Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Mit Qualität höhere Erträge einfahren

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Qualität hat etwas mit einem Leistungsversprechen zu tun und neben der angemessenen Kommunikation dieses Versprechens auch sehr viel mit dem Zuhören – welche Kunden-Erwartung habe ich als Hersteller oder Dienstleister zu erfüllen?

Anbieter von Qualitätsprodukten und -Dienstleistungen haben es zunehmend einfacher, externe Beweise für Kundenzufriedenheit und damit zumindest subjektiv wahrgenommener Qualität zu erhalten: die Social Media sorgen dafür, dass ein Auseinanderfallen von gelieferter und versprochener Qualität entlarvt wird. Nicht die Anpreisungen des Lieferanten sondern Kundenvoten helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen.

Qualität erhält vor dem Hintergrund der geplanten Nutzungsdauer ihre wirtschaftliche Durchschlagskraft: jedem leuchtet ein, „billlige“ Fenster produzieren in wenigen Jahren Ärger und müssen dann teuer ersetzt werden. Erweiterte Gewährleistungen lassen sich gut und mit dem erforderlichen Preisaufschlag verkaufen – der Konsument kann beruhigt schlafen. Der gleiche Konsument kauft möglicherweise das sehr günstige Elektrogerät, das nach einem Jahr nicht mehr reparaturwürdig oder -fähig ausfällt. Eigentlich kann man sich „billig“ gar nicht leisten.Teurer ist aber auch nicht notwendigerweise ein Indiz für Qualität – wofür genau wird der Preisaufschlag eingesetzt? Das möchte der Konsument schon gern erklärt bekommen und verstehen.

Das, was im privaten Konsum gilt, ist auch z.B. bei Investitionsgütern zu beobachten, die zwanzig Jahre lang Leistung in Unternehmen erbringen sollen. Manche Hersteller schädigen sich und ihre Kunden mit billigen Komponenten, die vorzeitig ausfallen und eine ganze Anlage außerplanmäßig zum Stillstand bringen. Der Kunde hat einen Riesenärger – selbst wenn der Schaden in die Gewährleistungsphase fällt-  und der Lieferant hat um des kurzfristigen und kurzsichtigen Auftragsgewinnes willen einen langfristig wirkenden Imageschaden, keine Folge- oder Erweiterungsgeschäfte bei diesem Kunden und erhöhte Aufwendungen zu tragen. Also kein gutes Geschäft, abgesehen vielleicht von dem ersten Jahr. Bis zum 10. Betriebsjahr wird eine (Full-) Serviceverlängerung angeboten, danach erlischt das Vertrauen des Herstellers in die eigene Anlage und der Kunde wird seinem (wirtschaftlich) beklagenswerten Schicksal überlassen.

Gleiche Branche, gleiches Produkt, es geht auch anders: die Anlage des Wettbewerbers ist deutlich teuerer im Kaufpreis und läßt sich über die Nutzungsdauer mit einem Full-Service Vertrag versehen, der beiden Seiten Vorteile bringt: der Kunde – und auch seine Finanzierer und Versicherer – können ruhig schlafen, erzielen zuverlässiger planbare Erträge und genießen eine hohe Zuverlässigkeit der Anlage. Der Lieferant hat aufgrund der höherwertigen Komponenten deutlich geringere Gewährleistungs-Aufwendungen und kann aufgrund des geringeren Ausfallrisikos mit seinen Full-Serviceumsätzen über 20 Jahre lang attraktive Deckungsbeiträge einfahren.

Der erste Lieferant stellt am Ende der Vertriebs-Argumentation möglicherweise seinen (Kauf-) Preis nach vorn. Der zweite begründet die höhere Anfangsinvestition mit der wirtschaftlich sauber vorgerechneten Vorteilhaftigkeit und dem erkennbaren Bekenntnis zur eigenen Qualität: der Regenschirm in Form der angebotenen Wartungsverträge (sie wirken wie eine Versicherung gegen das Risiko eines Anlagen-Ausfalles und entschädigen den Kunden für entgangenen Nutzen) hält über die geplante Nutzungsdauer.

Hier ist auch die Qualität des Vertriebes gefragt: wie läßt sich das eigene, qualitätsvolle Angebot in den Kunden-Bewertungskriterien schlüssig und verständlich argumentieren? Wird diese Aufgabe gemeistert, lohnt eine hohe Kundenzufriedenheit, ein profitables Geschäft für beide Seiten und beachtliches Referenzpotenzial. Und die Top-Qualität ist natürlich Ehrensache, beim Produkt und bei allen vom Kunden wahrnehmbaren Prozessen im Unternehmen  – und das sind beinahe alle…

In Unternehmen, die Qualität ernst nehmen, ringen alle Mitarbeiter um Verbesserungen für ihre Kunden, was bei diesen gut ankommt.. Investitionen in Qualität zahlen sich aus – für alle Beteiligten. Qualität wird dann auch vom Kunden honoriert – sie erfordert aber auch eine angemessene Kundenkommunikation – eben Qualität auch dort. Wenn Qualität im Kundendialog für Sie ein erfolgskritisches Thema ist , kontakten Sie uns unter https://www.lintea.de/info/kontakt. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.


So lösen Sie Erfolgsbremsen im Vertrieb

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Vertriebsmannschaften sollen und wollen in Ihren Märkten wieder richtig Gas geben. Doch Vorsicht, ungestümer Elan kann am Ende zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, wenn Sie die fünf Erfolgsbremsen im Vertrieb nicht richtig lösen:

1. Zeitverschwendung bei Kunden ohne ausreichendes Potenzial

Umsatz- und Ertragspotenziale sind bei Bestandskunden und bei Neukunden sehr unterschiedlich verteilt. Erfahrungsgemäß sind nur 25% der Kundenbasis attraktiv und versprechen gute Umsätze und Erträge. 75% der Kunden binden unnötigerweise die wertvolle Vertriebsressource, ohne dass dies durch entsprechende Vertriebsergebnisse gerechtfertigt wird. Welch eine Verschwendung, die darauf zurückzuführen ist, dass das Wissen über das Kundenpotenzial offenbar fehlt – leider ein weitvertreitetes Übel mit gravierenden wirtschaftlichen Konsequenzen.

Unternehmen, die sich auf ihre attraktiven Kunden fokussieren, realisieren mit weniger Kunden deutlich höhere Umsätze und Erträge, weil diese endlich die Kundenansprache und Aufmerksamkeit bekommen, die sie auch verdienen! Wie Sie Licht in Ihr Kundenpotenzial bringen und welchen Punkten Sie Aufmerksamkeit schenken müssen, erfahren Sie hier in der Kundenpotenzial-Checkliste.

2. Die genaue Aufgabenstellung und Erwartung Ihres Kunden ist nicht bekannt

Warum laufen soviele Angebote beim Empfänger ins Leere? Die Aufgabe wurde nicht genau genug verstanden und die Erwartungshaltung des Kunden mit Blick auf eine Aufgabenlösung wurde nicht beachtet. Hier helfen aufmerksame Ohren und geduldiges Nachfragen, bis auch das letzte Detail der Aufgabenstellung erfasst ist und die Randbedingungen der Realisierung geklärt sind. Wer hier nur den schnellen Auftrag im Kopf hat, läuft in die Stolperfalle und trifft nicht mit seinem Angebot.

Oft sind Anforderungen mehrerer Mitglieder des Buying-Centers zu berücksichtigen, Kunden-Kaufentscheidungen sind häufig Teamentscheidungen. Ein erfolgreicher Vertrieb muss alle relevanten Player dieses Buying-Centers kennen und die jeweiligen Erwartungen angemessen in der Kommunikation zum Kunden berücksichtigen. Welche Aspekte eines Kunden-Beziehungsnetzwerkes zu beachten sind, lesen Sie in Kürze in einem weiteren Fachartikel .

3. Die Qualität der Kundenbeziehung ist nicht gut genug

Die Kundenentscheidung wird nur zu ca. 20 % rational mit den sachlichen Eigenschaften Ihres Angebotes begründet, wie Leistungsmerkmale, Lieferbedingungen und Preis. 80% der Kundenentscheidung für Ihr Angebot und Ihr Unternehmen als Lieferant und Partner sind „unter der Wasseroberfläche“ verborgen und berühren die Motive der Entscheider beim Kunden : ist der Partner auf Dauer verläßlich und vermittelt er mir Sicherheit und Seriösität? Kann ich mit dem Kundenprodukt meine Profitabilität im Unternehmen verbessern? Leistet der Lieferant einen Beitrag zur Innovation, der mein Image im Markt stärkt? Schaffe ich interne Abwicklungsprobleme mit dem Kundenprodukt oder erleichtert mir der Lieferant eine Produktumstellung und Einführung in meine Betriebsabläufe? Ist eine vertrauensvolle und angenehme Zusammenarbeit im Alltagsgeschäft zu erwarten, die auch Flexibilität und Offenheit für Kundenwünsche umfasst?

Die Nähe zu den Kundenaufgaben und ihr genaues Verständnis sind genau so wichtig wie die Art und Weise der Leistungserstellung, die an den verschiedenen Kundenschnittstellen im Alltag wahrgenommen werden.

4. Der Kunde ist von der vorgeschlagenen Lösung nicht überzeugt

Hierfür kann es mehrere Ursachen geben: der Kunde hat Ihr Angebot nicht verstanden, es ist möglicherweise ein aus Kundensicht wichtiger Aspekt nicht ausreichend klar – und schon kommt der Entscheidungsprozess für Ihren Lösungsvorschlag ins Stocken. Angebote in der Sprache und Begrifflichkeit des Kunden zu formulieren, bedeutet oftmals „Übersetzungsarbeit“, wer die Sprache des Kunden kennt und spricht, ist hier klar im Vorteil.

Ein weiteres Akzeptanzhindernis liegt möglicherweise in der Argumentation begründet: wenn dem Geschäftsführer des Kunden Wettbewerbsvorteile aufgrund von Innovationen und ein Image als Vorreiter im Markt wichtig sind, kann ein Produkt bei ihm nicht allein mit den Eigenschaften zuverlässig und sparsam im Energieverbrauch argumentiert werden, hierfür wäre der Produktionsleiter eher der geeignete Empfänger. Die Entscheidungskriterien , nach denen ein Angebot bewertet wird, können also durchaus sehr unterschiedlich sein. Um alle Mitglieder des  Buying-Centers zu überzeugen, sind deren Rollen im Entscheidungsprozess zu ermitteln und ihre Bewertungskriterien mit den passenden Argumenten zu beliefern. Eine Argumentation für alle führt nur selten zum gewünschten Ziel.

5. Die Aufgabenverteilung im Vertriebsteam ist unklar

Unsicherheiten und ein fehlendes gemeinsames Verständnis, wer wie mit dem Kunden kommuniziert, sind in der Praxis wahre Erfolgskiller. Dabei wiederholen sich die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung im Alltag in großer Zahl, je nach vertrieblicher Aufgabenstellung weichen die Abwicklungsprozesse natürlich voneinander ab: bei Bestandskunden einen Folgeauftrag zu platzieren sieht im Ablauf schon anders aus als beim Neukunden einen Erstauftrag erfolgreich abzuschließen. Ein gut abgestimmter Kundendialog führt dann zu guten Aufträgen, wenn alle Mitglieder im Vertriebsteam ihre Beiträge zum Verkaufsabschluß kennen und liefern.

Nichts ist irritierender für Kunden als das Erlebnis eines offenbar nicht gut koordinierten Verkaufsteams. Stellen Sie daher unbedingt die Transparenz Ihrer Vertriebsprozesse für  Ihre vertrieblichen Kernaufgaben sicher, damit Neukundengewinnung , Bestandskundenausschöpfung und -Bindung sowie das Wiedergewinnen von verlorengegangenen Kunden mit Ihren vertrieblichen Ressourcen effektiv – richtiger Ablauf- und effizient – in guter Umsetzung- genutzt werden.


Mehr Erfolg mit optimierten Vertriebsprozessen

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Die anspringende Konjunktur hat in vielen Branchen wieder zu deutlich mehr Leben in den Vertriebsabteilungen geführt: wer über eine gut geölte Verkaufsmaschinerie verfügt, wird dem Sturm der Anfragen leichter gerecht und kann am Ende des Tages mehr gewonnene Aufträge aufweisen.

Was macht eine gut funktionierende Verkaufsmaschine aus? Sie bedient sich aller Quellen von neuen Aufträgen, sorgt für eine gute Auslastung der Vertriebskapazitäten und für eine Ressourcen schonende, gut abgestimmte Teamarbeit. Das Vertriebscontrolling hat neben den Kosten für die Auftragsgewinnung auch deren Qualität im Auge, dies betrifft sowohl die Profitabilität der gewonnenen Aufträge als auch die Hitrate und der zeitliche Umfang der Akquisition.

Um es gleich vorwegzunehmen: die Verbesserungspotenziale sind hier in der Praxis sehr hoch und betreffen sowohl die Kostenersparnis in der Abwicklung der Vertriebsprozesse als auch deren Ergebnisqualität. Nach Umsetzung wirksamerer und schlankerer Vertriebsprozesse steigt die Hitrate im Vertrieb deutlich an: es werden für einen akquirierten Auftrag um bis zu 25% weniger „Fehlversuche“ benötigt.

Was in der Fertigung und in der industriellen Dienstleistungserstellung schon lange üblich ist, fehlt häufig noch in den vertriebsnahen Funktionsbereichen: Transparenz der Leistungserstellung und schlanke, über Abteilungsgrenzen abgestimmte Abwicklungsprozesse. Die bestehenden Aufträge rechtfertigen mancherorts den eigentlich nicht rund laufenden und damit teuren Vertriebsmotor und so bleiben diese Unternehmen unter ihren Möglichkeiten, sowohl von der Kosteneffizienz als auch von den Auftragspotenzialen her.

Dabei ist es weder schwer noch aufwändig, hier für Verbesserungen zu sorgen. Im ersten Schritt ist Transparenz notwendig und dem Einwand zu begegnen, dass letztlich jeder Kunden wichtig und einzigartig sei und damit höchst individuelles Vorgehen im Vertrieb notwendig mache. Vertriebsprozess-Typen lassen sich rasch nach Kundengruppen, Vertriebswegen oder auch nach Produktgruppen oder Vertriebsregionen differenzieren – aber gemeinsame Muster sind sehr wohl erkennbar und lassen natürlich eine kundenadäquate Kommunikation zu.

Vertriebsabteilungen mit Außendienstmitarbeitern und Kundenbetreuern erkennen sehr rasch, wo es in der  internen oder  externen Abwicklung zum Kunden hin klemmt, wenn sie ihre Tagesarbeit in einem  einfachen Prozessbild wiederfinden. Dann wird auch darüber diskutiert, wer z.B. wann welche Informationen benötigt, um seinen Beitrag zur Auftragsgewinnung zu leisten. Die alltäglichen Stolperfallen in der Abwicklung der akquisitorischen Arbeit werden erkennbar, wenn sie Gegenstand eines gemeinsamen Gespräches zwischen allen Beteiligten im Vertrieb werden, dies gilt z.B. auch  für die technische Unterstützung in der Angebotserstellung für kundenspezifische Investitionsgüter.

Bestehende Vertriebsprozesse bergen ein großes Ertragspotenzial, weil diese bislang nicht so stark  im Fokus von Verbesserungsmaßnahmen standen. Vertriebsprozesse werden heute zunehmend unter Qualitäts-und Effizienzaspekten betrachtet, dies verbessert letztendlich auch die Vertriebsperformance. Mit einem einfachen Vertriebsprozess-Check erhalten Unternehmen eine Information darüber, welches Potenzial rasch zu heben ist und wie erste Schritte zur Umsetzung und Verbesserung aussehen. Die Anfangserfolge machen erfahrungsgemäß Appetit auf  die nächsten Schritte, es lohnt sich sehr, die Potenziale stufenweise zu erschließen.

Nutzen Sie das Anfrageformular für den ersten, für Sie kostenlosen Check Ihrer Vertriebsprozesse.