Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 3

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In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, den Interessenten von einer konkreten Lösung für seine Aufgabe zu überzeugen. Dies gelingt erst mit dem genauen Verständnis der Kundenanforderung und der Überzeugungskraft, dass das eigene Lösungskonzept den Kunden am besten zufriedenstellt.

Viele Vertriebseinheiten fokussieren auf diese Phase des Vertriebsprozesses, da an ihrem Ende der Interessent eine klare Entscheidung treffen wird: entweder für Ihren Lösungsansatz und Ihr Angebot oder für eine Alternative. Gerade im BtB-Vertrieb anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen, die in längeren Vertriebsprozessen vertrieben werden, ist es zur eigenen Ressourcenschonung extrem wichtig, Verschwendung auf beiden Seiten zu vermeiden. Häufig läßt sich der Abschluss dieser Prozesse nur mit großen Unsicherheiten prognostizieren und es werden wertvolle Kapazitäten gebunden. Daher sind die Vorarbeiten aus den Kernphasen 1 und 2 wichtig, um sich mit den richtigen Interessenten zu beschäftigen und genau zu prüfen, ob die eigenen Leistungen auch zur Zielgruppe ausreichend gut passen.

Dies gelingt nur, wenn das Vertriebsteam in seinen Aktivitäten die Wertschöpfung für beide Seiten im Auge behält. Das bedeutet,

  • das Entscheiderteam intensiv in den Kaufentscheidungsprozess einzubinden,
  • die genauen Anforderungen an eine Aufgabenlösung zu spezifizieren und
  • passgenaue Empfehlungen und Referenzen vorzubereiten.

Was sich hier unter drei schlichten Strichaufzählungen verbirgt, erfordert in der Praxis einen zeitintensiven Dialog mit allen Mitgliedern des Buying-Centers, um keinen möglicherweise wichtigen Aspekt einer Entscheidungsfindung auf der Kundenseite zu versäumen. Das gleiche gilt für die Spezifikation des Angebotes: oft sind nicht deren Merkmale kritisch, sondern die Auflagen und Randbedingungen für eine praktische Umsetzung, die von betrieblichen Erfordernissen ganz maßgeblich beeinflusst werden. Hier nicht genau nachzufragen und aufzuklären, bedeutet große Gefahren für die spätere Realisierung und für das Kundenverhältnis, insbesondere die Kundenzufriedenheit.

Insbesondere für Industriedienstleistungen spielen Referenzen im Überzeugungsprozess eine große Rolle, ihre sorgfältige Auswahl und die Vorbereitung eines gemeinsamen Besuches sind im Hinblick auf den erwarteten Vertragsabschluss nicht zu unterschätzen. Das Kundenvotum zählt im Regelfall deutlich mehr in den Augen des Interessenten als die eigene Darstellung und stärkt den Vertrauensaufbau ganz nachhaltig.

Ein Angebot enthält neben den relevanten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen auch den zugesagten Kundennutzen – in der Sprache des Kunden. Damit läßt sich ein Preis gut argumentieren und darstellen. Wenn der wahrgenommene Mehrwert der Leistung größer ist als der Preis, fördert dies die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Was liefert die Kernphase 3 des Vertriebsprozesses an Fakten, die den Kaufentscheidungs-Prozess beim Interessenten stark beeinflussen?

  • Die genaue Motive und Haltungen zum Lieferanten der Mitglieder des Buying-Teams,
  • alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung einschließlich der Auflagen zur Implementierung,
  • eine sorgfältig ausgewählte und vorbereitete Präsentation der Referenzen und
  • Nutzenargumente, die auf die Motive der Kaufentscheider, Beeinflusser, „Gatekeeper“ und Anwender ausgerichtet sind

Am Ende dieser Phase steht die Kundenentscheidung zur Implementierung der vorgeschlagenen Lösung (oder zur Absage). Damit ist der Vertriebsprozess aber noch nicht abgeschlossen: in der Phase 4 geht es an die Umsetzung des Zugesagten und an das Einlösen des Versprechens. Bleiben Sie also dran.


Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 2

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Nachdem in der ersten Phase das Unternehmen Problemlösungskompetenz der eigenen Zielgruppe aufgezeigt hat, geht es nun darum, potenzielle Kunden mit den passenden Aufgaben und Problemen zu identifizieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ziel ist es, dieses Unternehmen mit seinen Entscheidern davon zu überzeugen, dass man über ein tiefes Verständnis des Kundengeschäftes seine Aufgaben kompetent lösen kann.

Auch hier gilt es, aus einer Anzahl von potenziellen Interessenten diejenigen auszuwählen, die die Akquisitionsbemühungen wirtschaftlich rechtfertigen, dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

  • Größe des Unternehmens (Umsatz, Absatz)
  • (Wettbewerbs-) Stellung in seinem Markt
  • Innovationspotenzial
  • wirtschaftliche Bonität
  • Wachstums- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn eine Vielzahl dieser Informationen aufgrund der Publizitätspflichten der Unternehmen oder über eigene Publikationen zu gewinnen sind, so wird es unerläßlich sein, den ersten persönlichen Kontakt zum (attraktiven) Unternehmen zu planen und sorgfältig vorzubereiten.

Im B2B-Geschäft für hochwertige Investitionsgüter werden Investitionsentscheidungen selten von einzelnen Entscheidern getroffen : neben den Budgetentscheidern, die auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sind, gibt es Nutzer und Anwender, die unmittelbar in ihrem Verantwortungsbereich von der Investition betroffen sind und einen Mehrwert bzw. Nutzen erwarten. Einkäufer und Controller kümmern sich um die Einhaltung der notwendigen Regularien in diesem Entscheidungsprozess, der fallweise noch mit externer, z.B. technischer Expertise angereichert werden kann. Für den Vertrieb also keine leichte Aufgabe, alle Mitwirkenden in das Boot zu holen.

Daher ist es notwendig, die Mitwirkenden an dieser Entscheidung im Zielunternehmen zu identifizieren, ihre Rolle zu vergegenwärtigen und ihre Haltung sowie ihre Motivation in Erfahrung zu bringen. Davon hängt ganz entscheidend ab, mit welcher Argumentation die Teilnehmer des Entscheidungsgremiums später in der Angebotsphase davon überzeugt werden können, dass die eigene Lösung favorisiert wird und dem eigenen Unternehmen auch das Vertrauen für eine Umsetzung ausgesprochen wird.

In der Checkliste Beziehungsmatrix finden Sie die relevanten Kriterien zur Vorbereitung des Dialoges mit den Mitgliedern des Buying-Centers des Kunden, das für kleinere Unternehmen natürlich keine so differenzierte Ansprache erfordert, aber den gleichen Bewertungskriterien folgt.

Neben der Vorbereitung der Gesprächskontakte mit den Entscheidern ist natürlich auch zu prüfen, ob das eigene Produkt zum Geschäft des Kunden passt und z.B. international der Service sichergestellt werden kann. Diese erste Prüfung der Erfolgsaussichten ist auch vor dem Hintergrund der Kundenfrage wichtig, ob das eigene Unternehmen grundsätzlich überhaupt als Lieferant in Frage kommen kann.

Das erste persönliche Gespräch mit den Entscheidern des potenziellen Interessenten hat im Kern die Aufgabe, den Mehrwert und Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden und die Problemlösungskompetenz darzustellen, am besten noch mit Beispielen aus dem eigenen Kundenkreis.

Abgeschlossen wird diese zweite Phase mit dem Aufbau der Beziehungen zu den einzelnen Mitgliedern des Entscheidungsteams und der Frage, wo sich konkreter (Handlungs-) Bedarf für die präsentierte Problemstellung abzeichnet. Hier werden möglicherweise Ressourcen sowohl beim potenziellen Kunden als auch beim eignen Unternehmen beansprucht, wenn es z.B. darum geht, eine technische Untersuchung voranzustellen und einen Vergleich zwischen der heutigen Situation und neuer zukünftiger Alternative zu erarbeiten.

Auch wenn sich kein sofortiger Bedarf abzeichnet oder dieser erst aus internen Gründen später abgedeckt werden kann oder soll, so ist die Kommunikation zu den Entscheidern aufrechtzuerhalten, damit das eigene Unternehmen nicht aus dem Fokus der potenziellen Lösungsanbieter herausfällt.

Wie sehen die konkreten Ergebnisse der Phase 2 aus?

  • Bewertung des wirtschaftlichen Potenziales der Interessenten
  • Wie gut passen Anbieter und Interessent zusammen?
  • Wer  sind die Mitglieder des Entscheidungsteams?
  • Welche Motive und Haltungen prägen deren Entscheidungen?
  • Wann konkretisiert sich ein Bedarf?

In der Phase 3 wird es darum gehen, konkrete Kundenanforderungen für eine gestellte Aufgabe mit einem überzeugenden Lösungskonzept und einem wirtschaftlich attraktiven Angebot zu bedienen, sodass glaubwürdig dargestellt werden kann, dass die beste Lösung zur Deckung des Kundenbedarfes geliefert wird. Bleiben Sie dran.

 

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 1

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Auf der einen Seite sollen Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung dem Vertrieb Übersicht und Orientierung im vertrieblichen Handeln geben. Auf der anderen Seite müssen diese Vertriebsprozesse auf die spezifische Vertriebssituation eines Geschäftsbereiches mit einer bestimmten Produkt- und Kundengruppe in einem bestimmten Vertriebsweg für eine Absatzregion heruntergebrochen werden. Die verbindende gemeinsame Struktur des Vorgehens und ihre spezifische Ausprägung für eine konkrete vertriebliche Aufgabenstellung sind aber keine Widersprüche, sondern zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Vertriebsorganisationen tun sich mit dieser Differenzierung in der praktischen Arbeit schwer. Diese würde ihnen leichter fallen, wenn sie sich einen Blick auf die Struktur ihrer Vertriebsprozesse erlauben und sie mit den konkreten Messpunkten in jeder Phase des Prozesses verbinden, die  eine   konkrete Reaktion der Zielgruppe auf eine vertriebliche Maßnahme erfassen. So wird deutlich, wie sich der Vertrieb der Kundenentscheidung nähert, einen Auftrag zu erteilen.

Integrierte Ergebnismessung bedeutet, dass diese für jeden Vertriebsprozess in seinen konkreten Phasen beschrieben und mit praktisch relevanten Messgrößen umgesetzt werden muss. Es reicht nicht aus, unverbindlich auf der Meta-Ebene zu bleiben, „so müsse es im Grundsatz aussehen“. Wir betrachten vertriebliche Tagesarbeit, die am Prozess Beteiligten müssen ihren Fortschritt erkennen und messen, damit z.B. ein belastbarer Forecast abgegeben werden kann. Dies ist kein Hexenwerk, erfordert aber detaillierte Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Vertriebsprozesses, um ein gemeinsames Verständnis des Vertriebsteams über ihre jeweiligen Beiträge zum Vertriebserfolg ( der gewonnene Auftrag) herbeizuführen. Wenn Sie die heute und in den folgenden drei Artikeln betrachteten vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses genauer betrachten, wird deutlich, dass der Kreis der Beteiligten durchaus vom Marketing über den Vertriebsinnen – und Außendienst bis hin zu den Abteilungen der Leistungserstellung reichen kann, je nach Größe und Differenzierung der Funktionen in einem Unternehmen.

Dies verdeutlicht noch einmal, dass es keine Vertriebsprozesse „von der Stange“ gibt, auch wenn manche Anbieter z.B. von CRM-Software dies ihrer Zielgruppe glauben machen wollen. Der nachfolgende Blick auf die erste von vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses soll Ihnen zeigen, worauf es in der Entwicklung der eigenen Vertriebsprozesse ankommt. Letztendlich sollen die Aktivitäten relevant in der angepeilten Zielgruppe sein und zu messbaren Interessenten- oder Kundenreaktionen führen, die das Unternehmen dem Auftrag näher bringen.

Phase 1: Wo sind die Unternehmen aus dem Zielmarkt?

Eigentlich ist dies eine einfache Frage, die fehlende Beantwortung sorgt dafür, dass die eigenen Kräfte nicht konzentriert im Markt eingesetzt werden. Dies setzt voraus, dass Unternehmen eine klare Vorstellung von dem haben, für welche Kunden Produkte und Dienstleistungen geliefert werden sollen und – beinahe noch wichtiger – für welche nicht. Gerade kleinere Unternehmen neigen dazu, ihre Zielgruppen erheblich zu groß zu wählen, statt sich und ihre (knappen) Ressourcen auf diejenigen Kunden zu fokussieren, für die sie einen starken Kundennutzen erbringen können.

Lösungskompetenz und Zielgruppe sind dann gut zusammenzuführen, wenn beides klar definiert ist. Hier ist es unabdingbar, seinen Wunschkunden genau zu beschreiben und ebenfalls die zu lösende Aufgabe. Ist sie für die Zielgruppe relevant, ist alles OK. Ist sie es nicht, ist das Produkt für die angesprochene Zielgruppe nicht attraktiv.

Die erste Frage lautet daher: kann das Unternehmen  mit seinen Produkten und Dienstleistungen ein relevantes Kundenproblem lösen? Oder müssen eigene Produkte diesbezüglich noch „geschärft“ werden?

Die zweite Frage heißt, für welche Kunden der Zielgruppe sollen diese Leistungen erbracht werden und wie sieht der Gegenwert hierfür aus? Sind die avisierten Kunden wirtschaftlich in der Lage (Bonität, Absatzpotenzial, eigene Entwicklung und Stellung im Markt,..) die Anforderungen an Umsatz und Ertrag zu erfüllen? Wie sieht diese Kundengruppe genau aus, welche Unternehmen sind es?

Die dritte Frage beschreibt die Erreichbarkeit dieser Unternehmen: wer in welcher Funktion ist auf welchem Wege anzusprechen, um auf das eigene Unternehmen als potenzieller Lösungsanbieter für Aufgaben oder Probleme aufmerksam zu machen?

Erst mit der vierten Frage wird geklärt, mit welchem Kommunikationsmix Interessenten zu einer konkreten Reaktion bewegt werden. Anbieter erhalten die Frage beantwortet, ob sich das Unternehmen aus der Zielgruppe für diesen interessiert und ihn sich auch als Lieferanten für eine Aufgabe vorstellen könnte. Als messbares Ergebnis wäre eine konkrete Anfrage per Telefon oder Email festzuhalten oder ein Eintrag in einen Newsletter oder der Abruf einer Produkt- und oder Unternehmensbroschüre.

Hinter der anspruchsvollen Aufgabe, Leads zu erzeugen, stehen konkrete Überlegungen zur Zielgruppe, ihrer Aufgabenstellungen und der eigenen Lösungskompetenz an. Ziel ist, wertvolle und attraktive Kundenpotenziale in den eigenen Zielmärkten zu identifizieren und ihnen HIlfe und Unterstützung für ihre Aufgabenstellung zu bringen. Dies vermeidet „Verkaufsdruck“ auf die Zielgruppe und führt zu interessierter und aufmerksamer Begutachtung eines noch unbekannten, potenziellen Lieferanten.

Welche Ergebnisse liefert die erfolgreich bearbeitete Phase 1 des Vertriebsprozesses?

  1. Die Lösungskompetenz des Unternehmens für konkret beschriebene Kundenaufgaben und -Probleme mit dem Kundennutzen
  2. die Kriterien, nach denen Interessenten und Bestandskunden für die vertriebliche Bearbeitung ausgewählt werden. Die schließt Ausschlusskriterien ausdrücklich ein, um eigene Ressourcen zu schonen und die eigene Ertragskraft zu sichern.
  3. Wer spricht mit welchem Kommunikationsmix die ausgewählte Zielgruppe an?
  4. Wer misst in welchem Abstand mit welchen Werkzeugen und Verfahren die Reaktion der Zielgruppe auf das eigene (Fach-) Informationsangebot?
  5. Wer unterstützt mit welchen Medien und Inhalten den Aufbau von Fachkompetenz in den relevanten Fach- und Branchenforen?

Im Teil 2 dieses Artikels geht es um die (Kern-) Phase 2 eines Vertriebsprozesses: „Wo ist der konkrete Bedarf eines attraktiven Interessenten?“. Bleiben Sie dran.