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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Vertriebsprozess als Schlüssel zum Vertriebserfolg

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Der Vertriebsprozess gilt als die Blaupause für einen Set von Aktivitäten, mit denen alle am Auftragseingang Beteiligten am Verkaufsabschluss mitwirken. Um das Rad nicht immer wieder neu erfinden zu müssen, ist eine abgestimmte Vorgehensweise aller Akteure notwendig.

Transparenz im Vertriebsprozess macht Auftragsprognose sicherer

Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist es in der Praxis häufig nicht: Transparenz auf dem Weg zum Auftrag empfinden manche Vertriebsorganisationen als unangenehm, da ein verlorener Auftrag offenkundig wird. Dabei ist in jeder Phase des Vertriebsprozesses damit zu rechnen, dass sich Interessenten anders entscheiden können,als von einem selbst gewünscht.

Entscheidend ist, zu wissen, wo (in welcher Phase des Prozesses) und wie häufig im Durchschnitt Aufträge verloren gehen. Dann können daraus wertvolle Erkenntnisse über erfolgskritische Fakten gesammelt werden.

Schlanke Vertriebsprozesse erhöhen die Profitabilität im Vertrieb

Soll der Vertrieb mehr PS auf die Straße bringen, heißt dies, knappe Vertriebsressourcen wirkungsvoll an attraktiven Kundenpotenzialen arbeiten zu lassen und durch den Vertriebsinnendienst Unterstützung zu geben. Teamarbeit erfordert Koordination durch Vertriebsprozesse mit einer eindeutigen Aufgabenverteilung, auf die sich alle Beteiligten verlassen können müssen. Jede Unklarheit kostet Zeit, aufwendiges Nachfragen und damit auch mehr Kosten, von der Gefahr eines schlechten Services für den Interessenten oder Kunden einmal abgesehen.

Vertriebsperformance wächst mit der Qualität des Vertriebsprozesses

Mit der Vertriebsperformance ist das Verhältnis von als akquisitionswürdigen Leads zu erzielten Aufträgen gemeint. Qualität ist in zweierlei Hinsicht für den Vertriebserfolg notwendig: der Vertriebsprozess ist zum einen so angelegt, dass er mit seinen Aktivitäten genau die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse des Interessenten auf dem Weg zu seiner Entscheidung bedient. Zum anderen wird die konsequente Abarbeitung der notwendigen Aktivitäten von allen  Außen- und Innendienstmitarbeitern mit hoher Qualität vorgenommen.

Vertriebliche Arbeit kommt selten nur mit einem Vertriebsprozess aus, da Besonderheiten verschiedener Produktgruppen, Kundengruppen, Vertriebswege oder auch regionale Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Daher  benötigen Unternehmen zumeist einen Set von Vertriebsprozessen, der kontinuierlich auf Aktualität zu überprüfen ist. Wann haben Sie einen Check Ihrer Vertriebsprozesse vorgenommen?


Marketing und Vertrieb erreichen ihre Ziele nicht

Marketing und Vertrieb erreichen ihre Ziele nicht

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Liegt es an den Kunden, an der Verkaufsmannschaft oder am Produkt, wenn sich der gewünschte Markterfolg nicht einstellt ? Marketing-Abteilungen kämpfen mit enttäuschenden Kampagnen und einer unzureichenden personellen und materiellen Ausstattung. Ihre Arbeit wird häufig nicht wertgeschätzt. Websites frustrieren Kunden und Verkäufer auf der Suche nach Problemlösungen.

Der Blogger David Armano hat die beiden nachfolgenden „Hamsterräder“ kreiert, die die häufig schlecht abgestimmten Aktivitäten im Marketing und Vertrieb zeigen, um die geplanten Verkaufsergebnisse zu erreichen.

Marketing Maßnahmen
Hamsterrad der Marketing Maßnahmen

In Verkaufsabteilungen sieht es ähnlich aus: Verkaufstrainings bringen nicht sofort die gewünschten Verkaufserfolge. Die abgestimmten Vertriebsprozesse werden nicht umgesetzt, CRM Software bleibt ein ungeliebtes Kind und Reorganisationen führen eher zur Verunsicherung der eigenen Mannschaft als zu verbesserten Verkaufsergebnissen.

Vertriebsmaßnahmen zur Ergebnissicherung
Hamsterrad der Vertriebsaktivitäten

Führungskräfte aus der Unternehmensleitung, des Vertriebes und des Marketings sowie der Admnistration haben jeweils ihre eigene Sicht der Ursachen und schlagen ein vielstimmiges und nicht sehr harmonisches Klagelied an, das an den nicht zufriedenstellenden Ergebnissen nichts ändert. Oder im schlimmsten Fall die Erträge weiter verschlechtert und deren Schwankungsbreite vergrößert.

Unkoordinierte Maßnahmen im Vertrieb
Michael Webb: konventioneller Verbesserungsansatz im Vertrieb

Dies liegt schlichtweg daran, dass der häufig gewählte Aktionismus den Blick für wertschöpfende Aktivitäten und die Vermeidung von Verschwendung verstellt. Der unreflektierte Einsatz von Marketing- und Verkaufsmaßnahmen sowie die undifferenzierte Kundenbehandlung sind die Gründe, warum Verkaufsorganisationen ihre Ziele nicht erreichen. Die Auswirkungen werden im nächsten Bild deutlich:

schlechte Vertriebs-Ergebnisse und größere Varianz
Michael Webb: Auswirkungen konventionellen Vorgehens

Michael Webb, Autor des Buches „Sales and Marketing the Six Signa Way“ beschreibt in seinem Artikel „Are your Sales and Marketing Teams missing their Numbers?“ , aus dem hier zitiert wird, dass mit einem passenden Handlungsrahmen Verkäufer nicht nur den neu eingeführten Vertriebsprozessen bereitwillig folgten, sondern diese auch eine 25% höhere Abschlußquote, den gleichen Anstieg an qualifizierten Interessenten und eine um 90% verbesserte Absatzprognose erzielten.

Die Zeit ist reif für einen gründlichen und systematischen Ansatz für wirkungsvollere Vertriebs- und Marketing-Maßnahmen, der auf den Fakten verständlicher Ursache-Wirkungsbeziehungen basiert. Unternehmen können und wollen es sich nicht mehr leisten, Geld und Vertriebsressource ohne nachhaltige Wirkung im Markt verpuffen zu lassen. So wie ein Qualitätsmanagement und transparente Prozesse in der Fertigung für  überzeugende Produktqualität sorgt, können mit angepassten Werkzeugen auch Umsätze und Erträge „produziert“ werden.


Qualitätsmanagement im Vertrieb

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Was im Bereich der Produktion schon seit vielen Jahren zum Standard in Unternehmen gehört, ist im Vertrieb eher die Ausnahme: es wird kaum die Qualität gemessen, mit der Aufträge gewonnen werden. Dies erstaunt eigentlich umso mehr, als die Wertschöpfung im Vertrieb ganz entscheidend für Umsatz und Ertrag verantwortlich ist.

Dies liegt möglicherweise daran, dass die Arbeitsabläufe im Vertrieb noch nicht durchgehend als Prozess begriffen werden, sondern als sehr kundenspezifische „Kunstwerke“, die sich einer systematischen Betrachtung weitestgehend entziehen. Mit Blick auf die heute immer noch mangelnde Transparenz vertrieblicher Prozesse in Unternehmen lässt sich dies leider nur bestätigen.

Eine durchschnittlich schlechte Ressourcenausnutzung im Vertrieb ( von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, sind nur ca. 5 erfolgreich) und die Ergebnisse zweier Fraunhofer Studien, die von rund 30% Verschwendung der Arbeitszeit in den administrativen und vertrieblichen Funktionen sprechen, zeigen Handlungsbedarf, um sowohl die Ertragspotenziale effizienterer vertrieblicher Arbeit zu nutzen als auch die Wettbewerbskraft zu stärken.

Was sind hierbei die kritischen Erfolgsfaktoren im Verkauf ?

1. Leadgenerierung

Häufig werden die Interessenten nicht genau genug qualifiziert. Dies hat zur Folge, dass der Vertrieb sich mit erheblich mehr Widerständen und Abweisungen der angesprochenen Unternehmen auseinandersetzen muss. Dies kostet Zeit, Geld und natürlich auch Motivation in der Neukundenakquisition. Leads benötigen ausreichende Informationen, um das Angebot mit den eigenen Aufgaben und Bedürfnissen zusammenzubringen. Hier leisten das Internet und Social Media wertvolle und effiziente Unterstützung.

2. Prozessabstimmung zwischen Marketing und Vertrieb

Die Aktivitäten im Marketing und im Vertrieb sollten einander ergänzen, in der Praxis sieht es häufig anders aus. Maßnahmen zur Kommunikation in die Zielgruppe werden selten mit dem Vertrieb abgestimmt, deren Kundeninformationen werden nur unzureichend berücksichtigt. Sprachlosigkeit oder – schlimmer – Auseinandersetzungen über die richtige Vorgehensweise der jeweils anderen Partei sind die Folge.

3. Intransparente Vertriebsprozesse

Wo steht der Vertrieb auf dem Weg zum Auftrag, welche Zwischenergebnisse sind schon erzielt? Was ist noch zu tun? Vertriebliches Tun geschieht immer noch weitestgehend in einer „Blackbox“, aus der hoffentlich irgendwann ein Auftrag herauskommt. Solange Vertriebsprozesse zur Auftragsgewinnung nicht mit ihren relevanten Phasen definiert und regelmäßig Teilerfolge gemessen werden, ist ein belastbarer Auftrags-Forecast reine Spekulation. Außerdem kann keine genaue Aussage über Stärken und Schwächen des vertrieblichen Vorgehens gemacht werden, der einen Lernerffekt mit sich brächte.

4. Unzureichendes Kundenwissen

Stärken und Schwächen des Interessenten oder auch des Bestandskunden in seinem eigenen Markt sowie seine wirtschaftliche Bonität sind eigentlich Basisinformationen, die heute oftmals per Internet frei Haus geliefert werden, aber nur zu oft in der Kundenbewertung unberücksichtigt bleiben. Die Gesprächspartner mit ihren Rollen und Erwartungshaltungen sind nicht nur wichtige Informationslieferanten, sonder auch Entscheider oder Entscheidungsvorbereiter, daher sind ihre Motive im Kaufentscheidungsprozess zu berücksichtigen. Dafür sind diese zuerst zu ermitteln.

5. Mängel im Kundendialog

Hier geht es um zwei Aspekte: wie wird die Qualität der Kundenbeziehung gestaltet und wie werden auf der inhaltlichen Ebene die notwendigen Informationen gewonnen und die eigenen Inhalte entlang der Kundenbedürfnisse kommuniziert.

Es ist häufig zu beobachten, dass gerade zu Beginn des Kundendialoges notwendige Fragen nicht gestellt werden, die der Klärung der Kundenbedürfnisse dienen. Vielmehr erhält gerade der Interessent eine Unmenge an Informationen, die keine ausreichende Verbindung zu seiner Aufgabe oder Problemstellung erkennen lassen. Daher verwundert es nicht, wenn der so Angesprochene versucht, den Verkäufer möglichst schnell wieder loszuwerden. Eine Gesprächsführung, die die Bedürfnisse der Interessenten und Kunden ernst nimmt, sorgt für eine angenehme Kundenbeziehung und einen für beide Seiten nützlichen Informationsaustausch.

6. Einsatzsteuerung und „Scoreboard“

Vertriebsmeetings dauern häufig zu lang, da eine Meinungsvielfalt über Kunden und Märkte diskutiert wird, die selten zu greifbaren Ergebnissen oder klaren Maßnahmen führen. Würden stärker Fakten ermittelt – vorzugsweise Frühindikatoren des Vertriebserfolges – gäbe es Transparenz für jeden Prozessbeteiligten im Vertrieb, dokumentiert in einem CRM-System, und weniger fruchtlose Diskussionen.

Ein Scoreboard hält die relevanten Wochenleistungen des Vertriebes fest, vorzugsweise die wichtigen Frühindikatoren, um ein klares Bild darüber zu vermitteln, ob die Auftragspipeline auch gut genug gefüllt ist.

Für alle sechs Qualitäts-Aspekte des Vertriebes lassen sich wenige, einfache Kennzahlen etablieren, die einer Vertriebsorganisation Fortschritte in der Qualität des Vertriebes signalisieren.