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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Carbon Footprint eigener Produkte berechnen und Kunden überzeugen

Carbon Footprint eigener Produkte berechnen und Kunden überzeugen

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Carbon Footprint berechnen und ausweisen
Carbon Footprint berechnen und ausweisen

Kunden fragen immer häufiger nach dem Ausweis des Carbon Footprints für Produkte. Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen verschaffen sich hiermit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.

So kommt es immer häufiger in der Praxis vor: der Vertrieb meldet aus wichtigen Absatzregionen, dass Ausschreibungen deswegen verloren wurden, weil das Unternehmen den Carbon Footprint für seine Produkte nicht nachweisen konnte. Bislang sei dies noch keine Kundenanforderung gewesen, nun hat sich das Blatt gewendet.

Der Carbon Footprint, auch CO2-Fußabdruck oder CO2-Bilanz genannt, ist ein Maß für den Gesamtbetrag an Kohlendioxid-Emissionen, die für die Herstellung, Verwendung und Entsorgung eines Produktes über seine Produktlebensdauer entstehen. Der Einsatz von erneuerbarer Energie in der Fertigung und Logistik reduziert den Carbon Footprint ebenso wie z.B. eine materialsparende Konstruktion, der Einsatz nachwachsender Rohstoffe oder besonders energiesparende Fertigungsverfahren.

Unternehmen sind gut beraten, sich frühzeitig auf den Nachweis des Carbon Footprints einzustellen und Kundenanforderungen diesbezüglich präzise aufzunehmen. Mit einer entsprechenden Vorbereitung vermeidet man hektische Reaktionen, die weder inhaltlich rasch weiterhelfen noch gegenüber dem Kunden überzeugend wirken.

Wie läßt sich der Carbon Footprint für eigene Produkte berechnen?
Folgende Fragestellungen sind für hierfür unerläßlich:

1. Für welche Märkte ist der Carbon Footprint heute schon relevant?

Eine Bedarfsanalyse des Vertriebes in den relevanten Zielmärkten mit Blick auf Abnehmerbranchen wie auch Absatzregionen wird zeigen, dass der Nachhaltigkeitsausweis sehr unterschiedlich gehandhabt wird. Auf Sicht wird sich diese Anforderung weltweit durchsetzen. Konzerne mit global gültigen Einkaufsvorschriften bilden die Vorreiter und zwingen Lieferanten heute schon mit ihren Zulieferern zu entsprechenden Nachweisen.

2. Welchen CO2-Eintrag liefern die eigenen Lieferanten?
Die Sensibilisierung des eigenen Einkaufes von Produkten und Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit Blick auf die Belastung mit CO2 wird notwendig sein. Dazu gehören natürlich alle eingesetzten Vorprodukte. Hierüber einen lückenlosen Nachweis über deren CO2 Belastung zu erhalten, ist sicher nicht in jedem Einzelfall möglich. Zukünftig haben Lieferanten hierüber entsprechende Informationen zu liefern und eigene Anstrengungen zu unternehmen, den Carbon Footprint ihrer Produkte zu senken.

3. Berechnung des Carbon Footprints für die eigene Wertschöpfung
Der eigene Herstellungsprozess muss hinsichtlich des Energie- und Materialeinsatzes transparent gemacht werden. Die spezifische CO2-Belastung gerade für viele einzelne, unterschiedliche Produkte, die über gemeinsame Fertigungslinien laufen, läßt sich mit Hilfe der Fertigungsdaten und und der Kostensätze unter zu Hilfenahme passender Software für jede Abrechnungsperiode kalkulieren und ausweisen.

Mit dem Einsatz des Carbon-Footprint-Modelers können nicht nur die aktuellen Werte für den Carbon-Footprint aller Produkte ausgewiesen werden, sondern auch gezielte Verbesserungspotenziale zur Energie- und Materialkostensenkung gegeben werden. Damit ergibt sich eine deutliche Verbesserung der Wettbewerbskraft des Unternehmens in seinen Märkten, eine Stärkung des Images (zu überzeugender Nachhaltigkeit) und eine Erhöhung seiner Erträge.

Stephen R. Covey´s Beitrag zur alltagstauglichen Konfliktlösung

Stephen R. Covey´s Beitrag zur alltagstauglichen Konfliktlösung

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HIlfe zur nachhaltigen KonfliktlösungMit seinem letzten Buch mit dem Titel „Die 3. Alternative: so lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens“ hat Stephen R. Covey auch für Konflikte im Beruf ein Lösungskonzept vorgestellt, das diese nachhaltig löst und alle Parteien mit Überzeugung den neuen gemeinsam erabeiteten und gefundenen Weg gehen läßt.

Nach der Präsentation der Vorgehensweise werden Praxisbeispiele vorgestellt. Das Kapitel über die unterschiedliche Interessenverteilung im Vertrieb zwischen Anbieter und Kunden läßt aufhorchen. Der häufig auftretende „Konfliktfall“ zwischen Vertriebsmitarbeiter und Einkäufer wird plastisch und alltagsnah beschrieben, diese Situation kommt in der Praxis auf der Welt täglich tausendmal vor – und ist doch jedes Mal individuell anders zu lösen.

Die Lösung führt über die Bereitschaft beider Parteien, sich klar und eindeutig über die jeweiligen Positionen auszutauschen und einander wirklich zuzuhören. Im zweiten Schritt geht es um die Bereitschaft, einen neuen Weg zu erarbeiten und die Zielkriterien hierfür festzulegen. Beide Parteien lösen sich damit von ihren alten Positionen und machen sich auf die Suche nach einer dritten Alternative. Zunächst werden – ähnlich einem Brainstorming – alle nur erdenklichen Möglichkeiten aufgelistet.

In dieser Phase arbeiten beide Seiten mit Engagement bereits am neuen Weg und ziehen mit gemeinsamen Verständnis und Ziel schon am „neuen Strang“. Was vergleichsweise simpel klingt, wird in der Praxis je nach Umfang und Schwere des Konfliktes mehr oder minder lange dauern, aber es hat den großen Vorteil, dass es keine Verlierer-Verlierer-Lösung gibt wie bei einem faulen Kompromiss, der beiden Seiten Zugeständnisse abverlangt.

Nach Bewertung aller Möglichkeiten wird die 3. Alternative als echter neuer Weg die Kriterien beider Parteien erfüllen und natürlich ohne Widerstände umsetzbar sein. Für vertriebliche Aufgabenstellungen heißt dies, dass sowohl Verkäufer als auch Käufer Gewinner sind und jeder sich über seine Wertbeiträge freuen darf, die er auf diesem Wege erhält.

Das Praxisbeispiel über Konfliktsituationen im Führungsalltag ist genauso lesenswert und zeigt überraschende Lösungen, die der Führungskraft, dem Mitarbeiter und dem Unternehmen  beträchtlichen Mehrwert bieten. Dieses Buch ist eine deutliche Empfehlung wert – 5 Sterne.


Wie Unternehmen mit 3 Stellschrauben ihr Absatzpotenzial stärker ausschöpfen

Wie Unternehmen mit 3 Stellschrauben ihr Absatzpotenzial stärker ausschöpfen

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Stärkeres Kundenpotenzial effizient zum Auftrag führen
Stärkeres Kundenpotenzial effizient zum Auftrag führen

In der Leistungserstellung legen Unternehmen Wert darauf, mit geeigneten ERP-Systemen ihre Produktionskapazitäten für Waren und Dienstleistungen möglichst gut auszunutzen und eine hohe, gleichbleibende Qualität sicherzustellen. Für den Vertrieb gibt es hier Aufholbedarf. Weder sind die Prozesse zur Auftragsgewinnung transparent und vollständig, noch werden die Vertriebskapazitäten voll genutzt.

Verschiedene wissenschaftliche Studien der Vergangenheit und auch die neueste CRM-Studie von Walter Zimmermann zur Vertriebseffizienz 2012/2013 bestätigen, dass nur ca. 2/3 der Arbeitszeit des Vertriebes im Außendienst für kundennahe Aktivitäten genutzt werden.

Dies liegt häufig an unzureichend abgestimmten internen Prozessen zwischen Marketing, Vertriebsaußendienst, Vertriebsunterstützung und Serviceeinheiten, die mehr oder minder nebeneinander her arbeiten, obwohl sie aus Kundenperspektive gut informiert zusammenarbeiten müssten.

Mit diesen drei Stellschrauben lässt sich das Absatzpotenzial deutlich erhöhen:

  1. Der Vertrieb bearbeitet nur potenzialstarke Leads. Im Regelfall sorgt das Marketing für Neukunden-Daten, häufig fehlen aber klare Beurteilungskriterien, nach denen Leads ausgewählt und zur weiteren Bearbeitung im Vertrieb bereitgestellt werden.
  2. Der (jeweilige) Prozess zur Auftragsgewinnung ist transparent. In der Praxis gibt es genau hierzu zwischen den beteiligten Abteilungen höchst unterschiedliche Ansichten, die zu beträchtlichen Reibungsverlusten führen. Dies erklärt, warum ein Drittel der Vertriebskapazität ungenutzt bleibt. Dies betrifft neue Aufträgen sowohl im Neukundengeschäft als auch in der Bestandskundenausschöpfung.
  3. Der Fortschritt im Prozess der Auftragsgewinnung wird gemessen. Damit werden Fakten gewonnen, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Vorgehensweisen differenzieren. Unternehmen lernen so, ihre Vertriebsprozesse stetig zu verbessern.

Ein besonderer Erfolgsverstärker für die vertriebliche Vorgehensweise ist die Vermittlung eines konkreten Wertbeitrages für den Kunden in jeder Phase des Vertriebsprozesses , der ihm in der anstehenden Kaufentscheidung hilft. 

Der Prozessfortschritt läßt sich mit geeigneten CRM-Werkzeugen messen. Die Abbildung der Vertriebsprozesse in der CRM-Software ermöglicht eine abteilungsübergreifende schnelle Datenübermittlung. Dies stärkt die Qualität der Zusammenarbeit und sorgt für eine höhere verkaufsaktive Zeit des Außendienstes vor Ort.

Wenn Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter ihre Aktivitäten an den messbaren Fakten im Vertriebsprozess orientieren, kommen deutlich bessere Vertriebsergebnisse zustande. Dies ist insbesondere auf die Bearbeitung potenzialstarker Interessenten und Kunden zurückzuführen und auf die höhere Ausschöpfung der Ressource „persönlicher Kundendialog“.

Interessenten können sich für einen kostenfreien Kurzcheck der Vertriebspotenziale mit dem Kontaktformular hier anmelden, eine erste Information zum Lean Sales Vertriebsprozess finden Sie in diesem PDF.