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Tagesarchive: Cost to Serve

Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

Unnötige Abwicklungskosten der Kundenaufträge sind heimliche Ertragsfresser

Profit-Räuber drohen bei jedem Auftrag

Es passiert immer am helllichten Tag, ganz unaufällig: der Vertrieb bringt einen Kundenauftrag ins Unternehmen. Eigentlich ein Grund zur Freude, aber manche Aufträge entwickeln ein unerwünschtes Eigenleben im Unternehmen, das zusätzliche Kosten verursacht und die Profitabilität des Auftrages, wenn nicht sogar diejenige des Kunden ruiniert.

Das Tückische ist, es merkt keiner. Es taucht auch nicht am Jahresende die Botschaft auf,  ”dieser Auftrag hat leider X Euro Verlust eingebracht”. Selbst in der Nachkalkulation fällt nur auf, dass der Verkaufspreis ein wenig reduziert wurde, ebenso wie die Raten des Servicevertrages und dass der Servicevertrag einen ganz neuen Aufbau mit neuen Inhalten hat. Aber das hat den errechneten Deckungsbeitrag nur wenig reduziert. Alle sind zufrieden. Wirklich?

Die heimlichen Profit-Räuber hatten wieder zugeschlagen und sich unentdeckt aus dem Staub machen können:

  1. Der Vertrieb musste mehrfach die genauen Anforderungen für das Produkt erheben, weil die Fachabteilungen des Kunden nicht ausreichend eingebunden waren.
  2. In der Folge war das erste Angebot nicht zielführend, es musste komplett neu erstellt werden, einschließlich des Durchlaufes des internen Genehmigungsprozesses.
  3. Dabei stellte sich heraus, dass für eine Teilfunktion eines Bauteiles eine aufwändige Produktmodifikation notwendig wurde, die intern zu Konstruktionsaufwand und der Vergabe einer neuen Produktnummer mit umfangreichen Produktdokumentationen führte. 
  4. Der Kundenvorschlag für den Servicevertrag musste intern auf kaufmännische Risiken und extern auf rechtliche Fallstricke hin überprüft werden.
  5. Die vom Kunden gewünschte Komplettlieferung aller Maschinenkomponenten erfolgte fehlerhaft, weil diese Information nicht in der Versandabteilung ankam. Der Kunde nahm die Teillieferung nicht an, es entstanden hier Zusatzkosten.
  6. Die gestellte Rechnung musste neu erstellt werden, weil im Rechnungswesen statt der Rechnungsanschrift die Lieferanschrift genutzt wurde. Dadurch kam es zu verzögerter Bezahlung der Rechnung.
  7. Bei Abnahme der Komplettlieferung wurde festgestellt, dass ein falsches Teil geliefert wurde. Neben der erneuten Einzellieferung wurde vertragsgemäß eine Pönale fällig, da der Kunde selbst nicht zügig fertigstellen konnte.
  8. Der Vertriebsmitarbeiter wurde mit dem kaufmännischen Leiter zu einem Reklamationsgespräch gebeten, verbunden mit der Aufforderung, darzustellen , wie zukünftig die internen Kommunikationspannen beseitigt werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass Mehraufwendungen für eine den Kunden zufriedenstellende Auftragsabwicklung nicht nur im Bereich des Produktes liegen, sondern häufig in den Abwicklungsprozessen des Auftrages. Hier sind naturgemäß mehrere Abteilungen eingebunden, die ihren Beitrag leisten. Dies natürlich möglichst ohne mehrfachen Durchlauf und passend zu den Kundenanforderungen.

Die tatsächlichen Kosten der Auftragsabwicklung werden nicht vom Rechnungswesen aufgedeckt und tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht direkt auf. Sie mit einfachen Mitteln transparent zu machen, ermöglicht erst ihre gezielte, deutliche Reduktion. Ein Unternehmen mit 75 Mio € Umsatz konnte nach Verbesserung und Vereinfachung seiner kundennahen Abwicklungsprozesse das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 22 % verbessern – immerhin 825.000 Euro.

Unternehmen, die ihre heimlichen Profiträuber aufdecken möchten, können hier einen kostenfreien Kurzcheck abrufen.


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Warum Unternehmen ihren Gewinn verdoppeln könnten

Ein Gewinnzuwachs in Höhe von 3-6 Prozent vom Umsatz klingt zunächst nicht spektakulär, entspricht aber bei einer Umsatzrentabilität in gleicher Höhe einer Gewinnverdoppelung. Wenn Unternehmen sehen könnten, dass ca. 20% ihrer Kunden mit einer Top-Profitabilität oft das 3-4 fache ihres ausgewiesenen Gewinns ausmachen, dann kann man sicher erahnen, wie viele Kunden mit schlechten Ergebnissen den möglichen Profit reduzieren.

Die Unternehmen haben keine genaue Vorstellung davon, wie die Profitabilität ihrer Kunden aussieht. Dies liegt an der unzureichenden Aufbereitung der eigenen Kostendaten, die im Rechnungswesen im wesentlichen nur dem Zweck dient, die Besteuerungsgrundlage zu ermitteln. Die Kostenrechnung tut sich schwer damit, über direkte Herstellkosten hinaus die weiteren anfallenden Kosten den Produkten oder Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen.

Welche Ursachen führen dazu, dass unprofitable Kunden den Ertrag der gewinnbringenden Kunden aufzehren und das Betriebsergebnis vor Steuern deutlich unter den Möglichkeiten bleibt?

Fehleinschätzung Nr.1 : Die Unterschiede in der Kundenprofitabilität sind nicht groß

Kunden-Whalecurve

7,3 % der Kunden (grün) bringen 3 Mio € Gewinn, 42,7% bringen Verluste (rot) und drücken das Ergebnis auf 764 T€

Solange die Kunden-Bearbeitungskosten nicht differenziert betrachtet werden, wird auch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf der Ebene der Produkt- und Kundengruppen stehenbleiben. Dabei wäre schon eine einfache Betrachtung der Kostentreiber wie Anzahl der abzuwickelnden Kundenaufträge, Auftragsvolumen oder Komplexität des Auftrages hilfreich, um die kundenspezifischen Kosten besser zu erfassen und ihn die Kalkulation eines Auftrages einfließen zu lassen.

Fehleinschätzung Nr. 2: Kunden erhalten zumindest kostendeckende Preise für ihre Aufträge

Auftragswalecurve

11,8% der Aufträge (grün) bringen 4,2 Mio € Ertrag, 45,5% (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Ein großer Kostentreiber sind die Kosten der Kundenbetreuung, die von den Aufwendungen der Kundenbesuche über die Angebotserstellung bis hin zu den Kosten der Auftragsauslieferung und Rechnungsstellung reichen. Diese fallen für sehr unterschiedliche Auftragsgrößen und Anzahl der Aufträge mit sehr großen Differenzen pro Kunde an, sodass eine Standard-Produktkalkulation für einen Kunden mit einem großen Auftrag pro Jahr genau so falsch ist wie für einen Kleinkunden, der 25 mal im Jahr Bestellungen absendet.

Der Großkunde könnte preislich attraktivere Angebote erhalten, der Kleinkunde müsste dagegen mit Mindermengen-Aufschlägen von 100-200% des ursprünglichen Angebotes bedacht werden. Solange die unterschiedliche Betreuung nicht erfasst bzw. betrachtet wird, bleibt die Kalkulation in der Schieflage: der Kleinkunde freut sich, der Großkunde wandert ab.

Fehleinschätzung Nr. 3: Alle Kunden sind gleich wichtig und werden gleich betreut.

Gerade die vertriebliche Betreuung von Bestandskunden leidet unter der mangelnden Differenzierung. Umsatz- und Ertragspotenziale werden verschenkt, wenn die wertvolle Arbeitszeit dem Kunden zukommt, der am lautesten ruft, aber möglicherweise das schlechteste Potenzial aufweist und geringe Erträge beisteuert.

Im Extremfall kann ein Unternehmen auf Marktanteile verzichten (nämlich auf die “schlechten” Kunden) und sich mit Hingabe den starken Kunden widmen, die “Ertragsperlen” darstellen und langfristiges, gutes Potenzial versprechen.

Produkt Whalecurve

5,4 % aller Produkte (grün) bringen 5,1 Mio € Ertrag, 50% aller Produkte (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Die Zahlen des anonymisierten Praxisbeispieles zeigen, wie groß die Verbesserungspotenziale sind. Die gilt nicht nur für die Kundenprofitabilität, sondern auch für die Produktprofitabilität. Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktbandbreite leiden häufig unter hohen Komplexitätskosten. Das hier gezeigte Beispiel stellt die Erträge für einen Geschäftsbereich mit 780 Kunden, 6000 Aufträgen und 3400 verschiedenen Produkten dar.

So können Unternehmen Abhilfe schaffen: 

  1. Für Kosten-Transparenz sorgen und Kundenprofitabilität ermitteln.
  2. Genauer kalkulieren, in dem die Kundenbetreuungswendungen für die Auftragsabwicklung erfasst werden.
  3. Potenzialstärke der Kunden ( und Interessenten, die Kunden werden sollen) bestimmen. Schwache Kunden freundlich verabschieden und an den Wettbewerb abgeben oder sanieren (weniger aufwendig betreuen und Preise anheben, sodass das geringe Umsatzpotenzial zumindest profitabel abgewickelt wird).

Interessenten wird ein kostenfreier Profitabilitäts-Kurzcheck angeboten, dieser ist hier abrufbar oder telefonisch unter der Rufnummer 040 60847746.


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Kunden-Bearbeitungskosten im Visier

Welche Eigenschaften haben “gute” Kunden aus Sicht des Lieferanten? Sie kaufen regelmäßig und in reichlichen Mengen, fragen nicht viel, bezahlen rechtzeitig, empfehlen einen weiter, erteilen klare Aufträge und fordern keine aufwändigen Serviceleistungen.

Woran werden gute Kunden gemessen? Unternehmen machen dies häufig am Umsatz fest. Die wirtschaftlich bedeutsameren Fakten wie  Margen und Kundenerträge bleiben oft unerwähnt. Kunden mit großen Umsätzen sind sich ihrer Position durchaus bewusst und nehmen häufig beträchtliche, unentgeltliche Betreuungsleistungen in Anspruch.

Die Serviceleistungen für Kunden, die von aufwendig erstellten und gestalteten Angeboten bis hin zur Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung und Überwachung des Zahlungseinganges reichen können, verursachen Kosten, die in der Produktkalkulation zumeist nicht berücksichtigt werden. Diese fallen naturgemäß in verschiedenen Abteilungen an, wie z.B. Vertrieb, Kundenberatung, Projektierung, Fertigung, Rechnungswesen, Rechtsabteilung, Produktentwicklung, Qualitätssicherung und Geschäftsführung. Hierüber gibt es in Unternehmen kaum ausreichende Transparenz, nicht einmal für die Kosten der normalen Auftragsabwicklung. Selbst einfache Schätzungen werden  nur selten vorgenommen. Dabei könnten diese durchaus hilfreich sein, um Kunden profitabler zu bedienen.

Arbeitsplatzkosten aus zugeordneten Kostenarten

Ein Beispiel zur Auftragsbearbeitung mag dies verdeutlichen: ein Unternehmen erhält von Kunden pro Quartal einen umfangreichen Auftrag, der den Kundenbedarf für diesen Zeitraum abdeckt. Die Kosten der Auftragsbearbeitung für diesen Kunden lassen sich an den Arbeitsplatzkosten des Mitarbeiters festmachen: Personalkosten, Raumkosten einschließlich Energie und Ausstattung, EDV-Kosten für Hardware und Software, Kommunikationskosten und Materialverbrauchskosten. Je nach Feinheit der aufgeführten Kostenarten pro Kostenstelle “Kundenberatung” werden diese Kosten nach Kostenarten monatlich und kumuliert jährlich ermittelt und den Kostenstellenleitern bereitgestellt.

Die anteiligen Kosten für die Bearbeitung eines Kundenauftrages lassen sich über den geschätzten Zeitbedarf hierfür dann hinreichend genau berechnen. Interessant wird dann der Vergleich mit den Kosten der Auftragsbearbeitung für einen Kunden , der über das Jahr verteilt jede Woche einen Kleinauftrag erteilt. Dieser mag im Vergleich zum größeren Auftrag eine geringere Bearbeitungszeit beanspruchen, aber sie wird ungleich häufiger beansprucht: 4 Auftragsbearbeitungen kosten deutlich weniger als 50. Wenn nicht mit angemessenen Mindermengenaufschlägen kalkuliert wird, sind diese kleinen Kundenaufträge oft verlustreich nach Gesamtkosten, insbesondere der Auftragsbearbeitung und Rechnungsstellung.

Mit der Methodik des RapidBusinessModeling gelingt es auf der Basis der vorhandenen Daten der Kostenstellen, der Kundenauftragsdaten und der gekauften Produkte und Dienstleistungen mit den geschätzten Zeitangaben für die Bearbeitung von Kunden, die grob typisiert wurden. Buchhalterische Genauigkeit ist hier weder gefordert noch notwendig, um zu hinreichend genauen Kostenzuordnungen zu gelangen. In der Präsentation Kundenprofitabilität-Teil-2 erhalten Sie einen Einblick in die Ausgangsdaten und in Auswertungen der Kundenprofitabilität nach Vollkosten.


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Was tun gegen unprofitable Kunden?

Warum werden unprofitable Kunden akquiriert?

Die Sensorik für  profitable Kunden ist in Vertriebsorganisationen nicht sehr stark ausgeprägt, häufig fehlt hierfür das unterstützende Zahlenwerk. Interessenten werden kaum hinsichtlich ihrer potenziellen Ertragskraft über den angestrebten Kundenlebenszyklus ausgewählt. Auch die mangelnde Übereinstimmung von Kundenaufgabe und Lösungsvermögen des Anbieters ist ein Grund für spätere, teuere Anpassungsanstrengungen, um den Kunden doch noch zufriedenstellen zu können. Die Ursachen für fehlende Kunden-profitabilität sind vielfältig:

1. Vertriebsorganisationen, die unter hohem Verkaufsdruck stehen, neigen dazu, Aufträge mit Preiszugeständnissen abzuschließen. Gefördert wird dies unglücklicherweise durch falsche Anreizsysteme wie Verprovisionierung des Umsatzes.

2. Ein weiterer Grund für unzureichende Kundenprofitabilität liegt in der falschen Einschätzung der Kundenaufgabe: erweist sie sich komplexer als angenommen, müssen mehr Ressourcen zur Lösungsfindung und möglicherweise sogar zur Produktmodifikationen eingesetzt werden.  Dies treibt die Kosten der Angebotserstellung und der Auftragsbearbeitung in die Höhe.

3. Wenn Unternehmen allen Kunden das gleiche Leistungsbündel aus Produkten und Dienstleistungen bereitstellen, muss die Auftragsgröße und der damit verbundene Umsatz alle Aufwendungen tragen. Dies ist oft bei kleinen Aufträgen nicht der Fall, hier wäre eine Differenzierung im Pricing notwendig, sodass z.B. Versandkosten vom Kunden extra getragen werden müssten.

4. Manche Unternehmen bieten ihre Produkte oder Dienstleistungen bei Markteinführung zu nicht kostendeckenden Preisen an, in der Hoffnung, später über den gesamten Produktlebenszyklus einen zufriedenstellenden Ertrag zu realisieren. Wenn Kunden jedoch vorzeitig wechseln oder sich notwendige Absatzvolumina nicht platzieren lassen, geht die Rechnung nicht auf und es verbleibt ein Verlust.

5. Das Kundenverhalten verändert sich mit der Zeit. Die zu Beginn der Kundenbeziehung vereinbarten Preise und Konditionen gelten für bestimmte Randbedingungen. Verändern sich diese, wie z.B. bei stark schwankenden Auftragsgrößen, versäumen Unternehmen häufig, darauf  angemessen zu reagieren. Werden Liefer- oder Zahlungsbedingungen verändert, sollten sich auch Preise vertragsgemäß anpassen lassen oder diese Veränderungen zum Gegenstand konkreter Vertragsgespräche mit dem Kunden werden.

Worin liegen die wirtschaftlichen Gründe für unprofitable Kunden?

  • Angebot kundenspezifischer Produkte und Dienstleistungen jenseits eines Standards
  • Geringes Auftragsvolumen ohne Aufpreis akzeptiert
  • Nicht ausreichend planbarer Auftragseingang
  • Kundenspezifische Lieferbedingungen
  • Veränderungen der Lieferanforderung in der laufenden Kundenbeziehung ohne Vertragsanpassung
  • Keine standardisierte, prozessbasierte Auftragsabwicklung
  • Großer Aufwand für Verkaufsunterstützung und Marketing
  • Aufwand für Produktbetreuung : Implementierung, Nutzertraining, Gewährleistung, Wartung und Reparaturdienstleistung
  • Teure Lagerhaltung für Ersatzteile
  • Schleppender Zahlungseingang der Kunden, lange Zahlungsziele

Was läßt sich gegen unprofitable Kunden tun?

Die Wurzeln für unprofitable Kunden liegen oft in der  Komplexität des eigenen Leistungsangebotes und der  Leistungsabwicklung. In der Absicht, es möglichst jedem Kunden Recht machen zu wollen, laufen gerade mittelständische Unternehmen häufig in die Komplexitätsfalle aus ausufernder Produktvielfalt und zahlreicher nebenher laufender Abwicklungsstränge, die die Mitarbeiter überfordern und darüber hinaus schlechte Qualität und hohe Kosten verursachen. Diese Maßnahmen führen wieder zu höheren Erträgen:

  • Angebot standardisierter Produkte, wenn schon Vielfalt notwendig ist, dann sollte diese mit einem intelligenten Baukastensystem realisiert werden.
  • Festlegung von Mindest-Auftragsgrößen, darunter sollten Aufträge abgelehnt werden oder mit entsprechenden Mindermengen-Aufschlägen versehen werden.
  • Planbarer Auftragseingang durch transparenten Prozess der Auftragsgewinnung mit belastbaren Hitraten im “Verkaufstrichter”.
  • Standardisierter Lieferprozess,
  • Festlegung und Abstimmung der Lieferanforderung, keine Veränderung ohne vertragliche Anpassung,
  • Workflow-gesteuerte Auftragsabwicklung,
  • After Sale Support als extra Dienstleistung standardisieren und profitabel kalkulieren.
  • Standardisierter Orderprozess mit Produkt-Preisliste,
  • Vermeidung von Lagerbeständen an Fertigprodukten,
  • Enge Zahlungsziele vereinbaren, längere Zahlungsziele nur mit Preisanpassung einräumen.

John A. Murphy macht in seinem 2005 erschienenen Artikel ” The Customer Profit Conundrum”, aus dem im vorhergehenden Text ausführlich zitiert wird, darauf aufmerksam, wie wenig Kundenprofitabilität im Unternehmensalltag betrachtet werde, obwohl das profitable Wachstum des Unternehmens davon direkt abhänge.

Die meisten Unternehmen verfügten nicht über geeignete Systeme und Werkzeuge, um Kundenprofitabilität zu messen. Diese ließe sich erst darstellen, wenn

  • die Herstellkosten der Produkte und Dienstleistungen,
  • die Vertriebskosten,
  • die Kosten des Kunden-Services,
  • die Kosten der Kundenbeziehung und
  • die Kosten zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes

korrekt erfasst würden.

Mit den Methoden des RapidBusinessModeling ist dies einfach möglich und erlaubt mit den konkreten Erkenntnissen sehr schnell nachhaltige Verbesserungen der Kundenprofitabilität und des Gesamtergebnisses für das Unternehmen.

 


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