und messbar, es bedarf nur geeigneter Werkzeuge, die dies in der Praxis auch ermöglichen. Und es erfordert Führungskräfte, die auf beharrliche Umsetzung drängen.

Interessenten und Kunden fragen sich im Hinblick auf Kaufentscheidungen stets:

• auf welches Problem soll ich mich konzentrieren?
• wie sehen die Lösungsalternativen aus?
• was sind die Vor- und Nachteile einzelner Lösungen?
• wie sehr kann ich den Informationen dazu trauen?
• wer sollte noch in die Problemlösung eingebunden werden?
• was sollte ich jetzt als nächsten Schritt tun?

Wer eine Aufgabe lösen muss, beschafft sich Informationen aus verschiedenen Quellen und sucht Gespräche mit passenden Anbietern, prüft deren Angebote etc. Der Interessent durchläuft auf dem Weg zu einer Problemlösung verschiedene Stationen eines Prozesses, dessen Entsprechung auf der anderen Seite, nämlich auf der Seite des Verkäufers, Verkaufsprozess heißt. Am Beginn eines Verkaufsprozesses steht die genaue Aufnahme der Kundenaufgabe oder des Kundenproblems – daran hapert es in der Praxis oft sehr, sodass alle nachfolgenden Prozessphasen mit dem erheblichen Mangel behaftet sind, dass der Verkäufer mit seinen Vorschlägen nicht präzise trifft, da er diese wichtigen Informationen nicht vom Kunden erhoben hat. Verkäuferische Aktivitäten und Ressourcen werden so verschwendet, sie laufen ins Leere. Wer dies erkennt, kann seinen Verkaufsprozess verändern und kommt für sich und seinen Kunden viel effizienter zum Ziel. Beide Seiten profitieren von diesem Wertzuwachs: ein genaues Angebot trifft und der Kunde erhält eine präzise passende Lösung seines Problems.

Mehr Transparenz in den Vertriebsprozessen notwendig

So wie früher der Fortschritt in den einzelnen Prozessphasen der Fertigung nicht sauber gemessen wurde, so passiert dies heute noch im Vertrieb – mit den gleichen unerwünschten Konsequenzen wie damals in der Fertigung. Verschwendung läßt sich aber auch in Vertriebsprozessen beseitigen, indem die einzelnen Phasen des Prozesses genau betrachtet werden, nicht Wertschöpfendes wird erkennbar und der Prozess kann modifiziert werden.

An dieser Stelle ergänzt der Autor die Aussagen von Michael J.Webb: die in den einzelnen Prozessphasen des Vertriebes verborgene Kundenkommunikation bedarf ebenfalls der Ausleuchtung, weil die Gesprächsführung – hier insbesondere die Fragetechnik – einen entscheidenden Einfluß darauf hat, wie präzise Kundenwünsche aufgenommen werden und wie sich Verkäufer und Interessent für den nächsten Schritt zum Abschluß vereinbaren. Die Logik ist die gleiche: stringente Gesprächsführung, ohne um den heißen Brei des anvisierten Abschlusses herumzureden, spart dem Kunden und dem Verkäufer Zeit und läßt erkennen, unter welchen Bedingungen der Kunde kaufen würde.

Vertrieb und Marketing profitieren vom „Lean Thinking“

Führungskräfte, die in Prozessen und in Wertschöpfungskategorien denken und handeln, werden ihre Marketing- und Vertriebsorganisationen erfolgreicher lenken. Die unterschiedlichen Antworten des Marktes auf Marketingkampagnen und die unterschiedlichen Hitraten einzelner Vertriebsmitarbeiter ermöglichen nur dann gezielte Verbesserungen, wenn genau genug gemessen werden kann. Auch der Einsatz von unterschiedlichen Marketing- und Vertriebsinstrumenten kann besser abgestimmt werden, weil sie genauer in die Prozesse eingebunden sind und ihr Wertschöpfungsanteil vorher definiert wurde. Es heißt dann nicht mehr pauschal CRM Software oder Verkaufstraining, sondern möglicherweise beides an seiner wichtigen Stelle im Prozess in richtiger Dosierung.

Zahlreiche Beispiele aus der Praxis belegen, dass eine präzise Informationsaufnahme in einem Vertriebsprozess davor schützt, längst verlorene Interessenten zeit- und kostenaufwändig weiter zu bearbeiten und auf der anderen Seite sich rasch von Interessenten zu verabschieden, die kein wirtschaftlich attraktives Potenzial für einen selbst liefern. Darüberhinaus steigt die Erfolgsquote deutlich an, wenn potenzialstarke Kunden die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen, und den Prozess einschließlich der Kommunikation vom Verkäufer als wertschöpfend empfinden.

Diese Vorgehensweise ist ebenfalls sehr erfolgreich in der Bestandskundenbasis. Untersuchungen  in Unternehmen ergaben, dass die Kundenprofitabilität dort sehr unterschiedlich ist. Mit der Analyse der Ertragspotenziale im Vertrieb und der Leistungserstellung wurden Verbesserungen konkret sichtbar, die in erheblich besserer Profitabilität umgesetzt werden konnten.