Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wie Sie Kunden besser verstehen

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Reden Sie einmal wieder mit Ihren guten Kunden

Wann haben Sie das letzte Mal mit Ihren guten  Kunden gesprochen, ohne den Zeitdruck des Tagesgeschäftes? Ich meine auch nicht das Jahresgespräch vor Weihnachten mit den Präsenten im Arm und der vorbereiteten Ergebnisliste in der Aktentasche, mit all den vollbrachten  oder noch zu erwartenden Leistungen für Ihre Kunden.

Die Hektik des Alltages verstellt oft den Blick für die unausgesprochenen Kundenanliegen, diese kommen dann bei der eigenen Leistungserstellung zu kurz und finden eben keine angemessene Berücksichtigung im Alltag. Es geht um zwei Dinge:

1. Wie sieht und bewertet der Kunde die erbrachten Leistungen?

2. Worauf sollte sich der Lieferant für seinen Kunden einstellen, damit das gemeinsame Geschäft auch zukünftig  richtig gut läuft?

Dieses Kundengespräch dreht sich um die beiden Kernfragen und wird durch einen Fragenkatalog unterstützt, damit Sie einen vollständigen Kundenspiegel gewinnen.

Blick zurück – wie zufrieden war der Kunde genau?

Welche Erkenntnisse verbergen sich hinter abgeschlossenen Kundenaufträgen? Der Kunde hat ja bezahlt und Reklamationen hielten sich auch in Grenzen. Es geht eben nicht nur um Preise, Produkt-Qualität und weitere Aspekte der Lieferperformance – auch wenn dies harte und relevante Kriterien sind, nach denen heute Lieferanten beurteilt werden. Es ist auch wichtig, die Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant auf der  Arbeitsebene wie auch auf der Entscheiderebene zu überprüfen, ob sie den jeweiligen Anforderungen gerecht wird. Für die Tagesarbeit spielt beispielsweise die Erreichbarkeit der Gesprächspartner eine große Rolle. Der Geschäftsführer des Kunden möchte einmal im Jahr wissen, warum dieser Lieferant eine gute Wahl für das Unternehmen war und welche Wertbeiträge er denn geleistet hat.

Der fachliche Dialog und die Beratungskompetenz sowie die Flexibilität z.B. im Service für hochwertige Investitionsgüter sind weitere Beurteilungskriterien, die jeder Kunde für sich unterschiedlich in der Bedeutung gewichtet, aber sehr wohl bewertet. Produkte und Dienstleistungen ähneln einander immer mehr, sodass heute die Art und Weise, wie Leistungen erbracht werden, den Auschlag für einen Lieferanten geben können: eine freundliche, kompetente Kundenbetreuung ist dann ebenso wichtig wie ein Vertriebsmitarbeiter, der dafür sorgt, dass eine zugesagte Auftragsabwicklung auch so realisiert wird.

Das kundenorientierte Unternehmen sollte von seinen wichtigen Kunden genau wissen, wie gut es im Vergleich zu den Wettbewerbern abgeschnitten hat, wo Dinge zu verbessern sind und wo der Kunde heute sehr zufrieden ist. Und es muss klar sein, welche  Beuteilungskriterien dem Kunden wichtig sind. Je besser Sie Ihren Kunden verstehen, desto besser können Sie ihn auch bedienen.

Was ist ein „guter“ Kunde?

Für welche Kunden sollten Unternehmen diese Gespräche führen?  Es gibt zwei Kundengruppen, für die es sehr empfehlenswert ist, dies zu tun: die Bestandskunden mit starken Umsatz- und Ergebnisbeiträgen und die Bestandskunden mit großem Potenzial: heute werden dort nur kleine Umsätze und Ergebnisse realisiert, aber dies sollte sich ja zukünftig deutlich ändern. Eine Verbesserung der eigenen Lieferantenstellung gelingt am besten, wenn die eigenen Stärken und Schwächen beim Kunden  und – wie Sie gleich noch sehen werden – deren  zukünftige Vorhaben bekannt sind.

Damit Ihre Kunden  immer wieder gern bei Ihnen kaufen,  sind gute persönliche Kontakte bei denjenigen Mitarbeitern notwendig, die an der Kaufentscheidung  maßgeblich mitwirken. Je nach fachlicher oder hierarchischer Perspektive haben Einkäufer, Controller, Produktionsleiter oder Geschäftsführer  schon  unterschiedliche Gewichtungen in den Beurteilungskriterien für ihre Lieferanten, dies  muss ein Vertriebsmitarbeiter in seinem Kommunikationsverhalten  und den Kommunikationsinhalten berücksichtigen. Daher ist es notwendig, mit mehreren Gesprächspartnern aus dem wichtigen Kundenunternehmen diese Bestandsaufnahme des Kundenspiegels zu machen.

Blick nach vorn – worauf muss sich der Lieferant einstellen?

Bei einem großen Prozentsatz der Kundenverluste eines Anlagenbauers war dem involvierten Vertrieb nicht klar, welche Veränderungen sich bei seinen Kunden ergeben haben. Damit sind nicht nur personale Veränderungen an den  entscheidenden Schnittstellen für den Vertrieb gemeint, sondern sachlich-inhaltliche Veränderungen durch Übernahmen, Zu- und Verkäufe von Unternehmensteilen, Veränderungen der Produkt- und Dienstleistungspalette und der Aufgabe oder Eroberung von Absatzmärkten.

Es zeichnet einen Vertriebsmitarbeiter aus, wenn er seinen Kunden nach seinen zukünftigen Aktivitäten und Einschätzungen seiner eigenen Märkte befragt. Auch die Frage nach den konkreten Beiträgen des Lieferanten ist erlaubt, oftmals erfährt der Kunde erst hier, welche Produkte und Dienstleistungen sein Lieferant für zukünftige Vorhaben beisteuern kann. Das aufrichtige Interesse an der Kundenentwicklung und diese Fragen an den Kunden leisten auch einen Beitrag zur Stärkung der Kundenbeziehung. Erst den Kunden verstehen – dann mit dem eigenen Leistungsangebot verstanden werden. Mit dieser Vorgehensweise kann sich ein Lieferant viel besser auf die Bedürfnisse eines Kunden einstellen und ihn so mit viel größerem Erfolg bedienen. Die Initiative hierzu muss aber schon vom  Vertrieb kommen, die Antworten bringen oftmals überraschende und wertvolle Erkenntnisse über die eigenen Kunden.

Gute Vorbereitung bringt reiche Ernte

Kundenzufriedenheitsbefragungen alten Stils sind beim Kunden nicht sehr beliebt und werden als lästige Arbeit nur mit geringen Bearbeitungsquoten bedient. Dies können Sie für den Kundenspiegel Ihrer guten Kunden nicht akzeptieren, daher ist ein persönliches Gespräch der angemessene Rahmen. Weder ein Telefonat noch ein Rundmail geben Ihnen die persönlichen Eindrücke und dem Kunden die angemessene Wertschätzung. Ein strukturierter Fragebogen für den Kundenspiegel – ausgedruckt, sodass Ihr Gesprächspartner  seine Angaben, die Sie eintragen, nachvollziehen kann – führt durch das persönliche Gespräch mit den beiden Blickrichtungen Rückblende und Zukunftsperspektive.

Die positive Wirkung des Kundenspiegels beim Kunden wird häufig unterschätzt. Zum Teil schwingen hier Ängste des Vertriebs mit,  der sich besonders bei der Rückblende auf den Prüfstand gestellt fühlt, aber diese sind unbegründet: Fehler werden vom Kunden verziehen, wenn Unternehmen hiermit angemessen umgehen und dies bedeutet, den Kunden mit einer Klage ernst zu nehmen und nachvollziehbar Verbesserung zu signalisieren. Lieferanten werden geschätzt, die sich für ihre Kunden anstrengen und danach fragen, was sie für zukünftige Kundenvorhaben tun dürfen.

Der (Erkenntnis-) Gewinn des Kundenspiegels liegt also auf beiden Seiten: Ihr Kunde profitiert und Sie als Lieferant haben eine gesicherte Erkenntnislage für Ihre starken Kunden. Nur Kunden, die Sie gut verstehen, kaufen bei Ihnen gern. Was Sie für  die erfolgreiche Durchführung eines Kundenspiegels beachten sollten, finden Sie hier in der Checkliste-Kundenspiegel.

Was Ihre Zahlen über Kundenprofitabilität verraten

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Zum Ende eines jeden Jahres hin werden in den Unternehmen die Umsatzlisten verfolgt und mit Spannung darauf geschaut, ob nun das Umsatzziel erreicht wird oder eher nicht.  Die Unternehmensleitung blickt mit mindestens ebenso großer Spannung auf die aufgelaufenen Kosten und Umsätze und schätzt den zu erwartenden Ertrag, die Größe, an der die Profitabilität des Geschäftes festgemacht wird.

Diese Ertragszahl erfährt in der Praxis allenfalls noch eine Differenzierung hinsichtlich der  vorhandenen Geschäftsbereiche , Produktsparten oder Vertriebswege , ein Kundengruppen- oder Kunden-bezogener Ausweis des Ertrages wird dagegen äußert selten vorgenommen.

Das darf eigentlich auch nicht verwundern, denn der Ermittlung des Ertrages kommt als Erfolgsmaßstab eine große Bedeutung zu, außerdem ist sie eine wesentliche Vorarbeit zur Berechnung der Besteuerungsgrundlage. Erst wenn der Ertrag auch als Saldo der Kundeneinzelerträge nach Vollkosten verstanden und dargestellt wird, wird das Ertragspotenzial des Unternehmens deutlich. Sehen  wir uns dies einmal im nachfolgenden Beispiel genauer an:

Welche Kunden treiben den Ertrag und welche sind verlustreich?

Selbst in einem Unternehmen, das nur ein einziges Produkt herstellt und dieses an seine Kunden vertreibt, kommt bei Betrachtung der einzelnen Kundenerträge heraus, dass wenige Kunden (ca. 10%) das Doppelte des gesamten Ertrages erwirtschaften, der in der GuV ausgewiesen ist. Rund 70% der Kunden legen noch einmal rund 50% des ausgewiesenen Ertrages oben drauf, aber die restlichen 20% der Kunden vernichten 150% des Ertrages. Im Saldo ist alles korrekt: wir sind bei 100% des ausgewiesenen Ertrages laut GuV.

„Ja, aber eigentlich könnten wir doch viel mehr Geld verdienen! “ , so der Ausruf des erstaunten Geschäftsführers mit Blick auf die verlustreiche Kundengruppe. Ja, sicher, wenn Unternehmen ihre Zahlen genauer betrachten würden. Die Forderung der Geschäftsführung, mehr Ertrag zu erwirtschaften geht ja ins Leere, wenn gar nicht erkannt wird, bei welchen Kunden Ertrags-Verbesserungen möglich sind. Es leuchtet jedem ein, dass Maßnahmen mit der „Gießkanne“ , wie zum Beispiel Preiserhöhungen für Produkte oder Personalkürzungen über alle Abteilungen, nicht wirklich weiterhelfen.

Kunden nehmen sich ungefragt Ihre Kosten

Woher kommen eigentlich die großen Unterschiede in der Kundenprofitabilität? Sie lassen sich im wesentlichen auf  2 Faktoren zurückführen: die Kunden erhalten für gleiche Produkte unterschiedliche Produktpreise in Rechnung gestellt und sie nehmen beim „Durchlauf“ durch das Unternehmen höchst unterschiedliche Kosten auf: es fängt im Vertrieb an (Auftragsgewinnung und Angebotserstellung) , geht über die Kundenbetreuung (Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung) und Leistungserstellung (Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Verpackung, Versand) bis hin zur Rechnungslegung (Fakturierung, Mahnwesen) und Kundennachsorge (Kundenzufriedenheitsmessung, Kundenbindung, Kundenausschöpfung).

Was hier für einen Fertigungsbetrieb skizziert wird, gilt in genau gleicher Weise auch für Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, etc. An der Summe der Kosten in der GuV ändert sich bei dieser Betrachtung gar nichts, sie verteilen sich nur  – offenbar höchst unterschiedlich – auf  Ihre Kunden.

Warum ist dies so? Behandeln Unternehmen nicht alle ihre Kunden gleich? Nein, natürlich nicht, manche werden gezielt anders behandelt ( Betreuung durch Key-Account Manager und Geschäftsführung, andere nur durch den Web-Shop per Email) , viele Kunden nehmen sich oder erhalten einen Service, der  höchst unterschiedliche Ressourcen im Unternehmen bindet, die dann nicht mehr bewusst für andere gezielte Aktivitäten eingesetzt werden können, weil sie schlichtweg erschöpft sind.

Ertragstreiber Nr.1: wertvolle Ressourcen gezielt für Kunden einsetzen

Dazu ein anschauliches Beispiel  aus dem Finanzsektor: um die Ertragskraft des Kundensegmentes  Firmenkunden zu verbessern, hat man alle Firmenkunden ausgewählter Test-Filialen in vier Gruppen eingeteilt: starke und schwache Ausprägung zur Ertragskraft und zum Wachstumspotenzial. Die stärkste Kunden-Gruppe  nach diesen beiden Kriterien (zahlenmäßig ca. 25% des Kundenbestandes eines Firmenkundenbetreuers)  sollte für einen Beobachtungszeitraum unter Vernachlässigung der anderen drei Kundengruppen ausschließlich und intensiv betreut werden.

Nach ca. 9 Monaten hatte sich der Umsatz überproportional stark in den Test-Filialen entwickelt und der Ertrag ist schlichtweg nach oben explodiert. Die knappe Ressource Firmenkundenbetreuung wurde auf das attraktivste Kundensegment konzentriert, diese Kunden bekamen endlich die Betreuung, die sie von ihrem Potenzial her verdienten.  Natürlich muss man sich auch darüber Gedanken machen, wie man schwächere Kunden profitabel bedient. Aber hier wurde sichergestellt, dass schwache Kunden nicht die wertvolle Ressource Kundenbetreuung „auffressen“ und für ertragsstarkes Geschäft nichts mehr übrig bleibt.

Welche Ressourcen nimmt Ihr Kunde in Ihrem Unternehmen auf?

Damit sind wir nun mitten in der wichtigsten Aufgabenstellung angelangt, um die Kundenprofitabilität zu erhöhen: das, was sich in der GuV als nackte Auflistung von Umsätzen und Kosten darstellt, hat noch keinen Bezug zu den Kosten, die ein Kunde beim Durchlauf durch das Unternehmen „aufsaugt“, ganz gleich, ob dies unbewusst geschieht oder gezielt geplant ist. Hier liegt aber der Schlüssel für eine Unternehmensleitung, gezielt die Profitabilität des Unternehmens zu verbessern. Die Kundenkosten „sehen lernen“ bedeutet, sich die Frage zu stellen, welche Kosten aus den Abteilungen sich welchen Kunden oder Kundengruppen zuordnen lassen und zu bewerten, ob das Verhältnis von Umsatz und zugeordneten Kosten pro Kunde in Ordnung ist .

Das ist eigentlich gar nicht schwer, nehmen Sie zum Beispiel die Kosten der Auftragsbearbeitung. Ein Hersteller bietet seinen Kunden Rohre unterschiedlichster Dimensionen an. Industrieabnehmer ordern ca. vierteljährlich mehrere Tonnen, die handwerklich geprägte Kundengruppe ordert alle 2 Wochen Kleinmengen. Die Kosten der Auftragsabwicklung (Angebot, Auftragsbestätigung, Fertigungsorder oder Lagerabruf, Versand, Faktura, Überwachung Zahlungseingang,..) sind bei den Kleinkunden ungleich höher , sodass der kalkulatorische Mindermengenaufschlag auf Listenpreise in Höhe von 30% nicht ausreichte, sondern rund 200% hätte betragen müssen , um diese arbeitsintensive Kundengruppe mit kleinen Umsätzen profitabel zu gestalten.

Die ca. 50 Industriekunden erteilten pro Jahr ca. 200 Aufträge, die rund 550 Kleinkunden 6600 Aufträge. Die Arbeitsplatzkosten der Auftragsabwicklung verteilten sich damit zu 3% auf die Industrieaufträge und zu 97% auf die Kleinaufträge ( Die Zahl der bearbeiteten Aufträge ist ein guter Kostenverteilungs-Maßstab für die Kosten der Auftragsabwicklung). Es leuchtet nun ein, warum diese Kundengruppe kostenmäßig überproportional mit Auftragsabwicklungskosten belastet ist (im Vergleich zu ihrem Umsatz). Die Auftragsabwicklung sieht ja für alle Kundengruppen gleich aus. Natürlich läßt sich dies mit dieser Erkenntnis ändern, aber es wurde bislang überhaupt nicht in dem Unternehmen so wahrgenommen.

Sensorik für Kundenprofitabilität ermöglicht erst Verbesserung

Den Unternehmen fehlt die Sensorik für Kundenprofitabilität, sie ist aus einer schlichten Kostenstellenrechnung nicht zu gewinnen, es bedarf der Ergänzung der für Kunden oder Kundengruppen erbrachten Abteilungsleistung, dann lassen sich alle Kosten den Kunden zuordnen, so wie sie beansprucht oder von ihnen verbraucht wurden. Hätte man die Kosten der Auftragsabwicklung schlicht nach den Umsätzen der Kundengruppen vorgenommen, wären die Kleinkunden zu gut weggekommen und die Industriekunden wären nicht in adäquatem Maße mit diesen Kosten belastet worden.

Wofür werden Arbeitsplatzressourcen im betrieblichen Alltag gebunden? Für Fertigungsarbeitsplätze kann eine Betriebsdatenerfassung im Regelfall genau sagen, welche Fertigungsressourcen für welche Produkte eingesetzt werden. Dies führt dann auch zu genauen Herstellkosten der Produkte. Für die Funktionsbereiche Vertrieb, Kundenbetreuung, Rechnungswesen, Einkauf, etc. haben die Unternehmen ausreichend Daten, um diese Kosten den Kunden oder Kundengruppen verursachungsgerecht zuzuweisen. Dies ermöglicht, die Kundenprofitabilität mit unseren Werkzeugen hinreichend genau zu errechnen.

Wenn die Kosten für  die Kundenbearbeitung in den einzelnen Abteilungen so transparent werden,  können Unternehmen ihre Arbeitsabläufen auch gezielt verbessern. Erst mit dieser Transparenz lernen Unternehmen ihre Kundenprofitabilität sehen und verstehen.

Ist dies schwierig und kompliziert? Nein, mit unseren Werkzeugen und Ihren Zahlen aus dem Unternehmen sowie einfachen Schätzungen, wieviel Arbeitszeit für Kernaktivitäten z.B. mit dem Fokus Kunde eingesetzt wird, erhalten Sie ein differenziertes Bild der Kundenprofitabilität mit Erträgen und Verlusten. Die Summe ergibt Ihren in der GuV ausgewiesenen Ertrag. Die Kosten kommen ebenfalls aus Ihrer GuV, es geht ja nichts verloren und es wird auch nichts hinzugefügt. Wir betrachten ganze Unternehmen, es können aber auch abgrenzbare Sparten, Bereiche, Werke, oder Niederlassungen untersucht werden. Sie erhalten wertvolle Einsichten und Erkenntnisse über Ihre Prozesse und Ihre Kunden, mit denen Ihre Kundenprofitabilität steigt oder fällt.

Starten Sie mit einem einfachen Kundenprofitabilitäts-Check. Mehr dazu sagen wir Ihnen hier .

Ihr Vertrieb kommt nicht voran? So geht´s weiter!

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Auftragseingang und Umsatz passen noch nicht zur Erwartung des Unternehmens? Ihr Vertrieb kommt nicht so richtig voran? In vielen Branchen für Industriedienstleistungen und Investitionsgüter  vergehen oft  mehrere Monate oder gar Quartale, bis aus dem Anfangskontakt ein Abschluß wird. In der Zwischenzeit gibt es mehr oder weniger  Transparenz darüber, wie gut der Vertrieb auf seinem Weg zum Auftrag vorankommt.

Ihr Vertrieb kommt nicht voran, der Stand der Vertriebsprojekte ist nicht bekannt.

Schade eigentlich, denn wenn Unternehmen wüssten, wo der  Vertrieb in der Auftragsgewinnung gerade steht, könnte viel wirkungsvoller unterstützt und wichtige Etappensiege auf dem Weg zum Auftrag könnten gefeiert werden. Da Aufträge und Umsätze erst am Ende des Vertriebs-Prozesses anfallen, ist es eigentlich auch denjenigen gegenüber ungerecht, ihnen die Anerkennung in der Zwischenzeit für mühevolle Arbeit mit hohem Risiko zu versagen. Und nicht nur dies, wenn unbekannt ist, wo der Vertriebsmitarbeiter in einem Vertriebsprojekt gerade steht, kann ein Team auch nicht richtig unterstützen .

Alle Mitarbeiter  im Vertrieb sind sehr beschäftigt – Ihr Vertrieb kommt trotzdem nicht voran.

Unternehmen gelingt es immer dann, Anfragen und Angebote in ihrer Zielgruppe zu generieren, wenn alle Beteiligten in einem gemeinsam abgestimmten Prozess an dem Thema Akquisition von Aufträgen arbeiten und hierüber auch Transparenz besteht. Jeder erkennt seinen Job und seinen Beitrag und alle freuen sich über erkennbare Fortschritte. Hindernisse werden erkannt und durch gemeinsame Anstrengung bewältigt. Gerade weil vertriebliche Erfolge immer weniger das Ergebnis heroischer Taten von einzelnen Vertriebsmitarbeitern sind, ist das Zusammenspiel im Team und seine Ausrichtung auf einen gemeinsamen Fokus so wichtig.

Ihr Vertrieb kommt nicht voran, weil er seine Kräfte zersplittert

Wo hängen leicht erreichbare Früchte am Baum der Kundenaufträge?  Die bestehende Kundenbasis wird häufig vernachlässigt, gerade langjährige Kunden geraten oftmals aus dem Augenwinkel vertrieblicher Aufmerksamkeit. Sträflicher Leichtsinn, denn diese Kunden sind dann leichte Beute Ihrer Wettbewerber. Bestehende Kunden kaufen wiederholt oder weitere Produkte, wenn sie einen anregenden Kundendialog erfahren. Die bestehende Kundenbeziehung erleichtert dies – und es dient der Kundenbindung. Vertrauen, Zufriedenheit und Bindung Ihrer Kunden bedürfen kontinuierlicher Pflege durch beständigen Kundendialog. Wählen Sie aus Ihren Bestandskunden die attraktivsten Segmente für  Folgeaufträge aus und gehen Sie dann gezielt in den Kundendialog, um den Bedarf Ihrer Kunden genau zu klären. Erstellen Sie mit Ihren Mitarbeitern einen konkreten Plan zur Bestandskunden-Ausschöpfung und sorgen Sie dafür, dass dieser abgearbeitet wird und alle Beteiligten den Fortschritt erkennen können:  so kommt Ihr Vertrieb voran!

Häufig unterschätzt werden die ehemaligen Kunden, die sich – aus welchem Grunde auch immer – von Ihnen abgewendet haben. Wenn Sie die Ursachen kennen und Sie sich heute – zumindest aus Ihrer Sicht – verbessert haben, lohnt die Ansprache dieser Kundengruppe: seien Sie offen und ehrlich, was die Vergangenheit betrifft und diskutieren Sie mit Ihrem ehemaligen Kunden, unter welchen Voraussetzungen Sie eine zweite Chance bekommen. Kunden schätzen durchaus die Anstrengungen ihrer Lieferanten, besser zu werden und wenn Sie dann überzeugen, können Sie Ihren Kunden stark binden.

Ihr Vertrieb kommt nicht voran in der Neukunden-Akquisition, was tun?

Die hoch oben im Baum hängenden Früchte sind die Aufträge von Neukunden. Warum? Es gibt vier Gründe:

1. Es fehlt die Kundenbeziehung : die Mitglieder des Entscheidungsteams beim Kunden kennen weder Ihre handelnden Personen noch Ihr Unternehmen.

2. Es fehlt Ihre Nähe zur Aufgabenlösung aus der Sicht des Kunden: verstehen Sie die Probleme und Aufgaben Ihres (Neu-) Kunden? Haben Sie in dieser Kundengruppe überzeugende Referenzen, die für Sie und Ihr Unternehmen sprechen?

3. Es fehlt möglicherweise die gerade anstehende Kundenaufgabe und damit der konkrete Bedarf .

4. Der Neukunde hat für sich entschieden, den Bedarf zu decken und hierfür auch die finanziellen, personellen und organisatorischen Mittel bereitzustellen. Das wichtigste sind sicherlich die finanziellen Ressourcen, aber auch die anderen beiden Aspekte sind für eine erfolgreiche Umsetzung wichtig.

Die erfolgreiche Bearbeitung dieser hoch hängenden Früchte erfordert viel Zeit und Anstrengung in Form eines kontinuierlichen Kundendialoges. Dieser gliedert sich in konkrete Prozess-Schritte, sodass auch in der aufwendigen Neukunden-Akquisition Erfolgserlebnisse zu feiern sind, auch wenn nicht sofort eine neuer Auftrag kommt. Aber der konkrete Fortschritt im Prozess der Neukunden-Akquisition motiviert eine Vertriebsmannschaft, hier nicht locker zu lassen und mit einem Plan und Ausdauer beharrlich attraktive Neukunden zu gewinnen. Ohne Neukunden geht es auf Dauer nicht, aber auch hier gilt nicht die Klage, der Vertrieb kommt nicht voran, sondern das Vertriebsteam hat einen konkreten Fokus auf diejenigen Neukunden, die es gewinnen möchte und sieht genau, wo es auf dem Weg zu neuen Kunden steht.

Ohne  gemeinsame Ausrichtung im Vertriebsteam – Ihr Vertrieb  kommt nicht voran

Wenn jede Woche neue Schwerpunkte gebildet werden sollen und alle 3 Monate organisatorische Veränderungen den Vertrieb fordern, kommt Ihr Vertrieb nicht voran in der  zielgerichteten Bearbeitung von Bestands- und Neukunden. Das spricht nicht gegen notwendige Veränderungen und Korrekturen, sondern lenkt die Aufmerksamkeit auf  die Wirkung vertrieblicher Maßnahmen in Ihren Zielmärkten. Hierfür benötigen Sie eine starke Umsetzungskraft im Vertrieb. Diese lässt sich in der Praxis gut messen: wie  gut durchläuft Ihr Vertriebsteam die Prozesse zur Gewinnung von Aufträgen: bei Bestandskunden, bei Altkunden und bei Neukunden. Sie erhalten mit unserer Unterstützung schlanke Vertriebsprozesse, konkrete Messpunkte für Qualität im Vertrieb und konzentrieren Ihr Vertriebsteam auf den wirkungsvollsten Punkt bei Ihren Kunden. Damit Sie den Satz vergessen können, mein Vertrieb kommt nicht voran.