Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Nachhaltigkeit im Vertrieb: Last oder Stärke im Wettbewerb?

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Dipl.-Ing. Michael Wentzke

Der globale Megatrend zur Nachhaltigkeit sorge für Innovationen, so lautete die Überschrift eines Artikels auf der Titelseite der VDI Nachrichten vom 21. Januar 2011. Das Schweizer Bankhaus Sarasin wurde dort mit der Aussage zitiert, im deutschen Raum werde für 33,2 Mrd € nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren seien das erst 5,5 Mrd € gewesen. 93% der deutschen Konzernchefs seien davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit wichtig sei für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.

Wirtschaftskrise als Treiber der Nachhaltigkeit?

Nach Aussage von Alexander Holst, Leiter für Sustainable Services beim Beratungsunternehmen Accenture, habe die Wirtschaftskrise das Thema Nachhaltigkeit wichtiger gemacht und sogar ins Kerngeschäft gerückt. Helfe sie doch Risiken und Kosten zu senken, vor allem mit Blick auf knapper werdende Ressourcen.

Dass Ressourcenknappheit dann auch Innovationen antreibt und z.B. neue energiesparende Produkte hervorbringt, ist sicherlich ein guter und konkreter Beitrag zur Nachhaltigkeit, der wertgeschätzt werden muss. Nachhaltigkeit auf die Entwicklung und den Einsatz ressourcenschonender Produkte zu reduzieren, wäre sicherlich zu kurz gesprungen.

Beitrag des Vertriebes zur Nachhaltigkeit erst in Ansätzen erkennbar?

Genausowenig kann sich die Umsetzung von gesellschaftlich verantwortlichem Handeln im Vertrieb auf  Verkaufsgebietsoptimierungen , Wahl CO2-armer Verkehrsmittel und die forcierte Ausschöpfung bislang nicht erschlossener Kundengruppen beschränken, auch wenn daraus positive Beiträge für Nachhaltigkeit im Vertrieb ableitbar wären.

Der Funktionsbereich Vertrieb zeigt eigentlich ganz anschaulich, wie umfassend Nachhaltigkeit wirken kann, wenn es nicht um das Feigenblatt einer kosmetischen Außenwirkung geht, sondern um einen für alle Stakeholder spürbaren Ansatz. Im Vertrieb werden nicht zuletzt die Marketingbotschaften in für Kunden und Interessenten spürbaren Aktionen zur Auftragsgewinnung umgesetzt, die verkauften Produkte und Dienstleistungen haben Leistungsversprechen zu erfüllen – wie Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst, in der Fertigung und in allen anderen Serviceabteilungen auch. Dabei spielt die Qualität der eingesetzten Vorprodukte genauso eine wichtige Rolle wie der mehr oder minder emmissionsarme Produktionsprozess und die spätere, freundliche Entsorgung oder das Recycling des Produktes für Pluspunkte in der Bewertung der Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit wird als Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung in der DIN ISO 26000 beschrieben und zeigt innerhalb von sieben Kernthemen, die u.a. Organisationsführung, Arbeitspraktiken, Umwelt und Konsumentenanliegen betreffen, diverse praktische Handlungsfelder, in denen Unternehmen jeden Tag agieren. Die Prinzipien, nach denen gehandelt werden soll, sind ebenfalls dargelegt und reichen von Rechenschaftspflicht, Transparenz, Achtung der Stakeholder-Interessen bis hin zur Rechtsstaatlichkeit, insgesamt werden 7 Prinzipien angeführt.

Wo kann der Vertrieb seinen Beitrag zur Nachhaltigkeit einlösen?

Das Kernthema Umwelt mit den Handlungsfeldern Vermeidung der Umweltbelastung und nachhaltiger Nutzung von Ressourcen zielt stärker auf die vertriebenen Produkte und Dienstleistungen, die diese Wirkung beim Kunden entfalten. Hochwertigere Investitions- oder Konsumgüter gegen minderwertigere Produkte im Wettbewerb zu vertreiben, erfordert einen intensiveren Überzeugungsprozess in der Kundenkommunikation und setzt die Verfügbarkeit entsprechender Produkte und Dienstleistungen voraus. Und erfordert wie eingangs beschrieben eine Innovationskraft in Unternehmen, die den Vorsprung vor preisagressiven Wettbewerbern mit minder qualitativen Angeboten erhält. Dafür gibt es nach wie vor gute Beispiele in Deutschland.

Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken

Neben den Maßnahmen auf Unternehmensebene, Korruption zu bekämpfen, ist eine verantwortungsvolle politische Mitwirkung mit frei zugänglichen Märkten ohne einseitige Abschottungen für einen fairen Wettbewerb notwendig, der Chancengleichheit für vertriebliches Handeln ermöglicht.

Hierzu gehört dann auch die unternehmerische Verantwortung, auf soziale Missstände in der Wertschöpfungskette, wie z.B. bei Kinderarbeit oder extrem gesundheitsschädlichen Produktionsverhältnissen oder umweltschädigenden Monokulturen, angemessen zu reagieren und ein Geschäft unter diesen Bedingungen zu versagen.

Vertriebs- und Vertragspraktiken : Qualität des Kundendialoges

Hier ist der Vertrieb in seiner Domäne gefordert: Kunden möchten in ihren Anliegen verstanden werden, Vertriebsmitarbeiter sind also gut beraten, zu Beginn eines Vertriebsprozesses genau zuzuhören und die Anforderungen des Kunden mit den Leistungsmerkmalen ihrer Produkte und Dienstleistungen abzugleichen. Hier entscheidet sich die spätere Zufriedenheit oder die Reklamation des Kunden.

Kundennähe bedeutet auch, im Zeitablauf der Kundenbeziehung die etwaigen Änderungen im Bedarf aufzunehmen und mit passenden Angeboten zu untersetzen. Finanzdienstleistungsunternehmen tun sich oftmals damit schwer, zu ihren Bestandskunden enge Verbindung zu halten und auf den sich verändernden Bedarf zu reagieren, die mögliche Bestandsausweitung wird dann eher zu einem Neugeschäft für den Wettbewerber. Persönliche Betreuung von Kunden ist sicherlich kostenintensiver, rechnet sich aber, wenn präzises Kundenwissen die vertrieblichen Aktivitäten zu den potenzialstarken Kunden lenkt.

Vertrieblicher Blindflug ohne Messung der Kundenzufriedenheit

Die Ängste sind weit verbreitet und ausgesprochen stark: wer stellt sich gern im Vertrieb dem Urteil des Kunden? Dabei ist es eine Quelle für eigene Verbesserungspotenziale, Erkenntnisse über den Wettbewerb und – wenn die Frage nach dem zukünftigen Bedarf gestellt wird – die Chance auf eine  gezielte Weiterentwicklung der Kundenbeziehung im Sinne einer Partnerschaft.

Erst über einen intensiven Dialog und erfüllte Leistungsversprechen kann Kundenbindung wachsen, die dann Fürsprecher und Referenzkunden entstehen lassen. Mit aktiven Referenzen lassen sich leichter und ressourcenschonender Neukunden gewinnen.

Faire Verträge, die dem Kunden transparent seine Rechte und Pflichten darlegen, sind durchaus nicht in jeder Branche selbstverständlich: Juristen mühen sich in ihrer Fachsprache – die Übersetzung zum Kunden gelingt nicht immer, und so sind Mißverständnisse und Enttäuschungen vorprogrammiert. Ausbalancierte Interessen, Klarheit und Verständlichkeit fördern das Vertrauen des Kunden, hier sind die Vertriebe in ihrem Kommunikations-vermögen gefordert. Auch wenn es nicht in jedem Fall gelingt und es auch nicht immer möglich ist, Verträge gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, wer es tut, hat oft eine hohe Akzeptanz und Bindung des Kunden als angenehme Konsequenz.

Entwicklungsherausforderung Kundendienst

Der gute Service „verkauft“ häufig das Folgeprodukt und bei immer ähnlicheren Produkten ist der Service oftmals ein Differenzierungsmerkmal. Das scheint bei manchen Führungskräften, die den Service verantworten, noch nicht überall in voller Breite angekommen zu sein: Produkt- und Einsatzkenntnis wie auch Kommunikationsfähigkeit am Telefon sind die Qualifikationen, die je nach Qualität für Kundenbindung oder Kundenverluste verantwortlich sind. Gerade für hochwertige Konsumgüter und viele Investitionsgüter haben der Serviceumsatz und -Profit über die Nutzungsdauer eine mindestens genauso große Bedeutung wie diese Größen im Produktverkauf.

Das Handlungsfeld Kundendienst und Beschwerdemanagement ist zurecht ein wichtiger Baustein zur Umsetzung von Nachhaltigkeit an der Schnittstelle zum Kunden.

Gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln erstreckt sich in Unternehmen auf verschiedene Themenfelder, die ökologisches Wirtschaften in nachhaltigen  Lieferketten, Produktverantwortung und Verbraucherschutz, Wahrung der Menschenrechte für Mitarbeiter auch bei Lieferanten, faire Handels- und Geschäftspraktiken und Vereinbarkeit von Familie und Beruf umfassen.

Unternehmen , die sich dieser Herausforderung und einem offenen Dialog hierzu mit allen ihren Stakeholdern stellen, sind nach einer Studie des Unternehmens Burson-Marsteller und des Institute for Management Development IMD mit 213 europäischen Unternehmen zum Ergebnis gekommen, dass sozial verantwortliche Unternehmen ihre Rendite um bis zu 17% steigern. Dazu passt das Zitat von Arend Oetker:“Nach einem positiven Wertekodex zu handeln und sich in gesellschaftliche Belange einzumischen , ist nicht nur eine Frage der Moral , sonder auch der ökonomischen Klugheit.“

Es kommt darauf an, die ersten Schritte auf dem Weg zur Nachhaltigkeit zu machen. Es ist leichter und profitabler als Sie denken, wir unterstützen Sie darin und bringen Ihrem Unternehmen rasch erste Erfolge. Eine Checkliste für Ihre ersten Schritte zu mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen rufen Sie bitte  hier ab.


Passende Vertriebsprozesse erhöhen Abschlussquote

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CRM Systeme erlauben heute einen detaillierten Einblick in den Verkaufstrichter, der mit Verkaufschancen gefüttert wird und Kundenaufträge erwarten lässt. Gleichsam innerhalb des Trichters, von außen nicht erkennbar,  wird dann die wichtige vertriebliche Arbeit realisiert.

Üblicherweise werden auf dem Weg zum Auftrag mehrere Phasen durchlaufen und Meilensteine passiert, an denen der Kunde entscheidet, ob es weitergeht oder nicht. Mit dem erteilten Kundenauftrag ist der Vertriebsprozess beendet. Wie dieser genau aussieht, bleibt häufig im Dunkeln und oft ein Geheimnis des Vertriebsmitarbeiters. Und damit fehlt in Unternehmen der konkrete Ansatz zur Verbesserung dieses Prozesses und damit zur Steigerung der Abschlußquote. Der Aufwand der nicht erfolgreich abgeschlossenen Vertriebsprozesse muss von den gewonnenen Aufträgen mit getragen werden und eine Lost-Order-Analyse zeigt allen Beteiligten auf, was verbessert werden muss und in welcher Phase des Vertriebsprozesses der Auftrag verloren ging. Diese Chance für eine Lernkurve wird in der Praxis leider häufig vertan, statt einer Schuldzuweisung wäre ein genauer Blick in den Vertriebsprozess gefordert.

Mit anderen Worten: es besteht nicht immer Klarheit darüber, wie Routineaufgaben zur Auftragsgewinnung genau aussehen. Oft wird nur der Vertriebsprozess für die Neukundenakquisition beschrieben, also nur rund 10% der vertrieblichen Arbeit. Glücklicherweise haben Unternehmen ja auch Bestandskunden, die das gleiche Produkt wiederholt kaufen oder Bedarf für andere Produkte oder Dienstleistungen haben. Und es lassen sich auch ehemalige Kunden für neue Aufträge wiedergewinnen, wenn sie überzeugt werden, dass man sich verbessert hat und nun in der Gunst wieder vorn liegt.

Aus diesen vier Quellen speisen sich grundsätzlich die Aufträge eines Unternehmens und es leuchtet sicher ein, dass dahinter sehr unterschiedliche Vertriebsprozesse stehen. Werden noch zwei Vertriebswege bedient – Verkauf an Endkunden und Vertrieb über Handelspartner – und Standardprodukte  wie auch kundenspezifisch angefertigte Produkte vertrieben, sind wir schon bei 16 verschiedenen Vertriebsprozessen. Sie weisen in manchen Prozessphasen Ähnlichkeiten auf, aber die Unterschiede sind wirklich nicht nur marginal.

Gute CRM-Systeme können diese unterschiedlichen Vertriebsprozesse in einen Verkaufstrichter einbinden und auch den Fortschritt in den einzelnen Phasen erfassen, ganz gleich , ob der Prozess nun aus drei Phasen oder acht Phasen besteht. Für die Ermittlung des Auftrags-Forecasts reicht es aus, festzustellen, wo der Vertrieb auf dem Weg zum Auftrag steht. Dies allein fällt den meisten Unternehmen schon schwer.

Transparente Vertriebsprozesse erleichtern dem Vertrieb ganz erheblich die Arbeit, Aufträge zu gewinnen. Sie werden gut unterstützt, weil die mitwirkenden  Kollegen genau informiert und orientiert sind. Es garantiert eine sichere und schnelle Abwicklung, da standardisierte Vertriebsprozesse von allen Beteiligten routiniert abgearbeitet werden können. Dies spart Zeit, Kosten und erhöht die Erfolgsquote.

Aus der Praxis kommt manchmal der Einwand, die eigenen Kunden seien alle sehr individuell, man könne daher keine Vertriebsprozesse standardisieren. Dies ist leicht zu entkräften: wenn Kunden z.B. ein Fahrzeug mit individueller Ausstattung ordern, läßt sich dieser Wunsch erfüllen – wirtschaftlich für den Hersteller und Händler aber nur über standardisierte Prozesse. Keiner käme auf die Idee, sich auf der Fertigungslinie zu überlegen, wie dieses Fahrzeug denn nun herzustellen sei. Im Vertrieb wird der Prozess der Auftragsgewinnung häufig immer wieder neu erfunden – mit all seinen Nachteilen, was Qualität, Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit angeht. Also ein permanentes Versuchslabor, das auch gerne mit „Vertriebskunst“ umschrieben wird.

Dies erklärt, warum im Durchschnitt von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich sind (über alle Branchen). Wer die vertrieblichen Aufgaben, Aufträge zu gewinnen, in klaren Prozessen beschreibt und sicherstellt, dass die Unterstützung z.B. mit Informationen an den Schnittstellen zum Innendienst oder zur Projektierung etc. funktioniert, hat einen großen Vorteil: die Erfolgsquote steigt dramatisch an – im Durchschnitt auf 10-20% und aufgrund der besseren Transparenz kann viel wirkungsvoller unterstützt und korrigiert werden. Kosten- und zeitintensive Rückfragen der Beteiligten nehmen ab. Mit der Umsatzkurve steigt auch die Lernkurve in Unternehmen steil an, wenn klare Vertriebsprozesse sicher beherrscht werden.

Prüfen Sie das Erfolgspotenzial, das in Ihren Vertriebsprozessen schlummert, und rufen Sie Ihren Vertriebsprozess-Check kostenfrei bitte hier ab.


Qualität des Kundendialoges stärkt Absatzerfolg

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Die Gesprächspartner auf der Kundenseite sind nur dann zu überzeugen, wenn die Argumente des Verkäufers auch die Beurteilungskriterien der einzelnen Mitglieder des Buying-Centers treffen. 

Häufig wird in der Argumentation gegenüber dem einzelnen Gesprächspartner für das erklärungsbedürftige Produkt oder die Dienstleistung nicht ausreichend differenziert, sodass Fragen offen bleiben oder im Nebel der zu vielen Argumente ein diffuses Bild entsteht, was die Erfolgschancen für einen neuen Auftrag reduziert.

1.Bedeutung des Kundendialoges für den Absatzerfolg

Im lösungsorientierten Vertrieb von erklärungsbedürftigen Investitionsgütern und Dienstleistungen geht es nicht ohne den Vertrieb mit persönlichen Kontakten zu den Gesprächspartnern des Kunden oder Interessenten. Die Qualität des Kunden-dialoges ist wichtig für den Entscheidungsprozess des Kunden und damit für den späteren Absatzerfolg.

In den überwiegenden Fällen werden Kaufentscheidungen für hochwertige Investitionsgüter von mehreren Personen auf der Kundenseite vorbereitet und zur Entscheidung geführt. Ein typischer Ablauf stellt sich wie folgt dar: Auslöser ist der Bedarf der Produktion für eine neue Fertigungseinrichtung aufgrund eines neuen Produktprogramms , vorbereitet wird die Investition  unter Mitwirkung des technischen Einkaufes und  entschieden  vom Budgetverantwortlichen, der häufig in der Unternehmensleitung angesiedelt ist. Fallweise werden externe Spezialisten hinzugezogen oder  weitere von dem Vorhaben betroffene Gesprächspartner innerhalb des Unternehmens  in diesen Entscheidungsprozess eingebunden.

Wer sich als Verkäufer z.B. nur mit dem Einkauf auseinandersetzt und keine weiteren Kontakte zu den übrigen Mitwirkenden des Buying-Centers auf der Kundenseite aufbaut, läuft Gefahr, auch nur einen kleinen Ausschnitt der entscheidungsrelevanten Argumente des Kunden kennenzulernen. Die Entscheidungskriterien für einen Lieferanten sind  je nach fachlicher Perspektive sehr unterschiedlich. Daher ist es notwendig, dem Kunden im Entscheidungsprozess auch die fachlich passenden Argumenten zu liefern, um die notwendige Zustimmung des Buying Centers zu ernten. Die Meinung der Entscheidungsvorbereiter zum Lösungskonzept  wie auch zum Angebot ist im Vorfeld einer Entscheidung für die risikobewußte Führungskraft wichtig und daher nicht zu unterschätzen.

2.Wie setzt sich das Buying-Center zusammen?

Finden Sie heraus, wer in die Kaufentscheidung beim Kunden eingebunden ist und welche Rolle er dabei spielt. Die Interessenlagen für die Umsetzung von Investitionsprojekten der involvierten Fachabteilungen eines Unternehmens können sehr unterschiedlich sein. Während einerseits der Blick auf die kostengünstige Realisierung und Implementierung einer Maschine in einer Produktionslinie gerichtet ist, werden andererseits auch Fragen des zukünftigen Betriebes dieser Maschine eines Rolle spielen, die  Zuverlässigkeit, geringe Betriebskosten und einen geringen Wartungsaufwand betreffen mögen.

Der Vertrieb ist gut beraten, im Zeitablauf der Akquisition  Gespräche mit allen relevanten Mitgliedern des Buying Centers zu vereinbaren, um  ein genaues Aufgabenverständnis zu erlangen und eine passende Kundenlösung zu spezifizieren. Eine angebotene Lösung muss aus allen Perspektiven „rund“ sein, neben den sachlichen Vorteilen der Informationsgewinnung wird der  Beziehungsaufbau zu Mitgliedern des Buying-Centers durch die Wertschätzung eines persönlichen Gespräches gestärkt.

3.Das Meinungsbild der Kunden-Gesprächspartner in Erfahrung bringen

Die Rolle im Entscheidungsprozess hängt oft mit der Funktion des Gesprächspartners zusammen:  es werden  Anwender , Empfehler, Budgetverantwortliche und Experten mit Gutachterfunktion differenziert, die aus ihrer jeweilige Perspektive ein Wort mitreden und ihre Beiträge zur Entscheidungsfindung zu leisten haben.Neben den klassischen Leistungsmerkmalen wie funktionale Anforderungen an das Produkt, Lieferbedingungen, Preis etc. spielen auch die qualitativen Gesichtspunkte der Leistungserstellung eine Rolle, die häufig unausgesprochen bleiben, aber zur Entscheidungsfindung nicht minder bedeutsam sind.

Die persönliche Haltung der Kundengesprächspartner  zum Anbieter als Person wie auch als Unternehmen herauszufinden, erfordert eine sensible Wahrnehmung der Gesprächsatmosphäre, um z.B. freundliche Aufgeschlossenheit oder Reserviertheit und Vorbehalte aufzuspüren und für sich behutsam aufzuklären.

4. Argumentation auf Gesprächspartner beziehen

Die persönlichen Entscheidungskriterien für ein Produkt, eine Lösung oder auch einen Anbieter in Erfahrung zu bringen, ist Schlüsselvoraussetzung für die eigene, verkäuferische Argumentation und damit notwendige Voraussetzung für eine hohe Qualität des Kundendialoges. Diese erhellt erst die relevanten Entscheidungs-kriterien der Gesprächsteilnehmer des Kunden und sorgt dafür, dass die Leistungsmerkmale des eigenen Angebotes  wie auch die qualitativen Merkmale des Lieferanten als „passender Schlüssel“ formuliert wird, der im Schloß des Entscheidungsteams passt und diesen Personenkreis  für das eigene  Angebot  „aufzuschließen“ vermag. Dass der Schlüssel einen substanziellen Hintergrund haben muss, versteht sich natürlich, ansonsten würde die offene Tür mit Recht vom enttäuschten Interessenten wieder zugeschlagen werden.

Auf die Fragen und die ermittelten Entscheidungskriterien des Buying-Centers differenziert und personenbezogen einzugehen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit Ihrem Lösungskonzept und Angebot verstanden werden. Worauf für einen für beide Seiten wertvollen Kundendialog zu achten ist, haben wir für Sie in der Checkliste Beziehungsmatrix zusammengefasst. Bitte rufenSie diese mit unserem Anfrageformular ab.