Unternehmen fordern von ihrer Vertriebsorganisation zunehmend mehr Transparenz und Qualität in der Marktbearbeitung. Wenn es um die Umsetzung  geht, kapitulieren viele Unternehmen vor ihrem eigenen Vertrieb und lassen am besten alles so, wie es  war:

• Verkäufer genießen größtmögliche Freiheit,
• Auftragsprognosen sind kaum nachvollziehbar,
• und der Status in den Vertriebsprojekten bleibt im Dunkeln.

Die lange Prägung der Verkäufer als Einzelkämpfer im Unternehmen, die hauptsächlich ihre Verkaufsprovisionen im Auge haben, wird dadurch noch verstärkt, dass in vielen Vertriebsorganisationen mit Verkaufswettbewerben der interne Wettbewerb verschärft wird und es keinen Anreiz gibt, sich detaillierter zu Verkaufsprojekten auszutauschen. 

Da bleibt kein Platz für die Diskussion und den Austausch von „Best Practice“, geschweige denn für Lernkurven aus Lost-Order-Analysen, von denen alle Verkäufer profitieren könnten.

Dies ist neben der herrschenden Unternehmenskultur (Hauptsache Umsatz, alles andere interessiert nicht) auch einem Mangel von Führung im Vertrieb zuzuschreiben. Auch Einzelkämpfer im Vertrieb sind auf Teamunterstützung angewiesen und für eine valide Unternehmensplanung ist nun auch ein valider Auftrags-Forecast notwendig. Unternehmen haben auch nicht nur Top-Verkäufer in ihrer Mannschaft, gerade junge Verkäufer benötigen Unterstützung, wie sie ihre Kunden richtig ansprechen und ihren Verkaufsprozess gestalten.

So bleibt auch einem Verkaufsleiter zumeist nur der Blick in die „Glaskugel“, bis der Auftragseingang vermeldet wird oder eben nicht. Auch bei den Führungskräfte im Vertrieb scheint die Meinung noch weit verbreitet zu sein, dass die Ergebnisse vertrieblicher Arbeit individueller Vertriebskunst entspringen, die sich jeglicher Prognose entziehen.

Die Transparenz vertrieblicher Arbeit bleibt so im Dunkeln. Verlassen Verkäufer das Unternehmen nehmen sie oft ihre Kunden mit, ein Nachfolger hat es extrem schwer , den Faden zum Kunden wieder aufzugreifen. Unter Risikogesichtspunkten kann eine Unternehmensleitung diese Umstände nicht tolerieren.

Auch die von Vertrieben vielgescholtenen CRM-Werkzeuge ändern daran wenig. Wird kein Wertbeitrag für den Verkäufer erkennbar, empfindet er dieses Werkzeug nur als „Kontrollinstrument“ der Vertriebsleitung und nicht als Instrument der Selbststeuerung und der wirksamen Zusammenarbeit mit seinem Vertriebsteam. Die Motivation, Datenpflege zu betreiben, sinkt dann beträchtlich. Dies erklärt, warum deutlich mehr als 50% aller CRM-Projekte in Unternehmen gescheitert und zu Investitionsruinen verkümmert sind.

Es geht natürlich auch anders: wenn Vertriebserfolg nicht als das Geschenk begnadeter Verkäufer begriffen wird, sondern auch als Ergebnis systematischer , „handwerklicher“ Vertriebsarbeit. Dann werden Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktivitäten erkennbar. Heute werden nur 3-5 % aller Vertriebsprojekte mit einem Auftrag abgeschlossen. Die Potenziale für eine größere Hitrate sind beträchtlich, doch solange der Einzelkämpfer nicht unterstützt und geöffnet wird, bleibt es eben bei dieser Verschwendung von teurer Vertriebsressource. 

Verkäufer reklamieren gern für sich, dass sie mit Menschen auf der Kundenseite zu tun haben und daher jeder Kunde so verschieden sei. Trotzdem  gibt es eine Struktur auch in der vertrieblichen Arbeit. Ein Kundendialog hat zwei sehr klare Ergebnisse zu bringen: was möchte der Kunde genau und wie entscheidet er darüber auf der einen Seite und welche Botschaften des eigenen Unternehmens sind beim Kunden auf der anderen Seite zu platzieren,  damit dieser überzeugt wird. 

Die Frühindikatoren für Vertriebserfolg verbergen sich in 5 Themenbereichen und sind mit einfachen Fragen aus der Vertriebspraxis erschließbar. Sie sind gleichzeitig der Schlüssel zu einer klaren Vertriebssystematik, die zu messbaren Kundenreaktionen auf dem Weg zu seiner Kaufentscheidung führen. Interessenten können hier erfahren, welche Frühindikatoren den Vertriebserfolg valide anzeigen:

Frühindikatoren für Verkaufserfolg messen