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Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Wie Unternehmen gezielt auf den Kundenauftrag zusteuern

Wie Unternehmen gezielt auf den Kundenauftrag zusteuern

21. April 2014 by Michael Wentzke Leave a Comment

Hilfen im Vertriebsalltag für einen neuen Kundenauftrag
Navigation für den Kunden-auftrag

Unternehmen suchen smarte und effiziente Wege zu einer raschen Kundenentscheidung. Die wichtigen Weichenstellungen hierfür fallen schon weit vorher, bevor ein Vertriebsmitarbeiter sich auf den Weg zum Kunden macht. Ziel ist der profitable Kundenauftrag, daher ist gerade bei der Neukunden-Akquisition die Frage nach dem Kundenpotenzial vor teuren Aktivitäten zu beantworten.

Kundenpotenzialbewertung: Spreu von Weizen trennen

Daher beginnt die Arbeit im Marketing, um mit den richtigen Kunden in Kontakt zu kommen – und die wertvolle Ressource Vertrieb nicht bei schwachen Kunden zu verschwenden. Deren Daten – wirtschaftliche Bonität, Stellung im eigenen Markt und Umfang und Qualität des angenommenen Bedarfes – priorisieren die Kundenansprache.

Produktfit: wie gut passen Produkte zum Kundenbedarf?

Ein genau ermittelter Kundenbedarf stellt die Klärung sicher, ob eigene Produkte die Kundenaufgaben besser als der Wettbewerb lösen. Was hier so selbstverständlich klingt, wird oftmals nicht mit der notwendigen Sorgfalt und Detailtiefe ermittelt. Die hat zur Folge, dass spätere Angebote nicht genau genug passen und frühzeitig aussortiert werden.

Strategie der Dialogführung für den Kundenauftrag

Bei Neukunden ist erst einmal Aufklärungsarbeit notwendig: wer ist an den Kaufentscheidungen in welchen Rollen beteiligt? Gibt es eine standardisierte Vorgehensweise im Unternehmen hierfür? Der Vertrieb ermittelt schrittweise im Kundendialog, wie der Kaufentscheidungsprozess beim Kunden abläuft und wer daran beteiligt ist. Deren Kaufmotive und ihre Beachtung im Kundendialog entscheiden über Erfolg oder Misserfolg für einen ersten Kundenauftrag.

Der Vertrieb erleichtert dem Kunden seinen Kaufentscheidungsprozess, indem er ihm in jeder Phase genau die fehlenden Informationen gibt, um einen Schritt in Richtung Entscheidung voranzukommen. Der gezielte Einsatz von Produkt-Informationen, Referenzen, Angeboten sollte die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse der Gesprächspartner berücksichtigen. Viel hilft nicht viel – ein zuviel trägt eher zur Verwirrung und Desorientierung bei. Das wird  weder dem Vertrieb noch dem Kunden dienen.

Das Vertriebsteam benötigt eine gute Dokumentation der Gesprächsergebnisse

Die Gesprächsergebnisse aus dem Kundendialog sind wertvolle Informationen, die das weitere Vorgehen des Vertriebes beeinflussen: konkrete Wertbeiträge für den Kunden stärken die Position des Vertriebsmitarbeiters und machen ihn zum wichtigen Begleiter und Unterstützer auf dem Weg zur Kaufentscheidung.

In der nachfolgenden Präsentation wird ein Beispiel aus der Branche der Energieversorgung gezeigt, das kürzlich anlässlich einer VDI Veranstaltung in Hamburg mit Teilnehmern diskutiert wurde.

Lean-Sales-Controlling

Wer mehr zu den Erfolgsfaktoren im B2B-Vertrieb erfahren möchte, dem sei der kostenfreie Abruf des Ebooks „Die 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“ empfohlen.

Auftragsprognose sicherer machen, Kundendialog verbessern, Lukrative Aufträge gewinnen, Mehr PS auf die Straße bringen, Vertriebsperformance steigern Tagged: Energieversorgung, Entscheidungsprozess, Kaufentscheidung, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Kundenpotenzial, Lean Sales Controlling, Marketing, Produkt-Fit, Vertrieb, Wertbeitrag

Wie Verkäufer die Aufmerksamkeit der Entscheider gewinnen

Wie Verkäufer die Aufmerksamkeit der Entscheider gewinnen

13. Februar 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Kunden erwarten hierzu Ihren Beitrag
Kunden schätzen wertvolle Entscheidungshilfen

Im B2B-Vertrieb wird es für Verkäufer immer schwieriger, an den Tisch der Entscheider zu kommen. Dies liegt daran, dass diese häufig den schnellen Abschluss suchen und sich keine großen Gedanken darüber machen, welchen Beitrag sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu den Unternehmenszielen ihres potenziellen Kunden leisten können.

Folgerichtig schätzen Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene den Wertbeitrag der Verkäufer für diese Fragestellung als unbedeutend ein und haben daher geringe Neigung, den Dialog mit ihnen zu führen. Dies sollte Vertriebsführungskräfte alarmieren und dazu motivieren, den Kundendialog ihrer Verkäufer mit den Kunden auf diese Fragestellung anzupassen.

Damit dies gelingt, muss sich der Verkäufer mit den Strategien seiner Kunden auseinandersetzen, die ihn mit zwei Regeln konfrontieren:

1. Die Kundenstrategie gibt die Richtung für Investitionen vor

Das Angebot muss die Kundenstrategie in vielfältiger Hinsicht unterstützen, um hohe Akzeptanz zu finden. Ein negatives Beispiel hierfür war die Umstellung der Einkaufsprozesse eines Handelskonzerns auf eine Internetplattform ohne Verkäuferkontakt. Dies führte zu beträchtlicher Personalreduktion im Einkauf, deren Mitarbeiter täglich im Durchschnitt von sieben Verkäufern angerufen wurden. Deren Wertbeitrag war offenkundig nicht überzeugend und der Dialog mit ihnen aus Sicht des Kunden überflüssig.

2. Einen konkreten Wertbeitrag für die Kundenstrategie leisten

Ein Lieferant hat sich in dieser Situation dafür entschieden, dem Handelskonzern einen konkreten Wertbeitrag zu liefern. Der konnte nicht darin bestehen, nur ein billigeres Produkt zu liefern. Er entschied sich, mit einem innovativeren Produkt das Geschäft seines Kunden anzukurbeln.

Der Lieferant sah sich nicht nur als Hersteller von Handelsprodukten, sondern auch als Marktforscher, Problemlöser und Produktentwickler. Für Kunden in der Dritten Welt, die mit Wasserknappheit zu kämpfen haben, wurde ein neues Produkt entwickelt, das sehr sparsam mit Wasser umging. Die Entwicklungsarbeit erfolgte gemeinsam mit dem Handelsunternehmen, sodass beide Seiten zu einem Team zusammenwuchsen.

Die Ergebnisse dieser Orientierung auf die Kundenstrategie konnte sich sehen lassen: der Konsumgüterhersteller verzeichnete 16 Jahre lang ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum in Höhe von 30%, was in diesem Zeitraum eine Verachtfachung seines Umsatzes mit diesem Kunden bedeutete.

Verkäufer benötigen die Kommunikation mit der Unternehmensleitung, wenn sie erfahren wollen, welche Themen die unternehmensrelevanten Entscheidungen treiben. In diesem Erstkontakt sind direkte Fragen und Bezüge zum Produkt oder zu den Dienstleistungen zu vermeiden, bis eine Kommunikation mit Entscheidern aufgebaut ist. Marc Miller führt 5 Fragenkomplexe in seinem Buch  „A Seat at the Table“ auf, um den Kundendialog mit Blick auf die Kundenstrategie zu führen:

  1. Fragen zu den relevanten Fakten des Kunden-Marktes und der Leistungserstellung des Kunden
  2. Fragen zu Zielen des Unternehmens
  3. Fragen zu Einwänden möglicher Lösungsansätze
  4. Fragen zu Ankern, die Erwartungshorizonte klären.
  5. Fragen zu alternativen Lösungen für die strategischen Aufgabenstellungen

Der Verkäufer sollte die Motivation seines Interessenten zur Problemlösung im Auge behalten und darauf achten, dass nicht seine eigenen Interessen zum Produktverkauf in der Wahrnehmung des Kunden überhand gewinnen. Dieses natürliche Spannungsfeld zwischen Verkäufer- und Kundeninteressen existiert zwar auf allen Ebenen, ist aber mit der richtigen Fragestellung zu entschärfen.

Die Fragen zu den Einwänden helfen Unternehmen, eigene Gründe dafür zu klären und Aufgaben mit neuen Methoden und Werkzeugen zu lösen. In dieser Phase geht es auch nicht darum, schon konkrete Lösungsansätze des Verkäufers zu diskutieren.

Entscheider benötigen  einen klaren  Blick auf die Konsequenzen von Problemen für das Unternehmen und ihre Ursachen. Ein bildhafte Darstellung der Ursache-Wirkungskette verdeutlicht die innere Logik eines Problems, in Verbindung mit den Anker-Fragen wird dann auch die Bedeutung und das Gewicht für das Unternehmen herausgestellt. Verkäufer erfahren hier, ob das Thema wirklich in den Augen der Entscheider eine strategische bedeutsame Fragestellung berührt. Falls nicht, würde hierüber sicherlich keine Kaufentscheidung gefällt werden. Das Kundenpotenzial wäre damit drastisch gesunken.


Kundendialog verbessern, Vertriebsperformance steigern Tagged: Aufmerksamkeit, Entscheider, Kaufentscheidung, Kundendialog, Kundennutzen, Produktnutzen, Verkäufer

Lean Sales führt den Kunden zur richtigen Kaufentscheidung

23. Januar 2013 by Michael Wentzke Leave a Comment

Schwarzer Punkt
Wertbeiträge für den Kunden erbringen

Lean Management in der Fertigung vermeidet jegliche Verschwendung und produziert genau das, was der Kunde haben möchte. Vertriebsentscheider fragen sich, ob sich die „Lean-Prinzipien“ auf Marketing und Vertrieb übertragen lassen. Es wird ja erst im Kundendialog geklärt, wofür der Kunden bereit ist, zu zahlen.

Die Antwort ist ein eindeutiges „Ja“, Produktivität und Leistung lassen sich im Vertrieb deutlich steigern, wenn die Ressourcen wertschöpfend für den Kunden eingesetzt werden. Diese drei Erfolgstreiber sind entscheidend:

  1. Festlegung des Vertriebs-Wertstromes
  2. Erhöhung der Transparenz im Vertriebsprozess und
  3. Sukzessive Optimierung der Vertriebsprozesse

Entscheidungen in Vertriebsorganisationen werden vielfach aus dem Bauch heraus getroffen und sind selten durch Fakten unterlegt. Gerade was die Frühindikatoren für den Vertriebserfolg betrifft, ist die Faktenlage dürftig. So kann anhand der Umsatzzahlen nicht erkannt werden, was im Vertriebsprozess nicht erfolgreich gelaufen ist oder was bei einem Interessenten nicht funktioniert hat. Mit den Werkzeugen des Lean Sales wird genau ermittelt, welchen Beitrag der Kunde für seinen nächsten Schritt auf dem Weg zur Kaufentscheidung benötigt und wie seine messbare Reaktion darauf aussieht.

Dies ermöglicht dem Vertrieb eine genaue Positionsbestimmung im Prozess der Auftragsakquisition und einen konkreten Hinweis auf eine etwaige Korrektur im Vorgehen, da die Reaktionen des Kunden auf die gelieferten Wertbeiträge sorgfältig erfasst werden. So werden Vermutungen durch belastbare Fakten ersetzt.

 1. Festlegung des Vertriebs-Wertstromes

Die Datenlage im Vertrieb und Marketing beschreibt zwar die Vertriebsergebnisse, weniger dagegen die Aktivitäten, die zu diesen geführt haben. So bleibt auch unklar, welche Aktivitäten wertschöpfend waren und welche nur Verschwendung.

So wie ein Produkt in mehreren Schritten hergestellt wird, gilt dies auch für den Kundenauftrag. Verkäufer sollten die einzelnen Schritte ihres Kunden zur Kaufentscheidung verstehen und mit eigenen Wertbeiträgen begleiten:

  • der Kunden wird sich eines Problems bewusst,
  • sammelt Informationen zur Lösung,
  • vergleicht Anbieter,
  • priorisiert Angebote,
  • stellt Finanzmittel bereit und
  • implementiert die entschiedene Lösung.

Der Verkäufer begleitet diesen Prozess, gewinnt die Aufmerksamkeit, Zeit und das Vertrauen des Kunden und motiviert ihn, die „richtige“ Kaufentscheidung zu treffen.

Dieser Wertstrom entlang der von Michael Webb bezeichneten „Customer´s Journey“ sieht in den Märkten sehr unterschiedlich aus und läßt sich nicht einfach als Standard-Einkaufsprozess begreifen. Wenn der Verkäufer sich genau entlang der verschiedenen Stationen der „Kunden-Kaufentscheidungs-Reise“ bewegt, spart er sehr viel Zeit und Mühe. Und er gibt seinem Interessenten genau das, was er zu seiner Entscheidungsfindung benötigt. Dafür erhält er von diesem Informationen, die für den nächsten Schritt im Vertriebsprozess notwendig sind.

2. Erhöhung der Transparenz im Vertriebsprozess

Lean Sales begreift Vertrieb viel stärker als Zusammenarbeit mit dem Kunden,  als ihn nur als Zielscheibe vertrieblicher Aktivitäten zu sehen. Dies erleichtert dem Verkäufer, den Status und die jeweilige Aktivität seines Kunden viel genauer festzustellen. So wird auch deutlich, wieweit der Kunde noch von seiner Kaufentscheidung entfernt ist und was ihn näher bringt.

Die tiefe Einsicht in Vertriebsprozesse schützt Manager und Verkäufer gleichermaßen davor, Vertriebsressourcen zu verschwenden, indem

  • Anzeigen und Flyer konzipiert werden, die keiner liest,
  • Promotionskampagnen gestartet werden, die wirkungslos verpuffen,
  • Angebote erstellt werden, die zu keiner Resonanz führen und
  • Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, die keiner benötigt.

Wer Marketing- und Vertriebsaufwendungen reduzieren will, sieht sich stets mit den Einwänden konfrontiert, man wisse ja nie genau, woher Interessenten kämen, die sich später zu ertragsstarken Kunden entwickeln würden. Wer dagegen die (messbaren) Reaktionen seiner Interessenten genau verfolgt, kann sehr wohl erkennen, welche Maßnahmen zu den gewünschten Reaktionen führen. Damit läßt sich Verschwendung im Bereich vertrieblicher Maßnahmen zuverlässig vermeiden.

Der Vertrieb lernt eine viel genauere Bewertung der Erfolgschancen seiner Vertriebsprojekte und erhält ein tieferes Verständnis über die Schritte seiner Kunden, die sie zu gehen bereit sind. Dies ermöglicht eine gezielte Unterstützung für den nächsten Schritt mit den notwendigen Informationen. Mit entsprechenden Checklisten, die das Kundenverhalten bewertet, können nicht nur valide Kaufentscheidungsprognosen erstellt werden, sondern auch die Abschlussquoten verbessert werden. Die Fokussierung auf die erfolgversprechenden Interessenten erhöht damit auch den Umsatz deutlich.

Wenn erst einmal Qualität und Quantität sowohl der Interessenten als auch der Verkaufschancen sichtbar werden, können Vertriebsmitarbeiter ihren Vertriebsprozess besser verstehen und entsprechend nachjustieren. In dieser Phase entfaltet Lean Sales dann seine stärkste Wirkung.

3. Sukzessive Optimierung der Vertriebsprozesse

Vertriebliche Vorgehensweisen sind mit der Zeit auf ihre Effizienz und Effektivität zu überprüfen, will man nicht in Kauf nehmen, dass die Motivation und der Kundenzuspruch leiden. Um dies zu vermeiden, bedarf es eines einfachen Verfahrens, den eigenen Prozess zu verbessern. Der Management Regelkreis von Edward Deming (PDCA- plan-do-check-act) wäre beispielsweise ein Ansatz für diese Verbesserung. Der Transaktionsprozess wie auch der Beziehungsprozess benötigen in gleicher Weise die Aufmerksamkeit des Managements, damit Kreativität und Motivation des Vertriebsteams auf einem hohen Niveau bleiben. Diese Vorgehensweise gibt dem Vertrieb die Mittel zur Verbesserung und versorgt alle Betroffenen mit den relevanten Daten aus dem Vertriebsprozess, um richtige Entscheidungen zu treffen.

Die finanziellen Auswirkungen dieser Prozessoptimierung über die Zeit sind beachtlich: neben der Bearbeitung hochwertiger Interessenten und Kunden wachsen das Auftragsvolumen ebenso wie Deckungsbeiträge und Abschlussquoten. Die Produktivität im Vertrieb steigt um ca. 40% und läßt das traditionelle Vorgehen im Vertrieb weit hinter sich. Lean Sales schont Vertriebsressourcen, senkt die Kosten der Marktbearbeitung und verbindet die Wertschöpfung für die Kunden mit eigenem Umsatz- und Ertragswachstum. Wer einen kostenfreien Lean-Sales-Vertriebscheck abrufen möchte, meldet sich bitte hier.


Lukrative Aufträge gewinnen, Umsetzungskraft stärken, Vertriebsperformance steigern Tagged: Effektivität, Effizienz, Kaufentscheidung, Kostensenkung, Lean Sales, Marketing, Ressource, Vertrieb, Wertschöpfung

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