Kundendialog Archives - Seite 6 von 6 - Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

2. Januar 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden „potenziellen Umsätze“ zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe eine genau passende Lösung geliefert werden?
Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den „Fingerabdruck der Vertriebsorganisation“ dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen „Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung“ Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Feuerwerk — Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.

Kostensteigerung überzeugend weitergeben

4. November 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Die Durchsetzung von Preiserhöhungen gehört nach einer jüngst in der „Absatzwirtschaft“ publizierten Studie zu den drei wichtigsten Maßnahmen im Vertrieb, die sich stark auf den Unternehmenserfolg auswirken. In der Praxis schwächeln hier viele Unternehmen gegenüber ihren Kunden und erleiden durch nicht weitergegebene Kostensteigerungen beträchtliche Ertragsschmälerungen.

Durch gezielte Unterstützung in vier Bereichen können Unternehmen ihren Vertrieb im Kundendialog stärken und Kostensteigerungen überzeugend weitergeben.

1. Verhandlungsposition stärken

Eine überzeugende Nutzenargumentation und Klarheit über die Wechselkosten bzw. Wechselrisiken des Lieferanten aus Kundenperspektive stärken die eigene Verhandlungsposition. Wer schon zu Beginn einer Kundenbeziehung das Preisniveau sehr niedrig angesetzt hat, um den Kunden zu gewinnen, hat bei Preissteigerungen auf der eigenen Kostenseite natürlich einen noch größeren wirtschaftlichen Druck, diesen durch Nachverhandlungen abzumildern.

In Branchen mit stark schwankenden Beschaffungskosten z.B. auf der Rohstoffseite wie Stahl und bestimmte Edelmetalle , Energie oder auch Refinanzierungskosten am Kapitalmarkt z.B. für Leasinggesellschaften, werden Produktpreise entweder nach diesen Kosten indiziert oder Preislisten mit einem festen Ablaufdatum versehen und dann neu auf der Basis aktueller Kosten publiziert.

Häufig sind schon fest vereinbarte Jahresgespräche zu Absatzmengen, Produkten und Preisen hilfreich, um mit dem Kunden über die Kostenweitergabe verhandeln zu können, die ja grundsätzlich für diesen in beide Richtungen laufen kann.

2. Verträge stoßen Nachverhandlungen an

Lieferverträge bieten eine gute Grundlage für die Weitergabe von Kostensteigerungen, wenn die Anlässe hierfür auch konkret beschrieben sind. Am besten eignen sich Material- und Energiekosten-Gleitklauseln, die sich an branchenüblichen, neutralen Indizes orientieren und so beiden Seiten eine verläßliche Orientierung bieten.

Dies können aber auch Volumen- und Losgrößen-Gleitklauseln sein, die das Bestellverhalten des Kunden widerspiegeln und bei Abweichungen insbesondere nach unten wie ein Kostentreiber wirken. Auch eine Veränderung im Produktmix oder eine Produktänderung läßt sich im Liefervertrag fixieren, sodass der Vertrieb eine Unterstützung in seiner Argumentation gegenüber dem Kunden erfährt.

3. Mehr Kostentransparenz für den Vertrieb notwendig

Häufig erkennen Vertriebsmitarbeiter keine Notwendigkeit, mit dem Kunden über Kostenweitergaben zu verhandeln, weil ihnen Ist- und Sollkosten der Produkte nicht ausreichend transparent gemacht werden. Diese fehlen insbesondere auf Kunden- und Produkt- bzw. Projektebene und sollten die Vollkosten und Herstellkosten ausweisen.

Abweichungen des regulären Orderverhaltens seiner Kunden hinsichtlich Volumen und Bestellfrequenz sollte der Vertriebsmitarbeiter aus der Bestellhistorie erkennen und mit dem aktuellen Verhandlungsstand abgleichen können.

4. Mangel an leistungsfähigen Preis- und Kalkulationssystemen

Neben der Angebots-Preisentwicklung auf der Marktseite ist die Preisentwicklung der relevanten Kosten zu monitoren und bei der eigenen Kostenkalkulation zu berücksichtigen.

Hier fehlen den Unternehmen valide Kalkulationswerkzeuge auf Kunden- und Produktebene, um den Einfluss bestimmter Kosten wie Material- und Energiekosten auch quantifizieren zu können. Wie sich einzelne Kostenänderungen in der Produktkalkulation auswirken – sowohl in den Herstellkosten als auch in den Vollkosten – läßt sich mit unseren darauf spezialisierten Werkzeugen darstellen. So sind auch die kalkulatorischen Auswirkungen von Bestellmengen-Änderungen genau ermittelbar und geben dem Vertrieb ein sicheres Rüstzeug für Preisverhandlungen. Dabei ist es unerheblich, ob Kostensteigerungen der Auslöser sind, oder ein abweichendes Bestellverhalten des Kunden.

Für einen ersten Einblick in das Ertrag sichernde Preis- und Kalkulationssystem melden Sie sich bitte mit dem Stichwort „Kostensteigerung überzeugend weitergeben“ hier an.

So lösen Sie Erfolgsbremsen im Vertrieb

19. Januar 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Vertriebsmannschaften sollen und wollen in Ihren Märkten wieder richtig Gas geben. Doch Vorsicht, ungestümer Elan kann am Ende zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, wenn Sie die fünf Erfolgsbremsen im Vertrieb nicht richtig lösen:

1. Zeitverschwendung bei Kunden ohne ausreichendes Potenzial

Umsatz- und Ertragspotenziale sind bei Bestandskunden und bei Neukunden sehr unterschiedlich verteilt. Erfahrungsgemäß sind nur 25% der Kundenbasis attraktiv und versprechen gute Umsätze und Erträge. 75% der Kunden binden unnötigerweise die wertvolle Vertriebsressource, ohne dass dies durch entsprechende Vertriebsergebnisse gerechtfertigt wird. Welch eine Verschwendung, die darauf zurückzuführen ist, dass das Wissen über das Kundenpotenzial offenbar fehlt – leider ein weitvertreitetes Übel mit gravierenden wirtschaftlichen Konsequenzen.

Unternehmen, die sich auf ihre attraktiven Kunden fokussieren, realisieren mit weniger Kunden deutlich höhere Umsätze und Erträge, weil diese endlich die Kundenansprache und Aufmerksamkeit bekommen, die sie auch verdienen! Wie Sie Licht in Ihr Kundenpotenzial bringen und welchen Punkten Sie Aufmerksamkeit schenken müssen, erfahren Sie hier in der Kundenpotenzial-Checkliste.

2. Die genaue Aufgabenstellung und Erwartung Ihres Kunden ist nicht bekannt

Warum laufen soviele Angebote beim Empfänger ins Leere? Die Aufgabe wurde nicht genau genug verstanden und die Erwartungshaltung des Kunden mit Blick auf eine Aufgabenlösung wurde nicht beachtet. Hier helfen aufmerksame Ohren und geduldiges Nachfragen, bis auch das letzte Detail der Aufgabenstellung erfasst ist und die Randbedingungen der Realisierung geklärt sind. Wer hier nur den schnellen Auftrag im Kopf hat, läuft in die Stolperfalle und trifft nicht mit seinem Angebot.

Oft sind Anforderungen mehrerer Mitglieder des Buying-Centers zu berücksichtigen, Kunden-Kaufentscheidungen sind häufig Teamentscheidungen. Ein erfolgreicher Vertrieb muss alle relevanten Player dieses Buying-Centers kennen und die jeweiligen Erwartungen angemessen in der Kommunikation zum Kunden berücksichtigen. Welche Aspekte eines Kunden-Beziehungsnetzwerkes zu beachten sind, lesen Sie in Kürze in einem weiteren Fachartikel .

3. Die Qualität der Kundenbeziehung ist nicht gut genug

Die Kundenentscheidung wird nur zu ca. 20 % rational mit den sachlichen Eigenschaften Ihres Angebotes begründet, wie Leistungsmerkmale, Lieferbedingungen und Preis. 80% der Kundenentscheidung für Ihr Angebot und Ihr Unternehmen als Lieferant und Partner sind „unter der Wasseroberfläche“ verborgen und berühren die Motive der Entscheider beim Kunden : ist der Partner auf Dauer verläßlich und vermittelt er mir Sicherheit und Seriösität? Kann ich mit dem Kundenprodukt meine Profitabilität im Unternehmen verbessern? Leistet der Lieferant einen Beitrag zur Innovation, der mein Image im Markt stärkt? Schaffe ich interne Abwicklungsprobleme mit dem Kundenprodukt oder erleichtert mir der Lieferant eine Produktumstellung und Einführung in meine Betriebsabläufe? Ist eine vertrauensvolle und angenehme Zusammenarbeit im Alltagsgeschäft zu erwarten, die auch Flexibilität und Offenheit für Kundenwünsche umfasst?

Die Nähe zu den Kundenaufgaben und ihr genaues Verständnis sind genau so wichtig wie die Art und Weise der Leistungserstellung, die an den verschiedenen Kundenschnittstellen im Alltag wahrgenommen werden.

4. Der Kunde ist von der vorgeschlagenen Lösung nicht überzeugt

Hierfür kann es mehrere Ursachen geben: der Kunde hat Ihr Angebot nicht verstanden, es ist möglicherweise ein aus Kundensicht wichtiger Aspekt nicht ausreichend klar – und schon kommt der Entscheidungsprozess für Ihren Lösungsvorschlag ins Stocken. Angebote in der Sprache und Begrifflichkeit des Kunden zu formulieren, bedeutet oftmals „Übersetzungsarbeit“, wer die Sprache des Kunden kennt und spricht, ist hier klar im Vorteil.

Ein weiteres Akzeptanzhindernis liegt möglicherweise in der Argumentation begründet: wenn dem Geschäftsführer des Kunden Wettbewerbsvorteile aufgrund von Innovationen und ein Image als Vorreiter im Markt wichtig sind, kann ein Produkt bei ihm nicht allein mit den Eigenschaften zuverlässig und sparsam im Energieverbrauch argumentiert werden, hierfür wäre der Produktionsleiter eher der geeignete Empfänger. Die Entscheidungskriterien , nach denen ein Angebot bewertet wird, können also durchaus sehr unterschiedlich sein. Um alle Mitglieder des Buying-Centers zu überzeugen, sind deren Rollen im Entscheidungsprozess zu ermitteln und ihre Bewertungskriterien mit den passenden Argumenten zu beliefern. Eine Argumentation für alle führt nur selten zum gewünschten Ziel.

5. Die Aufgabenverteilung im Vertriebsteam ist unklar

Unsicherheiten und ein fehlendes gemeinsames Verständnis, wer wie mit dem Kunden kommuniziert, sind in der Praxis wahre Erfolgskiller. Dabei wiederholen sich die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung im Alltag in großer Zahl, je nach vertrieblicher Aufgabenstellung weichen die Abwicklungsprozesse natürlich voneinander ab: bei Bestandskunden einen Folgeauftrag zu platzieren sieht im Ablauf schon anders aus als beim Neukunden einen Erstauftrag erfolgreich abzuschließen. Ein gut abgestimmter Kundendialog führt dann zu guten Aufträgen, wenn alle Mitglieder im Vertriebsteam ihre Beiträge zum Verkaufsabschluß kennen und liefern.

Nichts ist irritierender für Kunden als das Erlebnis eines offenbar nicht gut koordinierten Verkaufsteams. Stellen Sie daher unbedingt die Transparenz Ihrer Vertriebsprozesse für Ihre vertrieblichen Kernaufgaben sicher, damit Neukundengewinnung , Bestandskundenausschöpfung und -Bindung sowie das Wiedergewinnen von verlorengegangenen Kunden mit Ihren vertrieblichen Ressourcen effektiv – richtiger Ablauf- und effizient – in guter Umsetzung- genutzt werden.