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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

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Jahresauftakt 2012

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden  sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden „potenziellen Umsätze“ zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

  1. Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
  2. Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe  eine genau passende Lösung geliefert werden?
  3. Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
  4. Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den „Fingerabdruck der Vertriebsorganisation“ dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen „Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung“  Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Feuerwerk
Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.


Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 4

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Mit der wichtigen Kundenentscheidung für das eigene Angebot, wie im vorhergehenden Beitrag „Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung Teil 3“ dargestellt, lässt in vielen Vertriebsorganisationen die Spannung nach, da man den Auftragsabschluss ja nun in der Tasche habe. Wer langfristig mit seinem Kunden Freude haben möchte – und dieser auch mit Ihrem Unternehmen, sollte der Umsetzung des Versprochenen die notwendige Aufmerksamkeit schenken. Dies gilt für beide Richtungen: für das eigene Unternehmen wie auch für den Kunden.

Einbinden weiterer Mitarbeiter beim (neuen) Kunden, die für die Realisierung wichtig sind

Bislang waren zwar verschiedene Teilnehmer des Buying-Centers in die Verkaufsgespräche involviert, doch nun müssen für die anstehende Realisierung weitere Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Durchführungsebene über die nächsten geplanten Schritte informiert werden, wenn sie diese nicht sogar selbst mit zu gestalten haben. Es reicht nicht aus, den Kunden mit diesen Fragen der Einbindung weiterer Mitarbeiter allein zu lassen, sondern stellt vielmehr eine wertvolle Unterstützung dar, entsprechende Vorschläge zu machen, diese aktiv einzubinden und ihren Sachverstand zu nutzen.

Erstellen Sie daher gemeinsam mit dem Kunden einen Umsetzungsplan, damit die geplante Investition auch von Anfang an den Erfolg bringt, den sich der Kunde erhofft. Dies gilt sowohl für den Einsatz neuer Maschinen, Komponenten oder Anlagen wie auch für die Einführung von Dienstleistungen im Bereich Finanzierung, Leasing oder Versicherung oder technischer Serviceleistungen.

Erstrecken sich Leistungen für den Kunden auch auf andere Niederlassungen oder Länderorganisationen, sind diese in Abstimmung mit dem Kunden zu informieren und zu kontakten, damit auch dort eine friktionslose Umsetzung gewährleistet ist.

Leistungsvorbereitung auch in der eigenen Lieferanten-Organisation

Was für den Kunden mit Blick auf gute Realisierung gilt, gilt auch für das eigene Unternehmen. Der Vertragsabschluss hat ja konkrete Auswirkungen auf die Leistungserstellung, die im Regelfall von „vertriebsfernen“ Abteilungen erbracht werden und bislang nur mit Blick auf die Kapazitätsplanung von dem neuen Auftrag Kenntnis hatten.

Der Vertrieb hat seine an der Umsetzung beteiligten Kollegen so einzuweisen, dass die Anforderungen und Auflagen für eine Kunden-Implementierung genau verstanden und auch so umgesetzt werden. Was zunächst banal erscheint, ist es in der Praxis nicht, weil der Vertrieb natürlich eine größere kommunikative Nähe zum Kunden hatte und hat, die ausführenden Abteilungen dagegen noch nicht. Daher ist dieses Briefing so wichtig. Genauso wichtig, wie die spätere Rückkopplung des Kunden an den Vertrieb, ob auch alles so realisiert wurde, wie es gemeinsam verabredet und zugesagt wurde. Diese Rückmeldung sollte der Vertrieb so früh wie möglich vom Kunden einholen, bei größeren Projekten in jeder relevanten Phase der Realisierung.

Dies stärkt zum einen die Beziehungsebene zum Kunden und ermöglicht zum anderen frühzeitig etwaige Korrekturen in der Umsetzung.

Rechnung legen: nur eine Formalie?

Eine nicht auf den richtigen Empfänger und an die falsche Adresse versandte Rechnung, deren Positionen nicht wunschgemäß aufgeteilt und Kunden-Kostenstellen zugeordnet  wurden, können eine Kundenbeziehung gleich zu Beginn unnötig belasten. Außerdem führen Korrekturen, Gutschriften , Storno´s etc. gleich zu Mehrarbeit beim Kunden wie beim Lieferanten. Dies läßt sich durch sorgfältige Vorbereitung und Klärung mit dem Kunden vermeiden.

Werden für die Umsetzung weitere externe Partner eingebunden, gilt auch hier wegen der größeren „Entfernung“ zum Kunden, dass gute Information und Einweisung in die Kundenvereinbarung  die Fehlergefahr deutlich verringert.

Wie geht es weiter beim Kunden?

Gerade bei neugewonnenen Kunden kann durch tiefere Kenntnis der Bedarfe abgeschätzt werden, wie sich Folgeaufträge für gleiche oder andere Produkte und Dienstleistungen entwickeln könnten. Dies gilt insbesondere für ergänzende technische Dienstleistungen für Investitionsgüter.

Ein zufriedener Kunde bietet eine gute Ausgangsbasis für den Aufbau als Referenzkunde. Gerade wenn er durch seine Marktstellung eine gewisse „Leuchtturmfunktion“ für seine Branche einnimmt. Der Vertrieb sollte mit der Zeit herausfinden, wer von der neuen Lösung überzeugt ist und wer ihr noch mit Skepsis und Widerstand begegnet. Änderungen und Neuerungen werden nicht von jedem gleich begeistert aufgenommen, vielleicht gibt es Betroffene, die zunächst unter Nachteilen zu leiden haben. Die könnte die Akzeptanz und Zufriedenheit bei Teilen des Kunden beeinträchtigen. Hierauf muss der Vertrieb mit dem Kunden reagieren, um eine hinreichend verträgliche Lösung im Unternehmen zu erzielen.

Die Ablösung von langjährigen Lieferanten mit eingespielten Arbeitsabläufen ist ein Beispiel für die behutsame und nachdrückliche Implementierung einer neuen Lösung mit neuen Verfahren und Abläufen, die sich mit Unterstützung des Lieferanten und Kunden dann etabliert.

Die Kernphase 4 eines Vertriebsprozesses „Leistung, Umsetzung und Implementierung“ liefert folgende Ergebnisse:

  • Erweiterung des Kundennetzwerkes auf alle betroffenen Bereiche,
  • einen Umsetzungs- und Implementierungsplan beim Kunden und Lieferanten,
  • konkrete Todo´s für die eigenen Fachabteilungen zur Auftragsabwicklung beim Kunden,
  • Vorbereitung einer neuen Kundenreferenz, zeitnahe Messung der Kundenzufriedenheit,
  • Prognose von Folge- und Erweiterungsaufträgen

Ist alles gut gelaufen, auch in dieser letzten Phase, freut sich das Unternehmen über einen zufriedenen Kunden, den es jetzt im Zeitablauf zu binden und entwickeln gilt. Der Vertrieb bleibt somit im Kundendialog – sowohl auf der Beziehungsebene zu seinen Gesprächspartnern als auch auf der Sachebene mit der Suche nach weiteren Kundenaufgaben, die das Unternehmen lösen möchte und lösen kann.


Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 3

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In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, den Interessenten von einer konkreten Lösung für seine Aufgabe zu überzeugen. Dies gelingt erst mit dem genauen Verständnis der Kundenanforderung und der Überzeugungskraft, dass das eigene Lösungskonzept den Kunden am besten zufriedenstellt.

Viele Vertriebseinheiten fokussieren auf diese Phase des Vertriebsprozesses, da an ihrem Ende der Interessent eine klare Entscheidung treffen wird: entweder für Ihren Lösungsansatz und Ihr Angebot oder für eine Alternative. Gerade im BtB-Vertrieb anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen, die in längeren Vertriebsprozessen vertrieben werden, ist es zur eigenen Ressourcenschonung extrem wichtig, Verschwendung auf beiden Seiten zu vermeiden. Häufig läßt sich der Abschluss dieser Prozesse nur mit großen Unsicherheiten prognostizieren und es werden wertvolle Kapazitäten gebunden. Daher sind die Vorarbeiten aus den Kernphasen 1 und 2 wichtig, um sich mit den richtigen Interessenten zu beschäftigen und genau zu prüfen, ob die eigenen Leistungen auch zur Zielgruppe ausreichend gut passen.

Dies gelingt nur, wenn das Vertriebsteam in seinen Aktivitäten die Wertschöpfung für beide Seiten im Auge behält. Das bedeutet,

  • das Entscheiderteam intensiv in den Kaufentscheidungsprozess einzubinden,
  • die genauen Anforderungen an eine Aufgabenlösung zu spezifizieren und
  • passgenaue Empfehlungen und Referenzen vorzubereiten.

Was sich hier unter drei schlichten Strichaufzählungen verbirgt, erfordert in der Praxis einen zeitintensiven Dialog mit allen Mitgliedern des Buying-Centers, um keinen möglicherweise wichtigen Aspekt einer Entscheidungsfindung auf der Kundenseite zu versäumen. Das gleiche gilt für die Spezifikation des Angebotes: oft sind nicht deren Merkmale kritisch, sondern die Auflagen und Randbedingungen für eine praktische Umsetzung, die von betrieblichen Erfordernissen ganz maßgeblich beeinflusst werden. Hier nicht genau nachzufragen und aufzuklären, bedeutet große Gefahren für die spätere Realisierung und für das Kundenverhältnis, insbesondere die Kundenzufriedenheit.

Insbesondere für Industriedienstleistungen spielen Referenzen im Überzeugungsprozess eine große Rolle, ihre sorgfältige Auswahl und die Vorbereitung eines gemeinsamen Besuches sind im Hinblick auf den erwarteten Vertragsabschluss nicht zu unterschätzen. Das Kundenvotum zählt im Regelfall deutlich mehr in den Augen des Interessenten als die eigene Darstellung und stärkt den Vertrauensaufbau ganz nachhaltig.

Ein Angebot enthält neben den relevanten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen auch den zugesagten Kundennutzen – in der Sprache des Kunden. Damit läßt sich ein Preis gut argumentieren und darstellen. Wenn der wahrgenommene Mehrwert der Leistung größer ist als der Preis, fördert dies die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Was liefert die Kernphase 3 des Vertriebsprozesses an Fakten, die den Kaufentscheidungs-Prozess beim Interessenten stark beeinflussen?

  • Die genaue Motive und Haltungen zum Lieferanten der Mitglieder des Buying-Teams,
  • alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung einschließlich der Auflagen zur Implementierung,
  • eine sorgfältig ausgewählte und vorbereitete Präsentation der Referenzen und
  • Nutzenargumente, die auf die Motive der Kaufentscheider, Beeinflusser, „Gatekeeper“ und Anwender ausgerichtet sind

Am Ende dieser Phase steht die Kundenentscheidung zur Implementierung der vorgeschlagenen Lösung (oder zur Absage). Damit ist der Vertriebsprozess aber noch nicht abgeschlossen: in der Phase 4 geht es an die Umsetzung des Zugesagten und an das Einlösen des Versprechens. Bleiben Sie also dran.