Wirtschaftlichen Erfolg durch Nachhaltigkeit absichern

Mit Nachhaltigkeit im Markt punkten

Wenn Unternehmen heute mit Fragestellungen nachhaltigen Wirtschaftens konfrontiert werden, wird häufig “mental abgewunken”: Nachhaltigkeit rechne sich nicht, sei schwierig einzuführen und verursache nur Kosten.

Der Gedankenansatz nachhaltigen Wirtschaftens unterstützt bei genauer Betrachtung den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens durch ein klares Wertekonzept, das keine Verlierer produziert, sondern nur Gewinner.

Die drei großen Handlungsfelder nachhaltigen Wirtschaftens betreffen Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung gegenüber allen Stakeholdern. Vielen Unternehmen ist bislang völlig unklar, welche segensreichen Auswirkungen praktisch umgesetzte Nachhaltigkeit für das eigene Marketing und die Ertragskraft haben.

Nachhaltigkeit stärkt Fitness für den Kunden

Nachhaltigkeit ist gleichermaßen für Dienstleister wie auch für produzierende Unternehmen wirtschaftlich relevant: ökonomische Kriterien fordern Leistungsprozesse ohne Verschwendung mit einem klaren Wertbeitrag für den Kunden. Hieran können Unternehmen aller Branchen arbeiten und sich verbessern. Schlanke Prozesse helfen Kosten zu sparen und die Qualität der Prozesse zu verbessern. 30 % weniger Kosten sind im Bereich der Administration und im Bereich des Vertriebes mehrfach durch Untersuchungen des Fraunhofer Institutes sowohl in Deutschland als auch in Österreich als gut erzielbares Einsparpotenzial belegt.

Unternehmen ziehen bislang keine Konsequenzen aus unprofitablen Kunden und dem Vertrieb unprofitabler Produkte, weil sie hierfür keine Werkzeuge zur genauen Messung einsetzen. Werden diese genutzt, öffnet sich ein Ertragspotenzial (gemessen als EBIT) für Unternehmen in der Größenordnung von 3-6% des Umsatzes.

Effizienter Material- und Energieeinsatz entlastet die Umwelt

Gerade für produzierende Unternehmen sind effizienter Material- und Energieeinsatz ein wichtiges Instrument zur Kostenreduktion und Stärkung der Wettbewerbskraft. Häufig bleiben Unternehmen auf halbem Weg stehen und Nutzen nicht die Kostensenkungspotenziale erneuerbarer Energie, weil sie diese mit zu hohen Kosten verbinden. Dass sinnvoll eingesetzte Anlagen zur Bereitstellung von Strom und Wärme aus erneuerbaren Energien heute ohne Subvention geringere Herstellkosten ausweisen als konventionell erzeugte Energie, hat sich in Unternehmen, insbesondere bei Entscheidern, noch nicht herumgesprochen. Hier fehlt es schlichtweg an Aufklärung und an transparenten Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Zahlreiche realisierte Projekte belegen, dass sowohl für kleinere Unternehmen als auch für größere das Preissteigerungsrisiko fossiler Brennstoffe für die nächsten Jahrzehnte wirksam ausgeschlossen werden kann. Neben der Kostensenkung und der CO2-Entlastung ist die Marketing- und Imagewirkung für Kunden und Mitarbeiter nicht zu unterschätzen. Investitionen in erneuerbare Energien rechnen sich daher doppelt: bessere wirtschaftliche Zahlen und höhere Akzeptanz bei allen relevanten Stakeholdern. Bei großen Unternehmen stärkt dies sogar die Attraktivität auf dem Kapitalmarkt: Investoren und Aktionäre schätzen die Reduktion der Kosten-Risiken und das bessere Image mit den positiven Auswirkungen auf die Kursentwicklung.

Leistungsförderndes Klima für Mitarbeiter schaffen

Unternehmen haben gelernt, den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen ernst zu nehmen, seine Aufträge sorgen für Umsatz und Ertrag. Hierfür wird eine engagierte und motivierte Mannschaft benötigt, die sich mit klarer Orientierung und Kompetenz um die Abwicklung der Aufträge kümmert. Wirksame Führung und eine hohe Umsetzungskraft sind daher sehr starke Wertschöpfungstreiber in Unternehmen. Angesichts des hohen Wettbewerbsdruckes in vielen Branchen erfahren sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter durch Mängel in der Personalführung hohe gesundheitliche Belastungen, die sich in Burn-Out-Syndromen und einem wachsenden Anteil psychischer Erkrankungen an den Krankschreibungen ausdrücken.

Dass dies auch anders geht, zeigen Unternehmen, die sich durch partizipative Führungsmodelle auszeichnen und Mitarbeitern stärkere Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz einräumen. Damit steigt nicht nur die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt im Kampf um Fachkräfte, sondern die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter in der Tagesarbeit kommt der Kundenzufriedenheit unmittelbar zu Gute. Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen wird messbar besser, dies hat auch einen starken positiven Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

Wie sich der Erfolgsfaktor “Nachhaltigkeit” in Ihrem Unternehmen rechnen läßt und welche Ertragspotenziale Sie erwarten dürfen, erfahren Sie in der Checkliste-Nachhaltigkeit.

Banken und Versicherungen profitieren vom Qualitätsmanagement im Service

Hoher Aufwand für Dokumente

Banken und Versicherungen leiden unter ihren gewachsenen Strukturen: vielfach sind die Prozesse im Service zu langwierig, zu teuer, zu kompliziert und für Kunden und Mitarbeiter oft genug frustrierend. Gute (Service-) Qualität ist das Ergebnis eines konsequent umgesetzten Qualitätsmanagements und verspricht den Unternehmen ein Kosten- und Zeitgewinn von durchschnittlich 30%. Je nach Länge und Komplexität der Abwicklungsprozesse kann der Vorteil noch deutlich höher ausfallen.

Insbesondere Service- und Vertriebsprozesse benötigen eine klarere Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen. Diese lassen sich jedoch mit den Instrumenten des Lean Managements und klar definierten Qualitätsmerkmalen stark verbessern. Folgende Aspekte sind wichtig:

1. Klarheit in den Prozessen : Wertbeitrag für den Kunden und die eigene Organisation ohne Verschwendung von Ressourcen – auf die zielführenden Inhalte kommt es an.

Ablegen und finden

Serviceprozesse sind erfolgskritisch im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: ob die Serviceleistung mit dem gewünschten Ergebnis zeitnah für den Kunden erbracht wird, hängt von “passenden” Prozessen ab, die von den beteiligten Mitarbeitern zügig abgearbeitet werden können. Dies erfordert bei Prozessketten über Abteilungsgrenzen hinweg, dass Wert-Beiträge für den Kundenservice aus allen beteiligten Abteilungen in gleicher Weise die Erwartungen des Kunden erfüllen müssen: zum gewünschten Zeitpunkt, bedarfsgerecht und mit einem Ergebnis in guter Qualität.

Auch Vertriebsprozesse stehen noch nicht ausreichend im Fokus des Qualitätsmanagements, obwohl die Erfolgsquote für neu gewonnene Aufträge stark von der Güte dieser Prozesse abhängt. Was in der klassischen Leistungserstellung in Unternehmen schon seit Jahren Gang und Gäbe ist, befindet sich in den meisten Vertriebsorganisationen noch am Anfang: die Verbesserung der Qualität von Vertriebsprozessen. Diese unterliegen den gleichen Maßstäben wie Serviceprozesse.

2. Bewertungskriterien für Prozessqualität (Wie gut wird der Prozess umgesetzt?) : Qualität der erzielten Prozess-Ergebnisse, Verfügbarkeit des Prozesses, Kundenanforderung (Individualität) und Kosten (Prozesskosten)

Werden die Serviceprodukte mit den aus Kundensicht gewünschten Ergebnissen aufgelistet, erhalten Unternehmen für ihr Qualitätsmanagement die erforderlichen Zielgrößen ihrer Serviceprozesse.

Die beiden nächsten Kriterien für Prozessqualität hängen eng miteinander zusammen : die Verfügbarkeit des Serviceprozesses und seine Anpassungsfähigkeit auf den Kundenwunsch. Werden Serviceleistungen aus standardisierten Modulen zusammensetzbar, entfällt die mühsame und teure Entwicklung, sofern der Kundenwunsch innerhalb einer zu erwartenden Bandbreite bleibt.

Serviceleistungen aus sicher beherrschten Modulen zusammengestellt lassen die Kosten sinken, die im wesentlichen aus den Prozesskosten resultieren. Auch Vertriebsprozesse gehorchen einer Struktur, erfordern aber in den einzelnen Phasen eine präzise Anpassung an die jeweils gestellte Aufgabe: die Neukunden-Akquisition unterscheidet sich schon sehr von der Bestandskunden-Aussschöpfung. Beide Aufgaben brauchen ihren speziellen Prozess, damit am Ende der Auftrag tatsächlich kommt und die Kasse stimmt.

Mit den Erfahrungen aus den industriellen Herstellprozessen lassen sich auch Service- und Vertriebsprozesse so verbessern, dass sie den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren genügen:

jederzeit abrufbar (Verfügbarkeit),
fehlerfrei (Qualität),
Kundenanforderungen entsprechend (Individualität) und
geringen Aufwand fordernd (Kosten)

Mit der Präzision eines Uhrwerkes

Mit den Methoden des Lean Managements wird die im Dienstleistungssektor häufig anzutreffende Komplexität der Abläufe reduziert, die Kosten sinken, Planbarkeit und Transparenz steigen. Am Ende des Tages verbessern sich die Kundenzufriedenheit und die wirtschaftlichen Ergebnisse. Unternehmen sind eingeladen, mit einem Potenzialcheck die Güte ihrer Abwicklungs- und Vertriebsprozesse auf den Prüfstand zu stellen.

CRM treibt den Erfolg nur mit guter Datenqualität

Qualität der Kundendaten erleichtert den nächsten Auftrag

Rund ein Fünftel der CRM-Anwender ist mit ihrem Kundenbeziehungs-Management zufrieden, 80% der Unternehmen, die in CRM-Lösungen investiert haben, sehen dagegen ihre Erwartungen nicht erfüllt. Diese richten sich in erster Linie an eine gute Kundendaten-Qualität, die eine 360-Grad-Perspektive auf den Kunden ermöglicht. Daran mangelt es in den Unternehmen. Es gelingt in der Praxis offenbar nicht, die verschiedenen Quellen der Kundendaten zusammenzuführen.

Nur eine gute Datenqualität über Kunden erlaubt eine Beurteilung, wie intensiv ein Kunde betreut werden darf. Letztendlich sollen keine Ressourcen bei schwachen Kunden verschwendet und gute, potenzialstarke Kunden auch vollständig für das eigene Unternehmen erschlossen werden.

Für Bestandskunden geht es um Daten aus drei Bereichen:

Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat
Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen
Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

1. Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat

Für Bestandskunden liegen die Daten der abgewickelten Aufträgen vor: Umsätze , Absatzmenge der Produkte und Dienstleistungen, Bestellfrequenz und Zahlungsverhalten, etwaige Reklamationen und Ergebnisse aus durchgeführten Kundenzufriedenheitsbefragungen.

Die Informationen werden zum einen im Rechnungswesen vorgehalten (Auftragsdaten, Umsatz, Absatz, berechnete Produkte und Dienstleistungen), zum anderen kommen sie aus den kundenbezogenen Aufzeichnungen des Vertriebes.

Diese Daten geben einen Rückblick auf die in Anspruch genommenen Produkte und die etwaig dokumentierten Kundenreaktionen.

2. Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen

Selbst nicht publizitätspflichtige Unternehmen geben zumindest auf der Unternehmens-Website ihren potenziellen und tatsächlichen Kunden Informationen über ihre Historie, ihr Leistungsportfolio und ihre Zielsetzungen in den relevanten Märkten, häufig ergänzt durch ihre Aktivitäten in Gremien branchenrelevanter Fachverbände.

Größere Unternehmen ergänzen diese Informationen um Geschäftsberichte mindestens im Jahresturnus, die umfassende Informationen zu den eigenen Geschäftsaktivitäten darstellen.Diese Quellen werden überraschenderweise für vertriebliche Aufgabenstellungen nur sehr sporadisch genutzt, obwohl sie leicht und kostenfrei erhältlich sind und wertvolle Hinweise über zukünftige Vorhaben enthalten.

Dies gilt auch für dokumentierte Meinungsbilder von Endkunden über die eigenen Bestandskunden, die sich in Fachforen im Internet oder auch in den Social Media wiederfinden. Unternehmen mit starkem Konsumentengeschäft nutzen häufig die Social Media mit eigenem Auftritt in z.B. Facebook und Twitter. Dies erlaubt einen tiefen Einblick in deren Communities mit ihren dahinterstehenden Kundenwünschen.

Eine Auswertung dieser Informationen zeigt, wie gut die eigenen Produkte und Dienstleistungen zum Bedarf des Unternehmens in seinem Markt passen.

3. Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

Diese Informationen werden zwar mit dem Aufwand des persönlichen Dialoges gewonnen, bringen aber auch die wertvollsten Hinweise zum Bedarf sowie zum Weg und Timing der Entscheidungsfindung. Die Ausbeute ist hoch, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

alle relevanten Gesprächspartner werden identifiziert,
im Kundendialog werden die richtigen Fragen gestellt und
aufgrund bestehenden Vertrauens zum Anbieter wie auch zum Gesprächspartner werden auch belastbare Informationen gegeben.

Der Kundendialog ist die Achillesferse in vielen Unternehmen und verhindert oft Folgeaufträge oder Auftragserweiterungen. Eine passende Dialogstrategie mit dem Bestandskunden schafft hier Abhilfe: wer soll mit welchen Informationen bedient werden, damit das Kunden-Entscheidungsteam zu der Kauf-Entscheidung kommt.

Die Daten aus dem Kundendialog spiegeln die Chancen und Risiken der Auftragsgewinnung wider. Valide Informationen ermöglichen wirkungsvolle Führungs- und Unterstützungsmaßnahmen. Das gesamte Vertriebsteam wird gut orientiert, auch die Unternehmensleitung erhält ein zutreffendes Bild der Kundenbearbeitung.

Unternehmen, die die Qualität der Kundendaten rasch verbessern möchten, sind zu einem Kurzworkshop eingeladen, Detailinformationen können hier angefordert werden.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 4

Mit der wichtigen Kundenentscheidung für das eigene Angebot, wie im vorhergehenden Beitrag “Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung Teil 3″ dargestellt, lässt in vielen Vertriebsorganisationen die Spannung nach, da man den Auftragsabschluss ja nun in der Tasche habe. Wer langfristig mit seinem Kunden Freude haben möchte – und dieser auch mit Ihrem Unternehmen, sollte der Umsetzung des Versprochenen die notwendige Aufmerksamkeit schenken. Dies gilt für beide Richtungen: für das eigene Unternehmen wie auch für den Kunden.

Einbinden weiterer Mitarbeiter beim (neuen) Kunden, die für die Realisierung wichtig sind

Bislang waren zwar verschiedene Teilnehmer des Buying-Centers in die Verkaufsgespräche involviert, doch nun müssen für die anstehende Realisierung weitere Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Durchführungsebene über die nächsten geplanten Schritte informiert werden, wenn sie diese nicht sogar selbst mit zu gestalten haben. Es reicht nicht aus, den Kunden mit diesen Fragen der Einbindung weiterer Mitarbeiter allein zu lassen, sondern stellt vielmehr eine wertvolle Unterstützung dar, entsprechende Vorschläge zu machen, diese aktiv einzubinden und ihren Sachverstand zu nutzen.

Erstellen Sie daher gemeinsam mit dem Kunden einen Umsetzungsplan, damit die geplante Investition auch von Anfang an den Erfolg bringt, den sich der Kunde erhofft. Dies gilt sowohl für den Einsatz neuer Maschinen, Komponenten oder Anlagen wie auch für die Einführung von Dienstleistungen im Bereich Finanzierung, Leasing oder Versicherung oder technischer Serviceleistungen.

Erstrecken sich Leistungen für den Kunden auch auf andere Niederlassungen oder Länderorganisationen, sind diese in Abstimmung mit dem Kunden zu informieren und zu kontakten, damit auch dort eine friktionslose Umsetzung gewährleistet ist.

Leistungsvorbereitung auch in der eigenen Lieferanten-Organisation

Was für den Kunden mit Blick auf gute Realisierung gilt, gilt auch für das eigene Unternehmen. Der Vertragsabschluss hat ja konkrete Auswirkungen auf die Leistungserstellung, die im Regelfall von “vertriebsfernen” Abteilungen erbracht werden und bislang nur mit Blick auf die Kapazitätsplanung von dem neuen Auftrag Kenntnis hatten.

Der Vertrieb hat seine an der Umsetzung beteiligten Kollegen so einzuweisen, dass die Anforderungen und Auflagen für eine Kunden-Implementierung genau verstanden und auch so umgesetzt werden. Was zunächst banal erscheint, ist es in der Praxis nicht, weil der Vertrieb natürlich eine größere kommunikative Nähe zum Kunden hatte und hat, die ausführenden Abteilungen dagegen noch nicht. Daher ist dieses Briefing so wichtig. Genauso wichtig, wie die spätere Rückkopplung des Kunden an den Vertrieb, ob auch alles so realisiert wurde, wie es gemeinsam verabredet und zugesagt wurde. Diese Rückmeldung sollte der Vertrieb so früh wie möglich vom Kunden einholen, bei größeren Projekten in jeder relevanten Phase der Realisierung.

Dies stärkt zum einen die Beziehungsebene zum Kunden und ermöglicht zum anderen frühzeitig etwaige Korrekturen in der Umsetzung.

Rechnung legen: nur eine Formalie?

Eine nicht auf den richtigen Empfänger und an die falsche Adresse versandte Rechnung, deren Positionen nicht wunschgemäß aufgeteilt und Kunden-Kostenstellen zugeordnet wurden, können eine Kundenbeziehung gleich zu Beginn unnötig belasten. Außerdem führen Korrekturen, Gutschriften , Storno´s etc. gleich zu Mehrarbeit beim Kunden wie beim Lieferanten. Dies läßt sich durch sorgfältige Vorbereitung und Klärung mit dem Kunden vermeiden.

Werden für die Umsetzung weitere externe Partner eingebunden, gilt auch hier wegen der größeren “Entfernung” zum Kunden, dass gute Information und Einweisung in die Kundenvereinbarung die Fehlergefahr deutlich verringert.

Wie geht es weiter beim Kunden?

Gerade bei neugewonnenen Kunden kann durch tiefere Kenntnis der Bedarfe abgeschätzt werden, wie sich Folgeaufträge für gleiche oder andere Produkte und Dienstleistungen entwickeln könnten. Dies gilt insbesondere für ergänzende technische Dienstleistungen für Investitionsgüter.

Ein zufriedener Kunde bietet eine gute Ausgangsbasis für den Aufbau als Referenzkunde. Gerade wenn er durch seine Marktstellung eine gewisse “Leuchtturmfunktion” für seine Branche einnimmt. Der Vertrieb sollte mit der Zeit herausfinden, wer von der neuen Lösung überzeugt ist und wer ihr noch mit Skepsis und Widerstand begegnet. Änderungen und Neuerungen werden nicht von jedem gleich begeistert aufgenommen, vielleicht gibt es Betroffene, die zunächst unter Nachteilen zu leiden haben. Die könnte die Akzeptanz und Zufriedenheit bei Teilen des Kunden beeinträchtigen. Hierauf muss der Vertrieb mit dem Kunden reagieren, um eine hinreichend verträgliche Lösung im Unternehmen zu erzielen.

Die Ablösung von langjährigen Lieferanten mit eingespielten Arbeitsabläufen ist ein Beispiel für die behutsame und nachdrückliche Implementierung einer neuen Lösung mit neuen Verfahren und Abläufen, die sich mit Unterstützung des Lieferanten und Kunden dann etabliert.

Die Kernphase 4 eines Vertriebsprozesses “Leistung, Umsetzung und Implementierung” liefert folgende Ergebnisse:

Erweiterung des Kundennetzwerkes auf alle betroffenen Bereiche,
einen Umsetzungs- und Implementierungsplan beim Kunden und Lieferanten,
konkrete Todo´s für die eigenen Fachabteilungen zur Auftragsabwicklung beim Kunden,
Vorbereitung einer neuen Kundenreferenz, zeitnahe Messung der Kundenzufriedenheit,
Prognose von Folge- und Erweiterungsaufträgen

Ist alles gut gelaufen, auch in dieser letzten Phase, freut sich das Unternehmen über einen zufriedenen Kunden, den es jetzt im Zeitablauf zu binden und entwickeln gilt. Der Vertrieb bleibt somit im Kundendialog – sowohl auf der Beziehungsebene zu seinen Gesprächspartnern als auch auf der Sachebene mit der Suche nach weiteren Kundenaufgaben, die das Unternehmen lösen möchte und lösen kann.

Operational Excellence im Vertrieb

Operational Excellence ist in der Produktion ein Begriff, der den kontinuierlichen und ebenso anstrengenden wie herausfordernden Prozess beschreibt, Spitzenleistungen zu bringen. Für ein herausragendes wirtschaftliches Ergebnis kommt es darauf an, dass Operational Excellence sich nicht nur auf Entwicklung und Fertigung bezieht, sondern auch auf Administration und Vertrieb. Was bedeutet dies nun für den Vertrieb?

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung als wichtigster Baustein von Operational Excellence im Vertrieb

Ziel ist in der Fertigung die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Maschinen durch die Eliminierung von Verlusten. Auf den Vertrieb bezogen bedeutet dies, eine hohe Effizienz ( und Effektivität) der Vertriebsorganisation sicherzustellen, die ja auch in der Praxis eine nicht unbedeutende Quote von “Blindleistungen” produziert:

Ressourcenverschwendung in der Bearbeitung potenzialschwacher Leads,
Schlecht abgestimmte Vertriebsprozesse, dadurch schwache Ressourcenausnutzung im Vertriebsaußen- und Innendienst,
Mangelnde Qualität in der stringenten Abarbeitung von Vertriebsprozessen,
Unzureichendes Kundenwissen über Bedarfe und kundeninterne Entscheidungswege,
Mängel im Kundendialog, sodass Motivstrukturen der Gesprächspartner auf der Kundenseite im Dunkeln bleiben und
kein systematisch eingeholtes Feedback über Kundenzufriedenheit.

Im Durchschnitt werden von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich abgeschlossen. Hier besteht ein großes Verbesserungspotenzial in Vertriebsorganisationen, das weder mit Appellen noch mit “charismatischer Druckbetankung” seitens der Führungskräfte , sondern nur mit der Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Basis sauber ermittelter Fakten gehoben werden kann.

Wenn eine Anlage Güter produzieren soll, beschreibt die Overall Equipment Effectiveness das Verhältnis von – vereinfacht ausgedrückt – Input zu Output. Dabei spielen die Verfügbarkeit, die Leistung und die Qualität der Anlage eine Rolle, das Produkt dieser drei Teilkennzahlen bildet dann den Wert für die OEE-Kennzahl.

Wenn statt des Fertigungsteams ein Vertriebsteam nicht Produkte , sondern Kundenaufträge “produzieren” soll, spielen die Verfügbarkeit passender Vertriebsprozesse mit ihrer Leistung (bearbeitete Anfragen von Interessenten und Bestandskunden pro Zeiteinheit) und die dabei erzielte Qualität eine Rolle, die mit der Hitrate in jeder Stufe des Vertriebsprozesses gemessen werden kann.

Heute wissen viele Vertriebsorganisationen nicht genau genug, in welcher Stufe des Vertriebsprozesses und aus welchem Grund Aufträge verloren werden. Das Potenzial für Verbesserungen der Operational Excellence im Vertrieb ist sehr groß. Es ist auch nicht sonderlich schwierig, passende Messgrößen festzulegen, damit Vermutungen und Spekulationen im Vertrieb über die Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch nüchterne Bewertung klarer Fakten abgelöst werden können.

Verfahren und Methoden des Qualitätsmanagements auch in vertriebliche Arbeit einfließen zu lassen, bedeutet zwar in vielen Vertriebsorganisationen einen Paradigmenwechsel, stellt aber auf der anderen Seite bei konsequenter Umsetzung sehr gute Ergebnisse bereit: es werden nur potenzialstarke Kunden bearbeitet, diese werden mit viel besserer Prognosequalität auch zu margenstarken Aufträgen geführt und dauerhafter an das Unternehmen gebunden.

Die Fertigung zeigt, wie sich Ergebnisse dauerhaft in einem Unternehmen verbessern lassen. Es spricht nichts dagegen, die großen Verbesserungspotenziale nicht auch in der Marktbearbeitung zu heben. Der Weg dorthin beginnt mit einem ersten Schritt. Wir finden mit Ihnen den ersten Schritt mit dem größten Effekt für messbare Ergebnisverbesserung im Vertrieb.

Vertriebsprozesse richten und mehr Zeit für Kunden gewinnen

Vertriebsprozesse optimieren: mehr Zeit des Verkäufers beim Kunden

Welcher Vertriebsmitarbeiter wünschte sich dies nicht: mehr Zeit beim Kunden zu verbringen und weniger mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt zu werden. In den Unternehmen sieht es vielerorts anders aus, wie die jüngst erschienene Onlinevertriebsstudie von Simon-Kucher & Partners in Kooperation mit der Zeitschrift Absatzwirtschaft festgestellt hat. Im Untersuchungszeitraum von Juni bis August 2011 in 133 teilnehmenden Unternehmen in Deutschland wurde ermittelt, dass nur 48 % der Verkäuferarbeitszeit den verkäuferischen Kernaktivitäten gewidmet wurde. Das interne Berichtswesen, Auftragsabwicklung und Produktauslieferung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht mehr für den direkten persönlichen Kundenkontakt oder die Erstellung von Lösungskonzepten bereit steht.

Effiziente Aufgabenerledigung und gute Qualität der Zusammenarbeit

Es geht aber nicht nur um die Frage der Inhalte, sondern auch um die Effizienz der Aufgabenerledigung. Hier wird in der Untersuchung mehr Werkzeugunterstützung gefordert, um den Vertrieb zeitlich zu entlasten. Neben den eingesetzten Werkzeugen ist aber auch das Zusammenspiel von Außendienst und Vertriebsinnendienst ein maßgeblicher Faktor für die effiziente Abarbeitung der Kundenanliegen. Nicht der Einsatz des neuesten Smartphones ist erfolgskritisch, sondern das gemeinsame Verständnis von Mitarbeitern zu ihrem Wertbeitrag in der Tagesarbeit für den Kunden und das eigene Unternehmen.

Hier klemmt es in Unternehmen häufig: schlecht abgestimmte Kundenbetreuungs- und Vertriebsprozesse führen zu Unsicherheiten, Bearbeitungsschleifen und Zeit- und Qualitätsverlusten. Außerdem sorgen sie für schlechte Stimmung zwischen den beteiligten Abteilungen und für Kundenklagen bis hin zur Kundenabwanderung.

Überraschend schlecht wurde auch die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb bewertet: eigentlich sind gerade diese Bereiche auf eine gute Zusammenarbeit angewiesen, um Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu sichern. Der Informationsaustausch über Marktentwicklungen und Kundenwünsche und gut verzahnte Prozesse der Abteilungen mit Kundenkontakt fehlen häufig, sodass hier auch ein übermäßig hohes Konfliktpotenzial zu Lasten des Kunden und des Unternehmenserfolges festzustellen ist.

Abhilfe: schlanke, abteilungsübergreifende Vertriebs- und Serviceprozesse

Gerade in den kundennahen Prozessen lohnt sich ein prüfender Blick, ob die so scheinbar selbstverständlichen Vertriebs- und Serviceprozesse wirklich ohne Kanten und Ecken sind, an denen sich andere Abteilungen oder auch der Kunde reiben. Die Gewinne eines durchgeführten Vertriebsprozess-Checks und nachfolgender Korrektur sind beachtlich: zufriedenere Mitarbeiter und Kunden, schnellere Bearbeitung von Kundenwünschen und eine höhere Qualität. Häufig sind deutliche Verbesserungen rasch und mit geringem Aufwand zu erzielen.

Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen

Tagesarchive: Kundenzufriedenheit