Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Vertriebsprozesse einfach modellieren – in wenigen Stufen zum Erfolg

by Leave a Comment

Vertriebsprozesse werden als Standard-Prozess häufig in guter Absicht verkauften CRM-Programmen beigefügt.  Prompt werden sie von vielen Nutzern nicht als Muster verstanden, sondern ungeprüft übernommen und richten so einen nicht unbeträchtlichen Schaden an.

Unternehmen neigen eher dazu, sich in ihren Abläufen einer CRM-Software anzupassen, obwohl es genau anders herum notwendig wäre. Softwarehersteller argumentieren gern mit dem Hinweis, Kunden mögen die Vorlage erst einmal einsetzen, ändern könne man sie später immer noch.

Die Glaubwürdigkeit einer CRM-Einführung leidet unnötig und läßt die Unterstützung für den Vertrieb vermissen, wenn dem Hersteller  blind vertraut wird, der vorgeschlagene Standard-Vertriebs-Prozess sei schon der richtige. Dies erklärt übrigens den beträchtlichen Frust von CRM-Einführungen in Vertriebsorganisationen. Dabei sind CRM-Werkzeuge eigentlich sehr nützlich: sie können die Fragen beantworten „Wie wird ein Wertbeitrag für den Kunden erzeugt?“ und „Wie messen wir diesen Wertbeitrag genau?“. Customer Relationship Management bedeutet nicht zuletzt eine an dem Kunden ausgerichtete Strategie. Die Arbeitsabläufe im Vertrieb haben sich daran zu orientieren. Diese werden von CRM-Werkzeugen unterstützt, aber nicht begründet.

Damit wirksame Vertriebsprozesse im Alltag gelebt werden und Wertbeiträge generieren können, müssen sie von den Vertriebsakteuren mit Herz und Verstand entwickelt werden. Und zwar so differenziert, wie es das eigene Vertriebsgeschäft notwendig macht : unterschiedliche Vertriebswege, Kundengruppen, Produkte und Regionen erfordern  für den gewünschten Vertriebserfolg eigene, spezifische Prozesse. Am besten von den Mitarbeitern entwickelt, die täglich darin arbeiten sollen.

Vertriebsführungskräfte haben ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln und sie in hoher Qualität der Zusammenarbeit in den Teams umzusetzen. Die gemeinsame Vertriebsprozess-Entwicklung ist eine sehr bewährte Maßnahme, Mitarbeiter und Teams auf die (Vertriebs-) Ziele auszurichten und diese in ihrem Tagesgeschäft erreichen zu lassen. In Workshops erarbeiten die Vertriebsteams ihre Kernvertriebsprozesse, die nicht nur Aktivitäten beschreiben, sondern auch benötigte Dokumente, Verfahren und Beteiligte in ihren unterschiedlichen Funktionen vom ausführenden bis hin zum genehmigenden Part.

Erst nach dieser Arbeit wird der Wertbeitrag für den Kunden und die Leistung eines Vertriebsteams transparent und messbar. Diskussionen über Vertriebsergebnisse können dann leichter mit Fakten begründet werden und führen schneller zu Verbesserungen im Prozess und im Vertriebsergebnis.


Stolpersteine im Vertriebsprozess vermeiden

by Leave a Comment

Prozesse in Unternehmen abzubilden  ist ein bewährtes Verfahren, um regelmäßig wiederkehrende Aufgaben effizient zu erledigen. Mit den Beteiligten wird ein gemeinsames Verständnis gewonnen, wie bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Im Wege des Qualitätsmanagements wird dies auch im Bereich Marketing und Vertrieb eingesetzt.

In der Praxis wird auf die Akzeptanz gemeinsam festgelegter  Prozesse im Vertrieb nicht ausreichend geachtet und somit das Potenzial für größere Absatzerfolge reduziert. Es ist dann nicht verwunderlich, wenn Verkäufer  die abgebildeten Vertriebsprozesse im Alltag ignorieren und ihre eigenen Wege zum Verkaufsabschluss suchen.

Vertriebsprozesse werden oft zu kompliziert dargestellt

Vertriebsprozesse, die aufwändig dokumentiert in QS-Handbüchern zu finden sind, werden teilweise in über 20 Prozessschritten dargestellt, gekrönt von logischen Verzweigungen, die den Überblick erschweren. Was für einen Fertigungsprozess noch angemessen sein mag, stößt im Vertrieb auf Widerstand und wird als zu enges Korsett begriffen.

Damit keine Missverständnisse entstehen: klare, einfache und transparente Vertriebsprozesse sind eine Notwendigkeit für effiziente Marktbearbeitung in Teams, die in der Praxis ja häufig aus verschiedenen Abteilungen kommen und ihre Beiträge für den Vertragsabschluss und die nachfolgende Leistung erbringen müssen. Es muss aber klar erkennbar werden, welche Etappenziele auf dem Weg zum Auftrag zu nehmen sind.

Wichtige Teilziele übersichtlich darstellen

Es ist verständlich, dass 20 aufgelistete Prozessschritte zunächst einmal keine Priorisierung erkennen lassen, daher müssen Teilziele dem Vertriebsprozess – und je nach Vertriebsweg, Produktgruppe, Zielgruppe und Absatzregion können sich diese noch voneinander unterscheiden – eine einfache und plausible Struktur geben:

  1. Mit welchen Kunden möchte das Unternehmen Geschäft realisieren? Hier ist das Marketing gefordert, in Anlehnung an die Unternehmensziele das „Spielfeld“ für den Vertrieb zu klären und aufzubereiten. Ziel ist es,  die richtigen und attraktive Interessenten zu identifizieren.
  2. Im zweiten Schritt ist der Vertrieb gefordert, die Interessenten im Hinblick auf konkrete Absatzchancen zu qualifizieren. Am Ende steht ein spezifizierter Interessent mit Bedarf und Gesprächspartner mit ihren jeweiligen Motiven und Erwartungen.
  3. Den Bedarf genau zu ermitteln und ein passendes Angebot zu unterbreiten, ist der entscheidende Teilbereich, an dessen Ende eine Kundenzu- oder Absage steht.
  4. Die Qualität der Leistung entscheidet über die Kundenzufriedenheit und das Referenzpotenzial. An der Leistungserfüllung – ob nun durch Produktlieferung oder Durchführung einer Dienstleistung – sind in der Regel mehrere Abteilungen beteiligt. Der Vertrieb ist gut beraten, die Qualität der erbrachten Leistung beim Kunden in Erfahrung zu bringen.

In allen vier Teilbereichen gibt es Wegmarken, an denen der Vertrieb oder der Interessent den Dialog mit dem Unternehmen fortsetzen oder abbrechen kann:

  • der Interessent entspricht  den geforderten Qualifikationskriterien für das Unternehmen (z.B. Größe, Bonität, etc.)
  • der Interessent hat jetzt aktuellen Bedarf,
  • der Interessent stimmt dem Angebot zu und wünscht Realisierung,
  • der Kunde ist zufrieden mit der Leistungserbringung

An diesen vier Wegmarken kann es jeweils ein Ja oder Nein des Interessenten für den Anbieter geben, mit Folgen für den nachfolgenden Vertriebsprozess und den Kundendialog. Diese dargestellten vier Teilbereiche bedeuten auch nicht, dass nur eine Abteilung jeweils für ein Teilergebnis verantwortlich ist oder hieran allein mitwirkt.

Eine übersichtliche Abbildung des Vertriebsprozesses ist für alle Beteiligten eine wertvolle Hilfe für einen effizienten Informationsaustausch und eine gute Zusammenarbeit. Nutzen Sie den Vertriebsprozess-Check, um die Vorzüge einfacher und transparenter  Prozesse für den Vertrieb zu gewinnen.


Operational Excellence im Vertrieb

by Leave a Comment

Operational Excellence ist in der Produktion ein Begriff, der den kontinuierlichen und ebenso anstrengenden wie herausfordernden Prozess beschreibt, Spitzenleistungen zu bringen. Für ein herausragendes wirtschaftliches Ergebnis kommt es darauf an, dass Operational Excellence sich nicht nur auf Entwicklung und Fertigung bezieht, sondern auch auf Administration und Vertrieb. Was bedeutet dies nun für den Vertrieb?

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung als wichtigster Baustein von Operational Excellence im Vertrieb

Ziel ist in der Fertigung die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Maschinen durch die Eliminierung von Verlusten. Auf den Vertrieb bezogen bedeutet dies, eine hohe Effizienz ( und Effektivität) der Vertriebsorganisation sicherzustellen, die ja auch in der Praxis eine nicht unbedeutende Quote von „Blindleistungen“ produziert:

  • Ressourcenverschwendung in der Bearbeitung potenzialschwacher Leads,
  • Schlecht abgestimmte Vertriebsprozesse, dadurch schwache Ressourcenausnutzung im Vertriebsaußen- und Innendienst,
  • Mangelnde Qualität in der stringenten Abarbeitung von Vertriebsprozessen,
  • Unzureichendes Kundenwissen über Bedarfe und kundeninterne Entscheidungswege,
  • Mängel im Kundendialog, sodass Motivstrukturen der Gesprächspartner auf der Kundenseite im Dunkeln bleiben und
  • kein systematisch eingeholtes Feedback über Kundenzufriedenheit.

Im Durchschnitt werden von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich abgeschlossen. Hier besteht ein großes Verbesserungspotenzial in Vertriebsorganisationen, das weder mit Appellen noch mit „charismatischer Druckbetankung“ seitens der Führungskräfte , sondern nur mit der Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Basis sauber ermittelter Fakten gehoben werden kann.     

Wenn eine Anlage Güter produzieren soll, beschreibt die Overall Equipment Effectiveness das Verhältnis von – vereinfacht ausgedrückt – Input zu Output. Dabei spielen die Verfügbarkeit, die Leistung und die Qualität der Anlage eine Rolle, das Produkt dieser drei Teilkennzahlen bildet dann den Wert für die OEE-Kennzahl.

Wenn statt des Fertigungsteams ein Vertriebsteam nicht Produkte , sondern Kundenaufträge „produzieren“ soll, spielen die Verfügbarkeit passender Vertriebsprozesse mit ihrer Leistung (bearbeitete Anfragen von Interessenten und Bestandskunden pro Zeiteinheit) und die dabei erzielte Qualität eine Rolle, die mit der Hitrate in jeder Stufe des Vertriebsprozesses gemessen werden kann.

Heute wissen viele Vertriebsorganisationen nicht genau genug, in welcher Stufe des Vertriebsprozesses und aus welchem Grund Aufträge verloren werden. Das Potenzial für Verbesserungen der Operational Excellence im Vertrieb ist sehr groß. Es ist auch nicht sonderlich schwierig, passende Messgrößen festzulegen, damit Vermutungen und Spekulationen im Vertrieb über die Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch nüchterne Bewertung klarer Fakten abgelöst werden können.

Verfahren und Methoden des Qualitätsmanagements auch in vertriebliche Arbeit einfließen zu lassen, bedeutet zwar in vielen Vertriebsorganisationen einen Paradigmenwechsel, stellt aber auf der anderen Seite bei konsequenter Umsetzung sehr gute Ergebnisse bereit: es werden nur potenzialstarke  Kunden bearbeitet, diese werden mit viel besserer Prognosequalität auch zu margenstarken Aufträgen geführt und dauerhafter an das Unternehmen gebunden.

Die Fertigung zeigt, wie sich Ergebnisse dauerhaft in einem Unternehmen verbessern lassen. Es spricht nichts dagegen, die großen Verbesserungspotenziale nicht auch in der Marktbearbeitung zu heben. Der Weg dorthin beginnt mit einem ersten Schritt. Wir finden mit Ihnen den ersten Schritt mit dem größten Effekt für messbare Ergebnisverbesserung im Vertrieb.