Viele Unternehmensleitungen tun sich schwer in der Beurteilung, ob die Probleme im Marketing und Vertrieb nun auf den Markt, die Vertriebsunterstützung, die Produkte oder etwas anderes zurückzuführen sind. Manche Marketing- und Vertriebsleiter verhalten sich zueinander wie geschiedene Eheleute, der beste Weg, sie zu befrieden, ist dann die konsequente Trennung mit möglichst wenigen Berührungspunkten. Aus Sicht des Kunden und des Unternehmens wäre allerdings eine enge Zusammenarbeit sehr zu wünschen. Aber wie läßt sich diese aus Sicht der Unternehmensleitung am besten herbeiführen?

In der Analyse der bestehenden Situation sind sich viele Unternehmen einig:

1. Marketing und Vertrieb werden eher als kunstvolles Agieren in einer intransparenten „Black Box“ verstanden, die zudem noch beträchtliche Kosten verursacht.
2. Geschäftsleitungen empfinden sich manchmal als Geiseln ihrer Verkaufsorganisation, deren Austausch keine Lösung des Problems bedeutet, sondern allenfalls neue verursacht.
3. Marketing-Kampagnen ähneln häufig einem ungezielten Schuss in den Wald, in der Hoffnung, dass ein paar Früchte vom Baum fallen. Nicht zu schießen, bedeutet, keine Chance auf Früchte zu haben, zuviel Feuer verursacht einfach zu hohe Kosten und ist nicht sehr effizient.

Manche Marketingleiter erwecken den Eindruck, als seinen sie gerade zu begeisterte Anhänger der vielen aufgelegten Marketingaktionen, ohne deren Return on Investment genau zu prüfen und nachzuhalten. 

Vertrieb und Marketing sollten wie ein „Produktionssystem für Kundenaufträge“ wirken, aber zumeist realisieren deren Leiter nicht, dass sie im Vergleich zu ihren Fertigungskollegen noch „im Blindflug“ fliegen. Dabei muss dies nicht so sein. Die größte Verschwendung von Ressourcen in diesem Bereich ist die Tatsache, dass Aktivitäten von Kunden auf dem Weg zum Vertragsabschluss verlangt werden, zu denen sie  noch nicht bereit sind. All die Präsentationen und Angebote für Interessenten, die noch nicht kaufbereit waren oder kaufen konnten, erbrachten nicht die erhofften Abschlußquoten, weil der Weg des Kunden zu seiner Kaufentscheidung und damit zum Auftrag nicht sorgfältig genug geklärt wurde. Dies ist genau das fehlende Glied in der Kette und die Begründung dafür , dass

• eine Anzeige 0,5% Response-Quote generiert, eine andere dagegen 5% und
• ein Verkäufer 5% seiner Interessenten zum Auftrag führt, ein anderer aber 30% und mehr abschließt.

Viele Entscheider einschließlich Verkaufstrainer und CRM-Software-Hersteller glauben, dass es einen Vertriebsprozess als „Best Practice“ gibt, dem alle Verkäufer zu folgen hätten. Ohne das Feedback einzuholen und zu überprüfen, ob dies so auch funktioniert oder der Prozess nicht besser angepasst werden sollte, wird ein beträchtliches Risiko in Kauf genommen. Ob die vorgeschlagenen Verkaufsprozesse wirklich funktionieren und von den Vertriebsmitarbeitern auch so konsequent umgesetzt werden, bleibt oft im Verborgenen.

Es ist daher notwendig, den eigenen Verkaufsprozess hinsichtlich seiner Wirkung auf den Entscheidungsprozess des Kunden zu überprüfen und sie den vertrieblichen Aktivitäten zuzuordnen.
Erst die erhobenen Fakten versetzen ein Verkaufsteam in die Lage, Korrekturen an der eigenen Vorgehensweise vornehmen zu können.

Von den grundlegenden Werkzeugen des Qualitätsmanagements, Prozesse in der Qualität und Produktivität zu verbessern seien zwei genannt, auf die Michael Webb in seinem „Sales Performance Improvement Forum“ verweist:

1. das Ursache-Wirkungsdiagramm, auch „Fishbone“-Diagramm genannt und

2. das Process-Behavior-Chart.

Mit Hilfe des ersten Instruments werden systematisch die Ursachen-Wirkungsbeziehungen zwischen vertrieblichen Aktivitäten als Auslöser und ihre Wirkung auf Interessenten und Kunden beschrieben mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung im Vertriebsprozess.

Das Process-Behavior-Chart zeigt die zeitlichen Verläufe von vertrieblichen Aktivitäten und Vertriebsergebnissen, wie sie zum Beispiel in der Ansprache qualifizierter Interessenten und im zeitlichen Verlauf der Auftragsabschlüsse festgestellt werden können, um den Auftragsforecast besser abschätzen zu können.

Diese Werkzeuge sind für Vertriebsverantwortliche im Unternehmen geeeignet, um die Engpässe im Vertrieb zu identifizieren und beseitigen, die in der Praxis für Schwierigkeiten und Frustration sorgen. Transparenz im Vertriebsprozess und der Einsatz von Qualitätsmanagement-Tools führen zu dauerhaft wirksamen Problemlösungen, die die gesamte Vertriebsorganisation vom Marketing über den Vertriebs-Innendienst bis hin zum Außendienst unterstützen.

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