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Kundenprofitabilität: (k)ein Buch mit 7 Siegeln

13. September 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Am 12. September 2013 veranstaltete der VDI Arbeitskreis BMV Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb in Hamburg eine Vortragsveranstaltung mit dem Titel

Kundenprofitabilität: (k)ein Buch mit 7 Siegeln

Dipl.-Ing. Michael Wentzke stellte den Teilnehmern anhand von Praxisbeispielen vor, welche Schwierigkeiten Unternehmen haben, die Profitabilität ihrer Kunden im einzelnen zu berechnen:

Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit 7 Siegeln

Das Rechnungswesen unterstützt in Unternehmen nicht die notwendige Transparenz über die Kundenprofitabilität. Daher sind ergänzende Instrumente notwendig, die die vorhandenen Kosten- und Umsatzdaten sowie die Kosten der Aktivitäten in Unternehmen aufnehmen und daraus Daten zur Kundenprofitabilität gewinnen.

Die Darstellung des Istzustandes gibt klare Hinweise darauf, wo gezielte Verbesserungen notwendig sind. Diese lassen sich mit Hilfe des RapidBusinessModeling in ihren Auswirkungen auf das Gesamt-Ergebnis und auf die Kundenprofitabilität im einzelnen sehr schnell und umfassend darstellen.

Die Teilnehmer erhielten detaillierte Einblicke in ein Unternehmensmodell mit 10 Mitarbeitern, das 66 Kunden mit 3 verschiedenen Produkten bedient. Aus sieben einfachen Tabellen mit den Urspungsdaten, die in Unternehmen rasch verfügbar sind, konnte auf Knopfdruck die Kundenprofitabilität gezeigt werden.

Ausgangslage kumulierte Kundenerträge
Ausgangslage kumulierte Kundenerträge

Das Modellierungswerkzeug bot darüber hinaus einen Einblick in die Umsetzung verschiedener Optimierungsstrategien für verlustreiche Kunden und zeigte sehr anschaulich die Auswirkungen auf Umsatz und Ertrag des Unternehmens wie auch einzelner Kunden.

Kumulierte Kundenerträge nach erster Optimierungsrunde
Kumulierte Kundenerträge nach erster Optimierungsrunde
Kumulierte Kundenerträge nach zweiter Optimierungsrunde
Kumulierte Kundenerträge nach zweiter Optimierungsrunde

Die multidimensionalen Modellierung ist sowohl für kleinere als auch sehr große Unternehmen aller Branchen geeignet und unterstützt die Bereiche Vertrieb, Produktion und Controlling in der Verbesserung der Kundenprofitabilität.

Unternehmen, die an einer ersten, kostenfreien Analyse ihrer Kundenprofitabilität interessiert sind , rufen diesen hier ab.

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3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb

19. August 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Es ist erstaunlich, dass sich Führungskräfte nicht für Lean-Management-Methoden in Marketing und Vertrieb interessieren. Obwohl diese in anderen Unternehmens-Bereichen längst ihren Siegeszug angetreten haben und zu den bewährten Instrumenten gehören. 3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb aus und reduzieren die potenziellen Umsatz- und Ertragschancen des Unternehmens.

Vorurteil 1: Es gibt keine Bewertungskriterien für vertriebliche Aktivitäten, potenzialstarke Leads und wertvolle Kunden

Vertriebsleiter können mühelos alle möglichen Probleme auflisten, die sie im Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Kommt das Gespräch auf hilfreiche Methoden wie „Six Sigma“ und „Lean“, wird oft rasch abgewunken. Das liegt sicher daran, dass diese Methoden als sehr spezielle Lösungsansätze positioniert sind, zu denen eine gesunde Distanz besteht.

Wenn die Bereitschaft fehlt, sich hiermit ernsthaft auseinanderzusetzen, bleiben die Gründe für Vertriebsergebnisse verborgen. Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing empfinden die Beschäftigung mit den Ursachen für vertriebliche Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen eher als komplex und verwirrend.

Werden die geforderten Verkaufszahlen nicht erreicht, beanspruchen Führungskräfte die Deutungshoheit über die vermeintlichen Ursachen, es dominieren Meinungen – Fakten leider Fehlanzeige.  Die Gründe hierfür bleiben völlig im Dunkeln, da es keinen konsistenten Vertriebsprozess, keine definierten Prozessschritte und keine Daten hierüber gibt. Um den Vertrieb und das Marketing für  mehr Qualität in der Marktbearbeitung zu gewinnen, müssen diese beiden Bereiche für die Notwendigkeit belastbarer Fakten gewonnen werden.

Es ist weniger hilfreich, Six Sigma- und Lean-Methoden als Gedankenmodell vorzustellen, sondern pragmatisch die Probleme und Aufgaben der Vertriebsführungskräfte in der richtigen Systematik aufzunehmen. Typischerweise haben Führungskräfte bei der Analyse ihrer Vertriebsaufgaben  gleich die Lösung im Kopf. Die oft geäußerte Klage, der Vertrieb verbringe zuviel Zeit bei den falschen Kunden, ist eine unpräzise Aussage. Diese hilft nicht, vertriebliche Aktivitäten beobachtbar und messbar zu machen. Es wird dagegen als sehr hilfreich empfunden, wenn Bewertungsmaßstäbe z.B. für Zeiteinsatz beim Kunden und Kundenpotenzial transparent, von allen Beteiligten erarbeitet und anerkannt sowie für den Alltag verbindlich werden.

Mit einem frontalen und breiten  Einsatz des Werkzeugkastens „Six Sigma“ im Vertrieb und Marketing sind die Führungskräfte dort vielleicht nicht sofort zu gewinnen. Obwohl dieses Konzept in Produktionsunternehmen Akzeptanz gefunden hat, tut sich der Vertrieb hiermit schwer, da ihm das Verständnis für ein „Auftrags-Produktions-System“ (noch) abgeht.

Vorurteil 2: Es gibt im Marketing und Vertrieb kein Produktions-System wie in der Fertigung 

Auch wenn die Vorstellung akzeptiert wird, der Vertrieb solle einem Vertriebsprozess folgen, so herrscht in den Köpfen immer noch die funktionale Aufgaben-Aufteilung vor. Obwohl der Kunde das Unternehmen an mehreren Schnittstellen wie Marketing, Vertrieb und Service als Ganzes wahrnimmt.

Kunden zu finden, zu gewinnen und zu binden erfordert genauso ein Produktions-System mit Abhängigkeiten wie in der Produktion von materiellen Gütern. Rohstoffe, Vorprodukte und Lagerbestände finden ihre Entsprechung in Interessenten mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen sowie der Qualität ihrer Kundenbeziehung und des Kundendialoges. Der Vertrieb kämpft um die Aufmerksamkeit und Resonanz auf die Informationsangebote bei seinen Kunden und Interessenten, die   aus ihrer Sicht den Wertbeitrag dieser vertrieblichen Aktivitäten entsprechend hoch oder niedrig bewerten.

Bis das Management verstanden hat, dass diese vertrieblichen Aktivitäten genauso ein „System“ sind, und diese Vorstellung auch akzeptiert, wird nicht begriffen, warum es überhaupt nötig ist, die Qualität dieses Produktions-Systems regelmäßig zu messen und zu überprüfen. Daher ist Qualitätsmanagement in Marketing und Vertrieb erst am Beginn seiner Karriere in Unternehmen.

Vorurteil 3: Qualität ist nur etwas für die Fertigung

Ob man in eine Fabrikhalle schaut oder in die Marketing- und Vertriebsabteilungen, es ist völlig selbstverständlich, dass Führungskräfte „Process Excellence“ als probates Mittel ansehen, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen etc.. Umgesetzt im Vertrieb heißt dies leider nur, der Vertriebsprozess sei  für den Gebrauch im Vertrieb – mehr kommt dann nicht. Das reicht nicht aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Dr. Deming ist ein Pionier im Qualitätsmanagement, sein legendärer „Rote-Perlen-Versuch“ (Red Beads Experiment) zeigt die Simulation aller Aktivitäten eines ganz normalen Unternehmens. Das Management nutzte die üblichen Lenkungs-Maßnahmen wie Zielsetzung, Stellenbeschreibungen, Marketing-Botschaften, Incentives und Sanktionen, die alle nicht erfolgreich waren. Mitarbeiter sollten die Ausschuss-Quote reduzieren. Das Management ignorierte die bestehenden Prozesse und belohnte die vermeintlichen „High-Performer“ und bestrafte die „Low-Performer“. Am Ende des Experimentes wurden die Produktionsdaten gezeigt. Diese zeigten, dass der Produktionsprozess in toto nicht die Qualitätsanforderungen erfüllen konnte und deshalb alle Management-Maßnahmen unwirksam bleiben mussten.

Dieses Experiment zeigte, dass Process-Excellence nicht nur für die Produktion relevant ist, sondern essentiell für das Management in jeder Funktion. Gerade auch für den Bereich Marketing und Vertrieb, in dem viel Geld und weitere Ressourcen in riskanten Unternehmens-Entscheidungen aufs Spiel gesetzt werden, wären belastbare Daten dieser Aktivitäten unerläßlich.

In Workshops zur Steigerung der Vertriebsperformance und der Kundenprofitabilität wird Führungskräften gezeigt, wie stark sich diese Maßnahmen auf die Kunden-Beziehungsqualität und auf die Vertriebsergebnisse auswirken. Hier geht es um nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Kundenbeziehung und darum, vertriebliche Entscheidungen mit Hilfe einer Unternehmensmodellierung in ihren Auswirkungen auf den Ertrag des Unternehmens abzubilden. Aha-Effekte sind dabei garantiert. Ein erster Kurzcheck der Vertriebsperformance läßt sich hier kostenfrei abrufen.

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Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

27. April 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen
CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem „Bauchgefühl“ des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal „gemessen“ zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit „unentdeckt“ blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg
CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, „wie der Vertriebsmitarbeiter  zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden“ und „das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit“. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden „Erfolgsfaktoren“ die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

  • Lieferzeit,
  • Liefermenge und
  • Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

  • Qualität,
  • Kosten,
  • Verfügbarkeit und
  • kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn  und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, CRM, Kundendialog verbessern, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: CRM, Erfolg, Kennzahlen, Kundenzufriedenheit, Leistungsmanagement, Qualität, Vertrieb, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung

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