5 Motive treiben Nachhaltigkeit in Unternehmen

Die Zielgruppe der LOHAS steht für “Lifestyle of Health and Sustainability” und beschreibt einen neuen Konsumententyp, der sich in seinem Lebensstil an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientiert. Diese gut ausgebildete und kaufkraftstarke Zielgruppe wird von dem Umweltökonom Prof. Dr. Werner F. Schulz der Universität Hohenheim im Herbst 2008 auf  mindestens 8 Millionen Menschen in Deutschland geschätzt, Tendenz weiter steigend. In der von ihm verfassten Vorstudie “Megatrend Nachhaltigkeit” schätzt Prof. Schulz, dass der Trend weiter andauern werde und die Wirtschaft hierauf stärker reagieren müsse.

Der finanzstarken und kaufkräftigen Zielgruppe wird von dem oben zitierten Forscher ein Marktpotenzial hierzulande von mindestens 200 Milliarden Euro jährlich zugesprochen, möglicherweise sogar von 300 bis 400 Milliarden Euro.

Damit bewegen LOHAS einen Markt von Nachhaltigkeit unterstützenden  Produkten und Dienstleistungen, der von Nahrungsmitteln über Bekleidung, Kosmetik und Fitness bis hin zu Tourismus, alternativer Mobilität und energieeffizientem Wohnen reicht.

So wie in Konsumgütermärkten LOHAS auf Qualität und Langlebigkeit sowie ökologische Unbedenklichkeit und Gesundheit Wert legen, ist auch im Investitionsgüterbereich eine Entwicklung festzustellen, die von der partiellen Betrachtung der reinen Beschaffungspreise abrückt und zunehmend die Gesamtkosten der Investitionsgüter über die geplante Nutzungsdauer bis hin zu Energieverbräuchen und Recyclefähigkeit betrachtet. Das in der Anschaffung teurere Produkt kann sehr wohl über die Nutzungsdauer mit erheblich geringeren Betriebs- und Energiekosten punkten und z.B. umweltfreundlicher und kostengünstiger zu entsorgen sein. Beschaffungskriterien, die den Anforderungen an Nachhaltigkeit gerecht werden, decken mehrere Aspekte ab und sorgen dafür, das Kunden mit diesen Produkten auch wirtschaftlich gut fahren.

1. Motiv: ein weiter wachsender Markt

Unternehmen, die diese attraktiven Märkte bedienen können und wollen, werden sich hiervon eine gute Scheibe abschneiden. Da die Teilmärkte für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich entwickelt sind und nach Aussage von Prof. Dr. Schulz noch unausgeschöpftes Potenzial vorhanden ist, sei jeder Anbieter, der sich Nachhaltigkeit auf die Fahne schreibt und es auch glaubwürdig umsetzt, eingeladen, auf den steigenden Bedarf mit einem passenden Angebot zu reagieren und so erfolgreich in einem wachsenden Markt zu expandieren.

1A – nachhaltige – Produktqualität wird von den Käufern gut bezahlt, dies ermöglicht Anbietern attraktive Renditen. Dies gilt umso mehr für die schnellen, gut aufgestellten Unternehmen, die sich frühzeitig auf diesen Trend eingerichtet haben und ihre Produktentwicklung schneller als der Wettbewerb abgeschlossen haben.

2. Motiv : hohe Erträge winken den konsequenten Umsetzern

Ein gutes Timing mit den richtigen Produkten ist nur ein Erfolgsfaktor, entscheidend ist, wie gut Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens bei dem wichtigsten Erfolgsfaktor umgesetzt wird: eine motivierte, gut geführte Mannschaft, die den Sinn und den Wert ihrer Arbeit erkennt und anerkannt erhält. Nachhaltigkeit erstreckt sich auf viele Themenfelder und alle Funktionen im Unternehmen, jeder hat seinen Beitrag zu leisten, auf jede kleine Verbesserung kommt es an. Dieses Bewußtsein läßt sich nicht auf Knopfdruck herstellen, es erfordert kontinuierliche Anstrengung an jedem Arbeitsplatz und Beharrlichkeit und Ausdauer des Managements, nicht nachzulassen, schrittweise Verbesserungen herbeizuführen. Es lohnt sich, wie in einem Beitrag der VDI nachrichten vom 21.Januar 2011 zu lesen war, mit bis zu 17% Ertragssteigerung der untersuchten Unternehmen. Konsequent umgesetzte Nachhaltigkeit sorgt für bessere Profitabilität. Wer sich von der Hektik der Quartalsberichterstattung löst und den langen Atem erkennen läßt, lebt als Unternehmen in vielerlei Hinsicht gesünder.

Bei Konsumenten ist der Wertewandel zunehmend spürbar, so konnte der Anteil der LOHAS an der Gesamtbevölkerung in Deutschland innerhalb weniger Jahre von ca. 3,5  Millionen Bürger auf über 8 Million Bürger ansteigen. So verwundert es nicht, dass gut ausgebildete Arbeitskräfte in ihren Unternehmen hohe Anforderungen an Partizipation und Sinnvermittlung stellen. Die breite und kontroverse Diskussion um die Präsenz der Social Media an Arbeitsplätzen zeigt, wie ernst es der jüngeren Generation damit ist, mitreden zu wollen, sich mit neuen Ideen einzubringen und Transparenz zu fordern, die vom mittleren Management teilweise als  bedrohlich empfunden wird.

3. Motiv : viele Nachwuchskräfte fühlen sich von Nachhaltigkeit angezogen

Wer im Kampf um Nachwuchs-Talente bestehen will, ist mit einem überzeugend umgesetzten Nachhaltigkeitskonzept im Unternehmen sehr gut gerüstet. Sinnstiftende Arbeit und eine Mitarbeiterführung, die klare Ziele und Maßstäbe des Handelns vermittelt und zugleich Kreativität und Freiräume der Umsetzung zuläßt, setzen Engagement und Initiative der Mitarbeiter frei.

4. Motiv: Nachhaltigkeit fördert starke Teams

Der stärkengerechte Einsatz von Mitarbeitern in Unternehmen ist nach wie vor eine große Herausforderung für Führungskräfte und erfordert einen intensiven Dialog mit den Mitarbeitern und einen genauen Blick auf das Team, das seine Leistungskraft aus den Stärken der Teammitglieder zieht, die im besten Fall die Schwächen jedes einzelnen kompensieren. Ein gesunder Mix unterschiedlicher Stärken bringt erfahrungsgemäß die beste Peformance bei einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Jeder tut idealerweise das im Team, was er am besten kann und leistet so wertvolle Beiträge zur Performance des Unternehmens.

Führungskräfte tragen hier eine hohe Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter in den Teams. Gelingt dieser Entwicklungsprozess und der Mitarbeiterdialog, winken hohe Arbeitszufriedenheit, geringe Fluktuation und hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Beste Voraussetzungen für gute Leistungen, die vom Kunden anerkannt werden. Kundenzufriedenheit ohne zufriedene Mitarbeiter ist nicht vorstellbar.

5. Motiv: Selbstverpflichtung und Rechenschaftspflicht prägen das positive Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit

Was haben wir uns vorgenommen und was haben wir erreicht? Sich zu den unterschiedlichen Anforderungen der Nachhaltigkeit zu bekennen, daran zu arbeiten und offen darüber zu berichten, wird von allen Stakeholdern mit Interesse wahrgenommen. Der Umgang mit den Fakten in der Öffentlichkeit zeigt Außenstehenden Integrität und Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung. Gelingt dem Unternehmen Nachhaltigkeit als umfassenden Prozess zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung darzustellen und in den einzelnen Handlungsfeldern auch konkret darzulegen, dann werden auch alltägliche Schwierigkeiten im Ringen um kleine Fortschritte dem Image des Unternehmens keinen Schaden zufügen, weil an anderer Stelle die Anstrengungen und kleinen Erfolge sichtbar werden, die aus kontinuierlicher und beharrlicher Umsetzung resultieren.

Auch wenn viele auf den Mega-Trend Nachhaltigkeit aufspringen, eine kritische Öffentlichkeit ist nur einen Mausklick entfernt. Abkürzungen zu gehen und Nachhaltigkeit nur in Hochglanzbroschüren zu proklamieren, wird rasch entlarvt. Wenn dagegen die Augen der Mitarbeiter vor Begeisterung glänzen, wenn sie über ihre Firma sprechen, hat dies sicher einen valideren Hintergrund. Nachhaltigkeit, die die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter befördert und den sozialen Dialog stärkt, ist ein starker Erfolgstreiber, der gerade auch in dynamischen Märkten Anpassungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität sicherstellt, weil die Orientierung von Führungskräften und Mitarbeitern an einem verständlichen und klaren Koordinatensystem gewährleistet ist.

Was sind Ihre Motive für mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen und wo möchten Sie zuerst ansetzen? Der Autor freut sich auf Ihre Antwort hier im Blog.


Nachhaltigkeit stärkt Wettbewerbskraft

Unternehmen, die das Thema CSR (Corporate Social Responsability) ernst nehmen, konnten nach einer Studie des Beratungsunternehmens Burson-Marsteller und des Institute for Management Development (IMD) ihre Unternehmensrendite um bis zu 17% steigern. Die Studie betrachtete 213 europäische Unternehmen aus 10 verschiedenen Branchen, von denen Energie- , Pharma- und Technologieunternehmen gut , dagegen Banken und Versicherungen nicht gut abgeschnitten hätten.

Warum stärken Anstrengungen der Unternehmen zu den Themenfeldern der Nachhaltigkeit ihren wirtschaftlichen Erfolg und ihre Wettbewerbskraft? Es gibt hierfür vier Gründe:

1. Wertschätzung, Partizipation und Entwicklung der Mitarbeiter

Es geht nicht nur um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und um die Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle. Engagierte , gut ausgebildete Mitarbeiter möchten sich eigenverantwortlich einbringen und benötigen hierfür Freiräume, um ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu erreichen. Die Führung von Mitarbeitern sieht sich hier vor neue Herausforderungen gestellt. Mit dem Einzug der Socialmedia in Unternehmen muss Führung eine neue Qualität erhalten, wenn ein Unternehmen im Wettbewerb um die besten Kräfte auf dem Arbeitsmarkt bestehen will.

Zufriedene Mitarbeiter  sind eine Voraussetzung für zufriedene Kunden und erfolgreiche Botschafter an der Kundenschnittstelle, dies gilt für jede Funktion im Unternehmen, ob es nun der Vertrieb, der Service oder das Rechnungswesen ist. Die regelmäßigen Untersuchungen zum Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz offenbaren ein großes Verbesserungspotenzial, um Mitarbeiter  aus der inneren Kündigung  zu holen und Teams schlagkräftig und umsetzungsstark werden zu lassen. Die in der DIN ISO 26000 beschriebenen Handlungsfelder zum Thema Nachhaltigkeit geben der Unternehmensführung Unterstützung, für die Stärkung des Erfolgsfaktors Personal ein konkretes Programm zu entwickeln und umzusetzen.

2. Ressourcenschonende Leistungserstellung

Es liegt auf der Hand, dass material- und energiesparende Fertigungsverfahren einen Kostenvorteil mit sich bringen und wertvolle Rohstoffe und Energie einsparen helfen. Zahlreiche Initiativen der Vergangenheit und Gegenwart haben durchaus auch Fortschritte gebracht, die Einspar-Potenziale sind aber immer noch bei weitem nicht ausgeschöpft. Energieverbräuche werden oft nur global erfasst und nicht auf Abteilungen heruntergebrochen und transparent gemacht, die Energie-Kosten verschwinden häufig im Kostenblock “Sonstige betriebliche Ausgaben”. Vorgestellte Energiekosten-Analysen führen immer wieder zum großen Erstaunen der Unternehmensleitung, auch darüber, dass sich Verbesserungen dort gewöhnlich sehr schnell amortisieren.

Die Kostensenkungspotenziale in der Administration von produzierenden Unternehmen und in der Leistungserstellung von Dienstleistungsunternehmen wie Banken und Versicherungen sind noch nicht einmal in Ansätzen gehoben, da zumeist kaum Prozesskostentransparenz besteht. Eine Verschlankung der Arbeitsabläufe unter Nutzung zeitgemäßer IT-Werkzeuge in Verbindung mit einer Kompetenzstärkung der kundennah eingesetzten Mitarbeiter wird die Qualität des Kundenservices verbessern und die Bearbeitungskosten pro Kunde senken.

Der Marktdruck der Honorarberatung für Industrie-Versicherungsmakler gibt einen kleinen Vorgeschmack auf den Rationalisierungsdruck für diese Branche, eingefahrene Arbeitsabläufe zu entschlacken und effizienter mit den Risikoträgern Versicherungen zum Wohle der versicherten Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Prinzipien der Nachhaltigkeit auf die gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden, macht diese kosteneffizienter, vermeidet unnötigen Ressourcenverbrauch und setzt Mitarbeiter wirkungsvoll ein. Beste Voraussetzungen zur Steigerung der Profitabilität.

3. Mit Kundenwissen und Kundennähe zur Kundenbindung

Auch wenn im europäischen Vergleich der Einsatz von CRM-Werkzeugen hierzulande die größte Verbreitung hat, so ist zumindest im BtB-Vertrieb für hochwertige Investitionsgüter dokumentiertes Kundenwissen über seine Ziele und seine handelnde Akteure mit ihren Handlungsmotiven und Interessen immer noch spärlich anzutreffen. Maßnahmen des Marketings haben demzufolge hohe Streuverluste, eine unnötig hohe Quote von Vertriebsprozessen bricht weit vor der Auftragserteilung ab. Im Bundesdurchschnitt stehen hinter einem erfolgreich abgeschlossenen Auftrag 19 vergebliche Versuche.

Nachhaltigkeit in der Interessenten- und Bestandskunden-Bearbeitung durch den Vertrieb erfordert handwerklich saubere Arbeit, die dem Kunden einen angenehmen Dialog mit konkretem Nutzen über alle Phasen des Vertriebsprozesses ermöglicht. Auch nach dem Auftragsabschluss und insbesondere für das Servicegeschäft und die Bearbeitung von Reklamationen ist eine hohe Dialogqualität des Lieferanten zum Kunden eine Nachhaltigkeitsanforderung, die unstrittig eine hohe Kundenbindung und Referenzpotenzial bringt.  Vorausgesetzt, Unternehmen leisten sich hier keine dauerhaften Schwächen. Gleiches gilt z.B. für ein kundengerechtes Vertragswerk. Wer sich hier nicht sicher ist, dem sei empfohlen, seine Kunden zu fragen. Socialmedia erlauben heute schon eine hilfreiche Rückmeldung von Kunden über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie über zukünftig gewünschte Leistungen.

Profitable Aufträge kommen zumeist von dauerhaft gebundenen Kunden, die ihrem Lieferanten vertrauen und eine intensive Partnerschaft eingehen möchten, die bis zu neuen Produkten und Anwendungen reichen kann. Nachhaltigkeit in der Kunden- und Marktbearbeitung ist daher unerläßlich, um ein hohes Ansehen in der Zielgruppe zu gewinnen und mit kundengerechter Qualität gute Margen zu realisieren.

4. Nachhaltigkeit erfordert Implementierung in Strategie und Führung

Halbherzige Lippenbekenntnisse zum Thema Nachhaltigkeit werden rasch entlarvt und mit Internet-Geschwindigkeit publik. Daher werden vereinzelte CSR-Projekte ohne Einbindung in eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie nicht zum Erfolg führen, weder bei den eigenen Mitarbeitern noch bei den Kunden oder weiteren Stakeholdern, da das wichtige Element der Glaubwürdigkeit fehlt. Dass Unternehmen schrittweise Projekte zur Stärkung der Nachhaltigkeit umsetzen und die Strategie an ihr Unternehmen spezifisch anpassen, ist jedem Betrachter zu kommunizieren.

Unternehmen sind heute auch gefragt und gefordert zum Thema Sinngebung, darin liegen große Chancen, bei allen Stakeholdern zu punkten. Insbesondere Mitarbeitern ist dieses Thema zunehmend wichtiger und ein ganz wesentlicher Treiber ihres Engagements im Unternehmen. Konkrete Aktivitäten zur Stärkung der Nachhaltigkeit lassen sich überzeugend kommunizieren und prägen ein starkes Image in der Öffentlichkeit. Verbunden mit der Pflicht zur Rechenschaftsablegung erfahren Unternehmen Sympathie und Anerkennung, keine schlechte Grundlage für bestehende und zukünftige Geschäfte.

Für einen ersten thematischen Überblick liefern wir Ihnen unsere Checkliste Nachhaltigkeit, rufen Sie diese bitte hier ab.


Nachhaltigkeit im Vertrieb: Last oder Stärke im Wettbewerb?

Dipl.-Ing. Michael Wentzke

Der globale Megatrend zur Nachhaltigkeit sorge für Innovationen, so lautete die Überschrift eines Artikels auf der Titelseite der VDI Nachrichten vom 21. Januar 2011. Das Schweizer Bankhaus Sarasin wurde dort mit der Aussage zitiert, im deutschen Raum werde für 33,2 Mrd € nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren seien das erst 5,5 Mrd € gewesen. 93% der deutschen Konzernchefs seien davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit wichtig sei für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.

Wirtschaftskrise als Treiber der Nachhaltigkeit?

Nach Aussage von Alexander Holst, Leiter für Sustainable Services beim Beratungsunternehmen Accenture, habe die Wirtschaftskrise das Thema Nachhaltigkeit wichtiger gemacht und sogar ins Kerngeschäft gerückt. Helfe sie doch Risiken und Kosten zu senken, vor allem mit Blick auf knapper werdende Ressourcen.

Dass Ressourcenknappheit dann auch Innovationen antreibt und z.B. neue energiesparende Produkte hervorbringt, ist sicherlich ein guter und konkreter Beitrag zur Nachhaltigkeit, der wertgeschätzt werden muss. Nachhaltigkeit auf die Entwicklung und den Einsatz ressourcenschonender Produkte zu reduzieren, wäre sicherlich zu kurz gesprungen.

Beitrag des Vertriebes zur Nachhaltigkeit erst in Ansätzen erkennbar?

Genausowenig kann sich die Umsetzung von gesellschaftlich verantwortlichem Handeln im Vertrieb auf  Verkaufsgebietsoptimierungen , Wahl CO2-armer Verkehrsmittel und die forcierte Ausschöpfung bislang nicht erschlossener Kundengruppen beschränken, auch wenn daraus positive Beiträge für Nachhaltigkeit im Vertrieb ableitbar wären.

Der Funktionsbereich Vertrieb zeigt eigentlich ganz anschaulich, wie umfassend Nachhaltigkeit wirken kann, wenn es nicht um das Feigenblatt einer kosmetischen Außenwirkung geht, sondern um einen für alle Stakeholder spürbaren Ansatz. Im Vertrieb werden nicht zuletzt die Marketingbotschaften in für Kunden und Interessenten spürbaren Aktionen zur Auftragsgewinnung umgesetzt, die verkauften Produkte und Dienstleistungen haben Leistungsversprechen zu erfüllen – wie Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst, in der Fertigung und in allen anderen Serviceabteilungen auch. Dabei spielt die Qualität der eingesetzten Vorprodukte genauso eine wichtige Rolle wie der mehr oder minder emmissionsarme Produktionsprozess und die spätere, freundliche Entsorgung oder das Recycling des Produktes für Pluspunkte in der Bewertung der Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit wird als Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung in der DIN ISO 26000 beschrieben und zeigt innerhalb von sieben Kernthemen, die u.a. Organisationsführung, Arbeitspraktiken, Umwelt und Konsumentenanliegen betreffen, diverse praktische Handlungsfelder, in denen Unternehmen jeden Tag agieren. Die Prinzipien, nach denen gehandelt werden soll, sind ebenfalls dargelegt und reichen von Rechenschaftspflicht, Transparenz, Achtung der Stakeholder-Interessen bis hin zur Rechtsstaatlichkeit, insgesamt werden 7 Prinzipien angeführt.

Wo kann der Vertrieb seinen Beitrag zur Nachhaltigkeit einlösen?

Das Kernthema Umwelt mit den Handlungsfeldern Vermeidung der Umweltbelastung und nachhaltiger Nutzung von Ressourcen zielt stärker auf die vertriebenen Produkte und Dienstleistungen, die diese Wirkung beim Kunden entfalten. Hochwertigere Investitions- oder Konsumgüter gegen minderwertigere Produkte im Wettbewerb zu vertreiben, erfordert einen intensiveren Überzeugungsprozess in der Kundenkommunikation und setzt die Verfügbarkeit entsprechender Produkte und Dienstleistungen voraus. Und erfordert wie eingangs beschrieben eine Innovationskraft in Unternehmen, die den Vorsprung vor preisagressiven Wettbewerbern mit minder qualitativen Angeboten erhält. Dafür gibt es nach wie vor gute Beispiele in Deutschland.

Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken

Neben den Maßnahmen auf Unternehmensebene, Korruption zu bekämpfen, ist eine verantwortungsvolle politische Mitwirkung mit frei zugänglichen Märkten ohne einseitige Abschottungen für einen fairen Wettbewerb notwendig, der Chancengleichheit für vertriebliches Handeln ermöglicht.

Hierzu gehört dann auch die unternehmerische Verantwortung, auf soziale Missstände in der Wertschöpfungskette, wie z.B. bei Kinderarbeit oder extrem gesundheitsschädlichen Produktionsverhältnissen oder umweltschädigenden Monokulturen, angemessen zu reagieren und ein Geschäft unter diesen Bedingungen zu versagen.

Vertriebs- und Vertragspraktiken : Qualität des Kundendialoges

Hier ist der Vertrieb in seiner Domäne gefordert: Kunden möchten in ihren Anliegen verstanden werden, Vertriebsmitarbeiter sind also gut beraten, zu Beginn eines Vertriebsprozesses genau zuzuhören und die Anforderungen des Kunden mit den Leistungsmerkmalen ihrer Produkte und Dienstleistungen abzugleichen. Hier entscheidet sich die spätere Zufriedenheit oder die Reklamation des Kunden.

Kundennähe bedeutet auch, im Zeitablauf der Kundenbeziehung die etwaigen Änderungen im Bedarf aufzunehmen und mit passenden Angeboten zu untersetzen. Finanzdienstleistungsunternehmen tun sich oftmals damit schwer, zu ihren Bestandskunden enge Verbindung zu halten und auf den sich verändernden Bedarf zu reagieren, die mögliche Bestandsausweitung wird dann eher zu einem Neugeschäft für den Wettbewerber. Persönliche Betreuung von Kunden ist sicherlich kostenintensiver, rechnet sich aber, wenn präzises Kundenwissen die vertrieblichen Aktivitäten zu den potenzialstarken Kunden lenkt.

Vertrieblicher Blindflug ohne Messung der Kundenzufriedenheit

Die Ängste sind weit verbreitet und ausgesprochen stark: wer stellt sich gern im Vertrieb dem Urteil des Kunden? Dabei ist es eine Quelle für eigene Verbesserungspotenziale, Erkenntnisse über den Wettbewerb und – wenn die Frage nach dem zukünftigen Bedarf gestellt wird – die Chance auf eine  gezielte Weiterentwicklung der Kundenbeziehung im Sinne einer Partnerschaft.

Erst über einen intensiven Dialog und erfüllte Leistungsversprechen kann Kundenbindung wachsen, die dann Fürsprecher und Referenzkunden entstehen lassen. Mit aktiven Referenzen lassen sich leichter und ressourcenschonender Neukunden gewinnen.

Faire Verträge, die dem Kunden transparent seine Rechte und Pflichten darlegen, sind durchaus nicht in jeder Branche selbstverständlich: Juristen mühen sich in ihrer Fachsprache – die Übersetzung zum Kunden gelingt nicht immer, und so sind Mißverständnisse und Enttäuschungen vorprogrammiert. Ausbalancierte Interessen, Klarheit und Verständlichkeit fördern das Vertrauen des Kunden, hier sind die Vertriebe in ihrem Kommunikations-vermögen gefordert. Auch wenn es nicht in jedem Fall gelingt und es auch nicht immer möglich ist, Verträge gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, wer es tut, hat oft eine hohe Akzeptanz und Bindung des Kunden als angenehme Konsequenz.

Entwicklungsherausforderung Kundendienst

Der gute Service “verkauft” häufig das Folgeprodukt und bei immer ähnlicheren Produkten ist der Service oftmals ein Differenzierungsmerkmal. Das scheint bei manchen Führungskräften, die den Service verantworten, noch nicht überall in voller Breite angekommen zu sein: Produkt- und Einsatzkenntnis wie auch Kommunikationsfähigkeit am Telefon sind die Qualifikationen, die je nach Qualität für Kundenbindung oder Kundenverluste verantwortlich sind. Gerade für hochwertige Konsumgüter und viele Investitionsgüter haben der Serviceumsatz und -Profit über die Nutzungsdauer eine mindestens genauso große Bedeutung wie diese Größen im Produktverkauf.

Das Handlungsfeld Kundendienst und Beschwerdemanagement ist zurecht ein wichtiger Baustein zur Umsetzung von Nachhaltigkeit an der Schnittstelle zum Kunden.

Gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln erstreckt sich in Unternehmen auf verschiedene Themenfelder, die ökologisches Wirtschaften in nachhaltigen  Lieferketten, Produktverantwortung und Verbraucherschutz, Wahrung der Menschenrechte für Mitarbeiter auch bei Lieferanten, faire Handels- und Geschäftspraktiken und Vereinbarkeit von Familie und Beruf umfassen.

Unternehmen , die sich dieser Herausforderung und einem offenen Dialog hierzu mit allen ihren Stakeholdern stellen, sind nach einer Studie des Unternehmens Burson-Marsteller und des Institute for Management Development IMD mit 213 europäischen Unternehmen zum Ergebnis gekommen, dass sozial verantwortliche Unternehmen ihre Rendite um bis zu 17% steigern. Dazu passt das Zitat von Arend Oetker:”Nach einem positiven Wertekodex zu handeln und sich in gesellschaftliche Belange einzumischen , ist nicht nur eine Frage der Moral , sonder auch der ökonomischen Klugheit.”

Es kommt darauf an, die ersten Schritte auf dem Weg zur Nachhaltigkeit zu machen. Es ist leichter und profitabler als Sie denken, wir unterstützen Sie darin und bringen Ihrem Unternehmen rasch erste Erfolge. Eine Checkliste für Ihre ersten Schritte zu mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen rufen Sie bitte  hier ab.


Passende Vertriebsprozesse erhöhen Abschlussquote

CRM Systeme erlauben heute einen detaillierten Einblick in den Verkaufstrichter, der mit Verkaufschancen gefüttert wird und Kundenaufträge erwarten lässt. Gleichsam innerhalb des Trichters, von außen nicht erkennbar,  wird dann die wichtige vertriebliche Arbeit realisiert.

Üblicherweise werden auf dem Weg zum Auftrag mehrere Phasen durchlaufen und Meilensteine passiert, an denen der Kunde entscheidet, ob es weitergeht oder nicht. Mit dem erteilten Kundenauftrag ist der Vertriebsprozess beendet. Wie dieser genau aussieht, bleibt häufig im Dunkeln und oft ein Geheimnis des Vertriebsmitarbeiters. Und damit fehlt in Unternehmen der konkrete Ansatz zur Verbesserung dieses Prozesses und damit zur Steigerung der Abschlußquote. Der Aufwand der nicht erfolgreich abgeschlossenen Vertriebsprozesse muss von den gewonnenen Aufträgen mit getragen werden und eine Lost-Order-Analyse zeigt allen Beteiligten auf, was verbessert werden muss und in welcher Phase des Vertriebsprozesses der Auftrag verloren ging. Diese Chance für eine Lernkurve wird in der Praxis leider häufig vertan, statt einer Schuldzuweisung wäre ein genauer Blick in den Vertriebsprozess gefordert.

Mit anderen Worten: es besteht nicht immer Klarheit darüber, wie Routineaufgaben zur Auftragsgewinnung genau aussehen. Oft wird nur der Vertriebsprozess für die Neukundenakquisition beschrieben, also nur rund 10% der vertrieblichen Arbeit. Glücklicherweise haben Unternehmen ja auch Bestandskunden, die das gleiche Produkt wiederholt kaufen oder Bedarf für andere Produkte oder Dienstleistungen haben. Und es lassen sich auch ehemalige Kunden für neue Aufträge wiedergewinnen, wenn sie überzeugt werden, dass man sich verbessert hat und nun in der Gunst wieder vorn liegt.

Aus diesen vier Quellen speisen sich grundsätzlich die Aufträge eines Unternehmens und es leuchtet sicher ein, dass dahinter sehr unterschiedliche Vertriebsprozesse stehen. Werden noch zwei Vertriebswege bedient – Verkauf an Endkunden und Vertrieb über Handelspartner – und Standardprodukte  wie auch kundenspezifisch angefertigte Produkte vertrieben, sind wir schon bei 16 verschiedenen Vertriebsprozessen. Sie weisen in manchen Prozessphasen Ähnlichkeiten auf, aber die Unterschiede sind wirklich nicht nur marginal.

Gute CRM-Systeme können diese unterschiedlichen Vertriebsprozesse in einen Verkaufstrichter einbinden und auch den Fortschritt in den einzelnen Phasen erfassen, ganz gleich , ob der Prozess nun aus drei Phasen oder acht Phasen besteht. Für die Ermittlung des Auftrags-Forecasts reicht es aus, festzustellen, wo der Vertrieb auf dem Weg zum Auftrag steht. Dies allein fällt den meisten Unternehmen schon schwer.

Transparente Vertriebsprozesse erleichtern dem Vertrieb ganz erheblich die Arbeit, Aufträge zu gewinnen. Sie werden gut unterstützt, weil die mitwirkenden  Kollegen genau informiert und orientiert sind. Es garantiert eine sichere und schnelle Abwicklung, da standardisierte Vertriebsprozesse von allen Beteiligten routiniert abgearbeitet werden können. Dies spart Zeit, Kosten und erhöht die Erfolgsquote.

Aus der Praxis kommt manchmal der Einwand, die eigenen Kunden seien alle sehr individuell, man könne daher keine Vertriebsprozesse standardisieren. Dies ist leicht zu entkräften: wenn Kunden z.B. ein Fahrzeug mit individueller Ausstattung ordern, läßt sich dieser Wunsch erfüllen – wirtschaftlich für den Hersteller und Händler aber nur über standardisierte Prozesse. Keiner käme auf die Idee, sich auf der Fertigungslinie zu überlegen, wie dieses Fahrzeug denn nun herzustellen sei. Im Vertrieb wird der Prozess der Auftragsgewinnung häufig immer wieder neu erfunden – mit all seinen Nachteilen, was Qualität, Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit angeht. Also ein permanentes Versuchslabor, das auch gerne mit “Vertriebskunst” umschrieben wird.

Dies erklärt, warum im Durchschnitt von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich sind (über alle Branchen). Wer die vertrieblichen Aufgaben, Aufträge zu gewinnen, in klaren Prozessen beschreibt und sicherstellt, dass die Unterstützung z.B. mit Informationen an den Schnittstellen zum Innendienst oder zur Projektierung etc. funktioniert, hat einen großen Vorteil: die Erfolgsquote steigt dramatisch an – im Durchschnitt auf 10-20% und aufgrund der besseren Transparenz kann viel wirkungsvoller unterstützt und korrigiert werden. Kosten- und zeitintensive Rückfragen der Beteiligten nehmen ab. Mit der Umsatzkurve steigt auch die Lernkurve in Unternehmen steil an, wenn klare Vertriebsprozesse sicher beherrscht werden.

Prüfen Sie das Erfolgspotenzial, das in Ihren Vertriebsprozessen schlummert, und rufen Sie Ihren Vertriebsprozess-Check kostenfrei bitte hier ab.


Qualität des Kundendialoges stärkt Absatzerfolg

Die Gesprächspartner auf der Kundenseite sind nur dann zu überzeugen, wenn die Argumente des Verkäufers auch die Beurteilungskriterien der einzelnen Mitglieder des Buying-Centers treffen. 

Häufig wird in der Argumentation gegenüber dem einzelnen Gesprächspartner für das erklärungsbedürftige Produkt oder die Dienstleistung nicht ausreichend differenziert, sodass Fragen offen bleiben oder im Nebel der zu vielen Argumente ein diffuses Bild entsteht, was die Erfolgschancen für einen neuen Auftrag reduziert.

1.Bedeutung des Kundendialoges für den Absatzerfolg

Im lösungsorientierten Vertrieb von erklärungsbedürftigen Investitionsgütern und Dienstleistungen geht es nicht ohne den Vertrieb mit persönlichen Kontakten zu den Gesprächspartnern des Kunden oder Interessenten. Die Qualität des Kunden-dialoges ist wichtig für den Entscheidungsprozess des Kunden und damit für den späteren Absatzerfolg.

In den überwiegenden Fällen werden Kaufentscheidungen für hochwertige Investitionsgüter von mehreren Personen auf der Kundenseite vorbereitet und zur Entscheidung geführt. Ein typischer Ablauf stellt sich wie folgt dar: Auslöser ist der Bedarf der Produktion für eine neue Fertigungseinrichtung aufgrund eines neuen Produktprogramms , vorbereitet wird die Investition  unter Mitwirkung des technischen Einkaufes und  entschieden  vom Budgetverantwortlichen, der häufig in der Unternehmensleitung angesiedelt ist. Fallweise werden externe Spezialisten hinzugezogen oder  weitere von dem Vorhaben betroffene Gesprächspartner innerhalb des Unternehmens  in diesen Entscheidungsprozess eingebunden.

Wer sich als Verkäufer z.B. nur mit dem Einkauf auseinandersetzt und keine weiteren Kontakte zu den übrigen Mitwirkenden des Buying-Centers auf der Kundenseite aufbaut, läuft Gefahr, auch nur einen kleinen Ausschnitt der entscheidungsrelevanten Argumente des Kunden kennenzulernen. Die Entscheidungskriterien für einen Lieferanten sind  je nach fachlicher Perspektive sehr unterschiedlich. Daher ist es notwendig, dem Kunden im Entscheidungsprozess auch die fachlich passenden Argumenten zu liefern, um die notwendige Zustimmung des Buying Centers zu ernten. Die Meinung der Entscheidungsvorbereiter zum Lösungskonzept  wie auch zum Angebot ist im Vorfeld einer Entscheidung für die risikobewußte Führungskraft wichtig und daher nicht zu unterschätzen.

2.Wie setzt sich das Buying-Center zusammen?

Finden Sie heraus, wer in die Kaufentscheidung beim Kunden eingebunden ist und welche Rolle er dabei spielt. Die Interessenlagen für die Umsetzung von Investitionsprojekten der involvierten Fachabteilungen eines Unternehmens können sehr unterschiedlich sein. Während einerseits der Blick auf die kostengünstige Realisierung und Implementierung einer Maschine in einer Produktionslinie gerichtet ist, werden andererseits auch Fragen des zukünftigen Betriebes dieser Maschine eines Rolle spielen, die  Zuverlässigkeit, geringe Betriebskosten und einen geringen Wartungsaufwand betreffen mögen.

Der Vertrieb ist gut beraten, im Zeitablauf der Akquisition  Gespräche mit allen relevanten Mitgliedern des Buying Centers zu vereinbaren, um  ein genaues Aufgabenverständnis zu erlangen und eine passende Kundenlösung zu spezifizieren. Eine angebotene Lösung muss aus allen Perspektiven “rund” sein, neben den sachlichen Vorteilen der Informationsgewinnung wird der  Beziehungsaufbau zu Mitgliedern des Buying-Centers durch die Wertschätzung eines persönlichen Gespräches gestärkt.

3.Das Meinungsbild der Kunden-Gesprächspartner in Erfahrung bringen

Die Rolle im Entscheidungsprozess hängt oft mit der Funktion des Gesprächspartners zusammen:  es werden  Anwender , Empfehler, Budgetverantwortliche und Experten mit Gutachterfunktion differenziert, die aus ihrer jeweilige Perspektive ein Wort mitreden und ihre Beiträge zur Entscheidungsfindung zu leisten haben.Neben den klassischen Leistungsmerkmalen wie funktionale Anforderungen an das Produkt, Lieferbedingungen, Preis etc. spielen auch die qualitativen Gesichtspunkte der Leistungserstellung eine Rolle, die häufig unausgesprochen bleiben, aber zur Entscheidungsfindung nicht minder bedeutsam sind.

Die persönliche Haltung der Kundengesprächspartner  zum Anbieter als Person wie auch als Unternehmen herauszufinden, erfordert eine sensible Wahrnehmung der Gesprächsatmosphäre, um z.B. freundliche Aufgeschlossenheit oder Reserviertheit und Vorbehalte aufzuspüren und für sich behutsam aufzuklären.

4. Argumentation auf Gesprächspartner beziehen

Die persönlichen Entscheidungskriterien für ein Produkt, eine Lösung oder auch einen Anbieter in Erfahrung zu bringen, ist Schlüsselvoraussetzung für die eigene, verkäuferische Argumentation und damit notwendige Voraussetzung für eine hohe Qualität des Kundendialoges. Diese erhellt erst die relevanten Entscheidungs-kriterien der Gesprächsteilnehmer des Kunden und sorgt dafür, dass die Leistungsmerkmale des eigenen Angebotes  wie auch die qualitativen Merkmale des Lieferanten als “passender Schlüssel” formuliert wird, der im Schloß des Entscheidungsteams passt und diesen Personenkreis  für das eigene  Angebot  “aufzuschließen” vermag. Dass der Schlüssel einen substanziellen Hintergrund haben muss, versteht sich natürlich, ansonsten würde die offene Tür mit Recht vom enttäuschten Interessenten wieder zugeschlagen werden.

Auf die Fragen und die ermittelten Entscheidungskriterien des Buying-Centers differenziert und personenbezogen einzugehen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit Ihrem Lösungskonzept und Angebot verstanden werden. Worauf für einen für beide Seiten wertvollen Kundendialog zu achten ist, haben wir für Sie in der Checkliste Beziehungsmatrix zusammengefasst. Bitte rufenSie diese mit unserem Anfrageformular ab.


Mehr Power für die Umsetzung

Nur mit einem Drittel Ihrer Kraft schaffen Sie Ihre Ziele nicht!

Viele Unternehmen beklagen sich darüber, dass es in ihren Projekten nicht so gut vorangeht, wie  es sich eigentlich alle erhofft haben. Mit der Umsetzung hapert es und das Engagement der Mannschaft könnte größer sein. Die Geschäftsleitung fordert stringente Umsetzung und erwartet überzeugende Ergebnisse.

Diese bleiben häufig aus, weil allen Mitwirkenden der Fokus für die wichtigen Aufgaben fehlt. Mehrere wissenschaftliche Studien belegen, dass in Unternehmen nur ca. 60% der Arbeitszeit auf die Erledigung wichtiger Aktivitäten entfallen und nur 54 % der Mitarbeiter ein klares Verständnis davon haben, welche wichtigen Aufgaben Vorrang haben. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass nicht mit ganzer Kraft von allen Mitarbeitern an den Top-Themen gearbeitet wird, damit ihr Unternehmen seine Ziele erreicht.

Wo stecken die übrigen zwei Drittel Ihrer Umsetzungskraft?

In einem ca. 25 minütigen Test mit Ihrer Führungsmannschaft erhalten Sie wichtige Hinweise auf die vorhandene Umsetzungskraft in Ihrem Unternehmen. Damit wird für Sie erkennbar, wo Sie Ihre Reserven im Unternehmen mobilisieren können. Wir unterstützen Sie hierin mit bewährten Methoden, die rasch erste praktische Erfolgserlebnisse für wirksame Umsetzung zeigen. Im Wettbewerb gewinnt nur derjenige, der mit umsetzungsstarken Teams antreten kann!


Top-Administration mit schlanken Prozessen

Produktqualität Top und Ihre Administration?

In der Produktqualität zeigen viele Unternehmen ihre Stärke und glänzen mit niedrigen Fehlerquoten. Das ist erfreulich. Aber wie steht es um die Qualität der Geschäftsprozesse außerhalb der fertigungsrelevanten Bereiche? Diese sind für den Markterfolg genau so wichtig!

Ob die Durchlaufzeit für einen Auftrag 10 Tage länger dauert, die Reklamation nicht mit einem an den Kunden kommunizierten Ergebnis abgeschlossen werden kann, oder das Angebot nicht erstellt werden kann, weil  hierfür  gerade keiner  Zeit hat, dies alles beeinflusst die Kundenzufriedenheit.

Und natürlich die Höhe der Abwicklungskosten: erfahrungsgemäß sparen schlanke Prozesse in der Administration dort ca. 20% ein . Wir messen die Qualität Ihrer Prozesse nach vier relevanten Kriterien. Damit wird leicht erkennbar, was zu verbessern ist. Sie erhalten zum Thema schlanke Prozesse wertvolle Hinweise, wie Sie Kosten sparen und für den Kunden schneller werden.


Profit-Check : Erträge auf dem Prüfstand

Damit Sie beim Anblick Ihrer GuV wieder lächeln..

Sind Sie mit dem erzielten Gewinn in Ihrem Unternehmen zufrieden? Falls ja, nutzen Sie doch einfach die noch unentdeckten Ertragspotenziale in Ihrem Unternehmen!

Falls nein, hilft Ihnen ein genauer Blick auf Ihre Kunden und Produkte. Ich meine dabei nicht den  Blick auf die GuV,  sondern auf die Einzelergebnisse Ihrer Kunden und Produkte. Mit unserem Werkzeug machen wir Ihre Produkte und Kunden “gläsern” und Sie erkennen sofort, wo anzupacken ist. Doch sehen Sie selbst: die  Kurzanalyse Kunden Profitabilität wird so für Sie zum lohnenden Thema.


Mit Qualität höhere Erträge einfahren

Qualität hat etwas mit einem Leistungsversprechen zu tun und neben der angemessenen Kommunikation dieses Versprechens auch sehr viel mit dem Zuhören – welche Kunden-Erwartung habe ich als Hersteller oder Dienstleister zu erfüllen?

Anbieter von Qualitätsprodukten und -Dienstleistungen haben es zunehmend einfacher, externe Beweise für Kundenzufriedenheit und damit zumindest subjektiv wahrgenommener Qualität zu erhalten: die Social Media sorgen dafür, dass ein Auseinanderfallen von gelieferter und versprochener Qualität entlarvt wird. Nicht die Anpreisungen des Lieferanten sondern Kundenvoten helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen.

Qualität erhält vor dem Hintergrund der geplanten Nutzungsdauer ihre wirtschaftliche Durchschlagskraft: jedem leuchtet ein, “billlige” Fenster produzieren in wenigen Jahren Ärger und müssen dann teuer ersetzt werden. Erweiterte Gewährleistungen lassen sich gut und mit dem erforderlichen Preisaufschlag verkaufen – der Konsument kann beruhigt schlafen. Der gleiche Konsument kauft möglicherweise das sehr günstige Elektrogerät, das nach einem Jahr nicht mehr reparaturwürdig oder -fähig ausfällt. Eigentlich kann man sich “billig” gar nicht leisten.Teurer ist aber auch nicht notwendigerweise ein Indiz für Qualität – wofür genau wird der Preisaufschlag eingesetzt? Das möchte der Konsument schon gern erklärt bekommen und verstehen.

Das, was im privaten Konsum gilt, ist auch z.B. bei Investitionsgütern zu beobachten, die zwanzig Jahre lang Leistung in Unternehmen erbringen sollen. Manche Hersteller schädigen sich und ihre Kunden mit billigen Komponenten, die vorzeitig ausfallen und eine ganze Anlage außerplanmäßig zum Stillstand bringen. Der Kunde hat einen Riesenärger – selbst wenn der Schaden in die Gewährleistungsphase fällt-  und der Lieferant hat um des kurzfristigen und kurzsichtigen Auftragsgewinnes willen einen langfristig wirkenden Imageschaden, keine Folge- oder Erweiterungsgeschäfte bei diesem Kunden und erhöhte Aufwendungen zu tragen. Also kein gutes Geschäft, abgesehen vielleicht von dem ersten Jahr. Bis zum 10. Betriebsjahr wird eine (Full-) Serviceverlängerung angeboten, danach erlischt das Vertrauen des Herstellers in die eigene Anlage und der Kunde wird seinem (wirtschaftlich) beklagenswerten Schicksal überlassen.

Gleiche Branche, gleiches Produkt, es geht auch anders: die Anlage des Wettbewerbers ist deutlich teuerer im Kaufpreis und läßt sich über die Nutzungsdauer mit einem Full-Service Vertrag versehen, der beiden Seiten Vorteile bringt: der Kunde – und auch seine Finanzierer und Versicherer – können ruhig schlafen, erzielen zuverlässiger planbare Erträge und genießen eine hohe Zuverlässigkeit der Anlage. Der Lieferant hat aufgrund der höherwertigen Komponenten deutlich geringere Gewährleistungs-Aufwendungen und kann aufgrund des geringeren Ausfallrisikos mit seinen Full-Serviceumsätzen über 20 Jahre lang attraktive Deckungsbeiträge einfahren.

Der erste Lieferant stellt am Ende der Vertriebs-Argumentation möglicherweise seinen (Kauf-) Preis nach vorn. Der zweite begründet die höhere Anfangsinvestition mit der wirtschaftlich sauber vorgerechneten Vorteilhaftigkeit und dem erkennbaren Bekenntnis zur eigenen Qualität: der Regenschirm in Form der angebotenen Wartungsverträge (sie wirken wie eine Versicherung gegen das Risiko eines Anlagen-Ausfalles und entschädigen den Kunden für entgangenen Nutzen) hält über die geplante Nutzungsdauer.

Hier ist auch die Qualität des Vertriebes gefragt: wie läßt sich das eigene, qualitätsvolle Angebot in den Kunden-Bewertungskriterien schlüssig und verständlich argumentieren? Wird diese Aufgabe gemeistert, lohnt eine hohe Kundenzufriedenheit, ein profitables Geschäft für beide Seiten und beachtliches Referenzpotenzial. Und die Top-Qualität ist natürlich Ehrensache, beim Produkt und bei allen vom Kunden wahrnehmbaren Prozessen im Unternehmen  – und das sind beinahe alle…

In Unternehmen, die Qualität ernst nehmen, ringen alle Mitarbeiter um Verbesserungen für ihre Kunden, was bei diesen gut ankommt.. Investitionen in Qualität zahlen sich aus – für alle Beteiligten. Qualität wird dann auch vom Kunden honoriert – sie erfordert aber auch eine angemessene Kundenkommunikation – eben Qualität auch dort. Wenn Qualität im Kundendialog für Sie ein erfolgskritisches Thema ist , kontakten Sie uns unter https://www.lintea.de/info/kontakt. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.


So lösen Sie Erfolgsbremsen im Vertrieb

Vertriebsmannschaften sollen und wollen in Ihren Märkten wieder richtig Gas geben. Doch Vorsicht, ungestümer Elan kann am Ende zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, wenn Sie die fünf Erfolgsbremsen im Vertrieb nicht richtig lösen:

1. Zeitverschwendung bei Kunden ohne ausreichendes Potenzial

Umsatz- und Ertragspotenziale sind bei Bestandskunden und bei Neukunden sehr unterschiedlich verteilt. Erfahrungsgemäß sind nur 25% der Kundenbasis attraktiv und versprechen gute Umsätze und Erträge. 75% der Kunden binden unnötigerweise die wertvolle Vertriebsressource, ohne dass dies durch entsprechende Vertriebsergebnisse gerechtfertigt wird. Welch eine Verschwendung, die darauf zurückzuführen ist, dass das Wissen über das Kundenpotenzial offenbar fehlt – leider ein weitvertreitetes Übel mit gravierenden wirtschaftlichen Konsequenzen.

Unternehmen, die sich auf ihre attraktiven Kunden fokussieren, realisieren mit weniger Kunden deutlich höhere Umsätze und Erträge, weil diese endlich die Kundenansprache und Aufmerksamkeit bekommen, die sie auch verdienen! Wie Sie Licht in Ihr Kundenpotenzial bringen und welchen Punkten Sie Aufmerksamkeit schenken müssen, erfahren Sie hier in der Kundenpotenzial-Checkliste.

2. Die genaue Aufgabenstellung und Erwartung Ihres Kunden ist nicht bekannt

Warum laufen soviele Angebote beim Empfänger ins Leere? Die Aufgabe wurde nicht genau genug verstanden und die Erwartungshaltung des Kunden mit Blick auf eine Aufgabenlösung wurde nicht beachtet. Hier helfen aufmerksame Ohren und geduldiges Nachfragen, bis auch das letzte Detail der Aufgabenstellung erfasst ist und die Randbedingungen der Realisierung geklärt sind. Wer hier nur den schnellen Auftrag im Kopf hat, läuft in die Stolperfalle und trifft nicht mit seinem Angebot.

Oft sind Anforderungen mehrerer Mitglieder des Buying-Centers zu berücksichtigen, Kunden-Kaufentscheidungen sind häufig Teamentscheidungen. Ein erfolgreicher Vertrieb muss alle relevanten Player dieses Buying-Centers kennen und die jeweiligen Erwartungen angemessen in der Kommunikation zum Kunden berücksichtigen. Welche Aspekte eines Kunden-Beziehungsnetzwerkes zu beachten sind, lesen Sie in Kürze in einem weiteren Fachartikel .

3. Die Qualität der Kundenbeziehung ist nicht gut genug

Die Kundenentscheidung wird nur zu ca. 20 % rational mit den sachlichen Eigenschaften Ihres Angebotes begründet, wie Leistungsmerkmale, Lieferbedingungen und Preis. 80% der Kundenentscheidung für Ihr Angebot und Ihr Unternehmen als Lieferant und Partner sind “unter der Wasseroberfläche” verborgen und berühren die Motive der Entscheider beim Kunden : ist der Partner auf Dauer verläßlich und vermittelt er mir Sicherheit und Seriösität? Kann ich mit dem Kundenprodukt meine Profitabilität im Unternehmen verbessern? Leistet der Lieferant einen Beitrag zur Innovation, der mein Image im Markt stärkt? Schaffe ich interne Abwicklungsprobleme mit dem Kundenprodukt oder erleichtert mir der Lieferant eine Produktumstellung und Einführung in meine Betriebsabläufe? Ist eine vertrauensvolle und angenehme Zusammenarbeit im Alltagsgeschäft zu erwarten, die auch Flexibilität und Offenheit für Kundenwünsche umfasst?

Die Nähe zu den Kundenaufgaben und ihr genaues Verständnis sind genau so wichtig wie die Art und Weise der Leistungserstellung, die an den verschiedenen Kundenschnittstellen im Alltag wahrgenommen werden.

4. Der Kunde ist von der vorgeschlagenen Lösung nicht überzeugt

Hierfür kann es mehrere Ursachen geben: der Kunde hat Ihr Angebot nicht verstanden, es ist möglicherweise ein aus Kundensicht wichtiger Aspekt nicht ausreichend klar – und schon kommt der Entscheidungsprozess für Ihren Lösungsvorschlag ins Stocken. Angebote in der Sprache und Begrifflichkeit des Kunden zu formulieren, bedeutet oftmals “Übersetzungsarbeit”, wer die Sprache des Kunden kennt und spricht, ist hier klar im Vorteil.

Ein weiteres Akzeptanzhindernis liegt möglicherweise in der Argumentation begründet: wenn dem Geschäftsführer des Kunden Wettbewerbsvorteile aufgrund von Innovationen und ein Image als Vorreiter im Markt wichtig sind, kann ein Produkt bei ihm nicht allein mit den Eigenschaften zuverlässig und sparsam im Energieverbrauch argumentiert werden, hierfür wäre der Produktionsleiter eher der geeignete Empfänger. Die Entscheidungskriterien , nach denen ein Angebot bewertet wird, können also durchaus sehr unterschiedlich sein. Um alle Mitglieder des  Buying-Centers zu überzeugen, sind deren Rollen im Entscheidungsprozess zu ermitteln und ihre Bewertungskriterien mit den passenden Argumenten zu beliefern. Eine Argumentation für alle führt nur selten zum gewünschten Ziel.

5. Die Aufgabenverteilung im Vertriebsteam ist unklar

Unsicherheiten und ein fehlendes gemeinsames Verständnis, wer wie mit dem Kunden kommuniziert, sind in der Praxis wahre Erfolgskiller. Dabei wiederholen sich die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung im Alltag in großer Zahl, je nach vertrieblicher Aufgabenstellung weichen die Abwicklungsprozesse natürlich voneinander ab: bei Bestandskunden einen Folgeauftrag zu platzieren sieht im Ablauf schon anders aus als beim Neukunden einen Erstauftrag erfolgreich abzuschließen. Ein gut abgestimmter Kundendialog führt dann zu guten Aufträgen, wenn alle Mitglieder im Vertriebsteam ihre Beiträge zum Verkaufsabschluß kennen und liefern.

Nichts ist irritierender für Kunden als das Erlebnis eines offenbar nicht gut koordinierten Verkaufsteams. Stellen Sie daher unbedingt die Transparenz Ihrer Vertriebsprozesse für  Ihre vertrieblichen Kernaufgaben sicher, damit Neukundengewinnung , Bestandskundenausschöpfung und -Bindung sowie das Wiedergewinnen von verlorengegangenen Kunden mit Ihren vertrieblichen Ressourcen effektiv – richtiger Ablauf- und effizient – in guter Umsetzung- genutzt werden.