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Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Einfachheit als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg

Einfachheit als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg

29. Juni 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Unternehmen benötigen heute mehr Einfachheit in ihren Prozessen und ihrer Struktur, um der zunehmenden Komplexität außerhalb des Unternehmens besser gerecht werden zu können.

..alles so einfach wie möglich machen..

Der Begriff der Einfachheit ist nicht neu: Leonardo da Vinci sprach von der Einfachheit als höchstem Grad der Vollkommenheit. Albert Einsteins Zitat „Man soll alles so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher.“ zeigt, dass der Wert der Einfachheit schon früh erkannt wurde. Seine Bedeutung hat sich bis heute nicht verändert, wenn es um den Wert von Einfachheit für den Unternehmenserfolg geht.

McKinsey stellt schon 1995 in einer Untersuchung von 39 mittelständischen Unternehmen fest, dass die überzeugende Unternehmensperformance auf die konsequente Umsetzung und Einfachheit in Prozessen und Strukturen zurückzuführen sei. Einfach nachzuvollziehende Ziele und ein hoher Grad der Umsetzung von Maßnahmen sorgen für gute Ergebnisse.

Bill Jensen von HarperCollins präsentierte 2000 die Ergebnisse einer Studie „Simplicity – The New Competitive Advantage“ mit dem Ergebnis, dass durchschnittlich 2 Stunden täglich pro Arbeitskraft der Komplexität im Unternehmensalltag zum Opfern fallen. Diese Verschwendung macht immerhin 25% der Arbeitskraft aus – wieviel nutzbringender wäre sie für eigene Kunden eingesetzt.

Diese Vorteile haben Unternehmen unmittelbar, wenn sie ihre Abläufe und Strukturen straffen:

  • Stressentlastung in der Unternehmensleitung und auf allen Führungsebenen
  • Führungskräfte sind näher an den Problemen der Mitarbeiter und an den Kundenwünschen, da es nur wenige Hierarchiebenen gibt.
  • Führungskräfte delegieren mit mehr Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.
  • Mitarbeiter treffen sicherer Entscheidungen für ihren Verantwortungsbereich, da es verläßliche, transparente und einfache Regeln gibt.
  • Die Innovationskraft wächst, wenn das eigene Kerngeschäft einfach ist.
  • Unternehmen können schneller auf Chancen oder Bedrohungen ihres Marktes reagieren.
  • Die Hausbank folgt leichter einfachen Plänen und Reportings im Sinne ihres Kunden.

Die Ursachen für Komplexität können sehr unterschiedlich sein. Zwei Beispiele von produzierenden Unternehmen zeigen, wo die Wurzeln für kostentreibende Komplexität liegen kann:

  1. Ein mittelständischer Hersteller mit 25 Mio. € Umsatz fertigt aus einem Sortiment von 13.000 möglichen Produkten jährlich 7000 verschiedene Produkte auf 6 Fertigungslinien. Etliche Produkte sind nicht profitabel und bringen insgesamt ein nicht zufriedenstellendes Jahresergebnis. Eine Sortimentsbereinigung und Auflösung einer Fertigungslinie führen zu einer (dauerhaften) Ergebnisverbesserung um 350%.
  2. Ein Komponentenhersteller beklagt einen zu langwierigen Prozess der Angebotserstellung, an dem mehrere technische Fachabteilungen beteiligt sind. Bei der Datenerhebung des Erstellungsprozesses, der rund 35 Schritte umfasst, zeigen die involvierten Abteilungen ein höchst unterschiedliches Verständnis zum Ablauf des Angebotsprozesses. Mehrfache Bearbeitungsschleifen in den Fachabteilungen werden abgebaut, der Prozess wie auch die Antwortzeit zum Kunden hin auf ein Drittel gekürzt – und alle an der Angebotserstellung Beteiligten haben nun ein einheitliches Verständnis ihrer Aufgabe und ihres Wertbeitrages für den Kunden und das eigene Unternehmen.

Unternehmen, die einfachere Abläufe anstreben und ertragreicher werden möchten, erhalten einen kostenlosen Potenzialcheck darüber, welche Bereiche mehr Wertschöpfung für Kunden und eine Kostenentlastung bringen. Interessenten melden sich bitte hier an.

Abwicklungs-Prozesse beschleunigen, Mehr PS auf die Straße bringen, Profitabilität stärken, Umsetzungskraft stärken Tagged: Einfachheit, Erfolg, Gewinn, Komplexität, Kostenreduktion, Profitabilität, Prozesse, Strukturen, Umsetzungskraft

Unternehmen verschenken Erträge

26. Februar 2012 by Michael Wentzke Leave a Comment

Unternehmen können mangels geeigneter Instrumente nicht erkennen, wieviel Ertrag sie unnötigerweise bei ihren Kunden verschenken. Dies wird auch um so schwieriger, je größer die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen ist, die an Kunden verkauft wird. 50-80% des möglichen Ertrages gehen verloren, weil niemand im Unternehmen die verlustreichen Kunden identifizieren kann.

Kundenerträge über Kunden dargestellt
Kundenerträge über Kunden dargestellt

Mit Blick auf das Zahlenwerk des Rechnungswesens erfährt die Unternehmensleitung nur, wie groß der Ertrag insgesamt ist. In der nachfolgenden Grafik ist dies das Kurvenende des kumulierten Ertrages. In der gezeigten Grafik ist dies der rechte Endpunkt des Ertragsverlaufes. Wie die Ertragskurve für alle Kunden im Detail aussieht, bleibt dem Unternehmen verborgen – und damit auch die Information, wie hoch der Ertrag eigentlich sein könnte.

Kumulierte Erträge über Kunden dargestellt
Kumulierte Erträge über Kunden dargestellt

Es wäre im oben dargestellten Bild ja schon ein sehr gutes Ergebnis, alle verlustbehafteten Kunden auf Ertrag „0“ zu stellen, dann könnte man sich über den maximalen Ertrag von 300.000 € des oben dargestellten Beispieles freuen.

Wir zeigen Ihnen die Ertragspotenziale in Ihrem Unternehmen auf, indem wir Kosten, Leistungs- und Auftragsdaten aus einem Geschäftsjahr auswerten. Dies führt aufgrund unseres eingesetzten Verfahrens schon zu recht genauen ersten Ergebnissen mit wertvollen Hinweisen, wo es sich lohnt, später genauer hinzuschauen. Wir sichern Ihnen vertrauliche Behandlung Ihrer Daten zu. Diejenigen Interessenten, die sich bis zum 2. März 2012 mit dem Anmeldeformular „Ertragspotenzial-Check“ angemeldet haben, erhalten eine kostenlose Erst-Analyse ihrer Ertragspotenziale.


Profitabilität stärken Tagged: Ertrag, Komplexität, Produktivität, Rentabilität, schlanke Prozesse, Standardisierung, Unternehmen

Was tun gegen unprofitable Kunden?

29. August 2011 by Michael Wentzke Leave a Comment

Warum werden unprofitable Kunden akquiriert?

Die Sensorik für  profitable Kunden ist in Vertriebsorganisationen nicht sehr stark ausgeprägt, häufig fehlt hierfür das unterstützende Zahlenwerk. Interessenten werden kaum hinsichtlich ihrer potenziellen Ertragskraft über den angestrebten Kundenlebenszyklus ausgewählt. Auch die mangelnde Übereinstimmung von Kundenaufgabe und Lösungsvermögen des Anbieters ist ein Grund für spätere, teuere Anpassungsanstrengungen, um den Kunden doch noch zufriedenstellen zu können. Die Ursachen für fehlende Kunden-profitabilität sind vielfältig:

1. Vertriebsorganisationen, die unter hohem Verkaufsdruck stehen, neigen dazu, Aufträge mit Preiszugeständnissen abzuschließen. Gefördert wird dies unglücklicherweise durch falsche Anreizsysteme wie Verprovisionierung des Umsatzes.

2. Ein weiterer Grund für unzureichende Kundenprofitabilität liegt in der falschen Einschätzung der Kundenaufgabe: erweist sie sich komplexer als angenommen, müssen mehr Ressourcen zur Lösungsfindung und möglicherweise sogar zur Produktmodifikationen eingesetzt werden.  Dies treibt die Kosten der Angebotserstellung und der Auftragsbearbeitung in die Höhe.

3. Wenn Unternehmen allen Kunden das gleiche Leistungsbündel aus Produkten und Dienstleistungen bereitstellen, muss die Auftragsgröße und der damit verbundene Umsatz alle Aufwendungen tragen. Dies ist oft bei kleinen Aufträgen nicht der Fall, hier wäre eine Differenzierung im Pricing notwendig, sodass z.B. Versandkosten vom Kunden extra getragen werden müssten.

4. Manche Unternehmen bieten ihre Produkte oder Dienstleistungen bei Markteinführung zu nicht kostendeckenden Preisen an, in der Hoffnung, später über den gesamten Produktlebenszyklus einen zufriedenstellenden Ertrag zu realisieren. Wenn Kunden jedoch vorzeitig wechseln oder sich notwendige Absatzvolumina nicht platzieren lassen, geht die Rechnung nicht auf und es verbleibt ein Verlust.

5. Das Kundenverhalten verändert sich mit der Zeit. Die zu Beginn der Kundenbeziehung vereinbarten Preise und Konditionen gelten für bestimmte Randbedingungen. Verändern sich diese, wie z.B. bei stark schwankenden Auftragsgrößen, versäumen Unternehmen häufig, darauf  angemessen zu reagieren. Werden Liefer- oder Zahlungsbedingungen verändert, sollten sich auch Preise vertragsgemäß anpassen lassen oder diese Veränderungen zum Gegenstand konkreter Vertragsgespräche mit dem Kunden werden.

Worin liegen die wirtschaftlichen Gründe für unprofitable Kunden?

  • Angebot kundenspezifischer Produkte und Dienstleistungen jenseits eines Standards
  • Geringes Auftragsvolumen ohne Aufpreis akzeptiert
  • Nicht ausreichend planbarer Auftragseingang
  • Kundenspezifische Lieferbedingungen
  • Veränderungen der Lieferanforderung in der laufenden Kundenbeziehung ohne Vertragsanpassung
  • Keine standardisierte, prozessbasierte Auftragsabwicklung
  • Großer Aufwand für Verkaufsunterstützung und Marketing
  • Aufwand für Produktbetreuung : Implementierung, Nutzertraining, Gewährleistung, Wartung und Reparaturdienstleistung
  • Teure Lagerhaltung für Ersatzteile
  • Schleppender Zahlungseingang der Kunden, lange Zahlungsziele

Was läßt sich gegen unprofitable Kunden tun?

Die Wurzeln für unprofitable Kunden liegen oft in der  Komplexität des eigenen Leistungsangebotes und der  Leistungsabwicklung. In der Absicht, es möglichst jedem Kunden Recht machen zu wollen, laufen gerade mittelständische Unternehmen häufig in die Komplexitätsfalle aus ausufernder Produktvielfalt und zahlreicher nebenher laufender Abwicklungsstränge, die die Mitarbeiter überfordern und darüber hinaus schlechte Qualität und hohe Kosten verursachen. Diese Maßnahmen führen wieder zu höheren Erträgen:

  • Angebot standardisierter Produkte, wenn schon Vielfalt notwendig ist, dann sollte diese mit einem intelligenten Baukastensystem realisiert werden.
  • Festlegung von Mindest-Auftragsgrößen, darunter sollten Aufträge abgelehnt werden oder mit entsprechenden Mindermengen-Aufschlägen versehen werden.
  • Planbarer Auftragseingang durch transparenten Prozess der Auftragsgewinnung mit belastbaren Hitraten im „Verkaufstrichter“.
  • Standardisierter Lieferprozess,
  • Festlegung und Abstimmung der Lieferanforderung, keine Veränderung ohne vertragliche Anpassung,
  • Workflow-gesteuerte Auftragsabwicklung,
  • After Sale Support als extra Dienstleistung standardisieren und profitabel kalkulieren.
  • Standardisierter Orderprozess mit Produkt-Preisliste,
  • Vermeidung von Lagerbeständen an Fertigprodukten,
  • Enge Zahlungsziele vereinbaren, längere Zahlungsziele nur mit Preisanpassung einräumen.

John A. Murphy macht in seinem 2005 erschienenen Artikel “ The Customer Profit Conundrum“, aus dem im vorhergehenden Text ausführlich zitiert wird, darauf aufmerksam, wie wenig Kundenprofitabilität im Unternehmensalltag betrachtet werde, obwohl das profitable Wachstum des Unternehmens davon direkt abhänge.

Die meisten Unternehmen verfügten nicht über geeignete Systeme und Werkzeuge, um Kundenprofitabilität zu messen. Diese ließe sich erst darstellen, wenn

  • die Herstellkosten der Produkte und Dienstleistungen,
  • die Vertriebskosten,
  • die Kosten des Kunden-Services,
  • die Kosten der Kundenbeziehung und
  • die Kosten zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes

korrekt erfasst würden.

Mit den Methoden des RapidBusinessModeling ist dies einfach möglich und erlaubt mit den konkreten Erkenntnissen sehr schnell nachhaltige Verbesserungen der Kundenprofitabilität und des Gesamtergebnisses für das Unternehmen.

 


Profitabilität stärken Tagged: Cost to Serve, einfache Abwicklung, Ertrag, Gewinn, Komplexität, Komplexität reduzieren, Produktivität, Rentabilität, schlanke Prozesse, Standardisierung

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