Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Welcher Verkaufsprozess Erfolg bringt

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Ein guter Verkaufsprozess schafft für den Kunden in jeder Stufe einen konkreten Wertbeitrag, der ihm auf dem Weg zur Entscheidung hilft. So wird die Verschwendung wertvoller Ressourcen sowohl beim Anbieter als auch beim Kunden vermieden.

Wirksame Verkaufsprozesse unterstützen den Weg des Kunden zu seiner Kaufentscheidung und sichern den Vertriebserfolg ab. So sehen  konkrete Wertbeiträge in einem Vertriebsprozess beispielhaft aus:

1. Ansprache der relevanten Kundenaufgabe

Kundenprobleme und ihre Lösung konkret zu benennen und eigene Lösungskompetenz darzustellen ist häufig schon der zweite Schritt. Im ersten Schritt geht es darum, das Problembewußtsein zu schärfen und den „drückenden Schuh“ zu identifizieren.

2. Vertrauen als Lösungspartner aufbauen

Warum sich ein Interessent mit einem noch unbekannten Anbieter beschäftigen und ihm Zeit und Aufmerksamkeit schenken sollte: Referenzen sprechen als neutrale Dritte über die Kompetenz des Anbieters, für vergleichbare Kunden bereits ähnliche Aufgaben gut gelöst zu haben.

3. Genaue Aufgabenbeschreibung

Erst eine präzise Aufgabenbeschreibung mit Angabe der zu beachtenden Randbedingungen und Auflagen ermöglicht ein genau passendes Angebot. Im Kundendialog ist sicherzustellen, dass es hierüber keine Missverständnisse gibt und alle Kundenbeteiligten aus ihren unterschiedlichen Funktionsbereichen ihre Wünsche wiederfinden.

4. Passendes Angebot erstellen

Das Angebot ist in Übereinstimmung mit der Vorgabe in Form der Aufgabenbeschreibung zu bringen, sodass der Kunde hierin einen wertvollen Lösungsbeitrag erkennt.

5. Priorisierung wichtiger Lösungsmerkmale

Nach welchen Kriterien sind vorgelegte Angebote für eine Kundenentscheidung zu bewerten. Kunden sind dankbar für nachvollziehbaren und kompetenten Rat, auf welche Merkmale für eine valide Entscheidung zu achten ist.

6. Kundenentscheidung leicht machen

Das eigene Angebot sollte dem Kunden transparent darstellen, welche Stärken es hinsichtlich der entscheidungsrelevanten Merkmale aufweist. Erleichtert wird dies durch kundenverständliche Darstellung, am besten in seiner sprachlichen Begrifflichkeit.

7. Kundenentscheidung mit guten Ergebnissen bestätigen

In der Umsetzungs- und Realisierungsphase wird die Wurzel für Folgeaufträge und Referenzen gelegt, daher ist es notwendig, das eingelöste Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden mit Fakten zu dokumentieren.


Makler suchen verzweifelt nach Umsatz: die Lösung

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Der jüngst publizierte Artikel in der  Financial Times Deutschland (Anne-Christin Gröger , Friederike Krieger : Knauserige Versicherung: Makler suchen verzweifelt nach Umsatz, vom 5. Juli 2011) macht deutlich, dass die bisherigen Abrechungsmodelle vieler Makler mit ihren Industriekunden weder dort auf Gegenliebe stoßen  noch den eigenen wirtschaftlichen Interessen dienen.

In Zeiten nachgebender  Versicherungsprämien im Markt sinken auch die Courtagen für den Makler. Ist eine festes Honorar vereinbart, kommt der Makler ebenfalls wirtschaftlich unter Druck, wenn ein hohes Schadensaufkommen reguliert oder mit Versicherern um Zahlungen für den Versicherungsnehmer gerungen werden muss.

Es wird für Makler notwendig, dieses Dilemma mit einer für den Kunden nachvollziehbaren Kalkulation seiner Dienstleistungen zu lösen. Auch wenn dies von der bisherigen Praxis abweicht und noch nicht sicher gehandhabt werden kann, so gibt es einen Weg zu mehr Kosten-Transparenz für den Kunden und wirtschaftlicher Sicherheit für den Makler.

Makler werden umdenken müssen, ihre Leistungen transparenter machen und den Mehrwert für den Kunden darstellen – so die Aussage von Florian Karle, Geschäftsführer beim Makler Südvers. Der Weg dorthin führt über 2 Stationen:

1. Serviceleistungen des Maklers als Dienstleistungs-Produkte darstellen

Die vielfältigen Serviceleistungen lassen sich kategorisieren und ihre Inhalte präzise beschreiben. Diese sind entlang des Lebenszyklus eines Kunden abhängig vom gewählten Leistungsumfang und sicherlich auch von der Betriebsgröße. Kunden können nachvollziehen, dass z.B. der  Erwerb eines weiteren Unternehmens oder die Erweiterung von Betriebsstätten die fachlichen Kompetenzen eines Maklers erfordern, um den erweiterten Versicherungsbedarf kundengerecht abzudecken. Ein nachvollziehbares  Honorar genau für diesen zusätzlichen Aufwand verbunden mit einer courtagefreien Versicherungsprämie dürfte vom Kunden als leistungsgerecht verstanden werden.

2. Wie Honorare für Makler-Dienstleistungen abgeleitet werden

Mit den betriebswirtschaftlichen Daten einer detaillierten GuV und der für Kunden erbrachten Dienstleistungen lassen sich mit den Methoden des RapidBusinessModelings  die Kosten der Dienstleistungen so genau bestimmen, dass die Kundenkalkulation keine Probleme bereitet und auf einer validen Grundlage steht.

Es werden die notwendigen Abwicklungsprozesse dokumentiert und bei dieser Gelegenheit auch gleich verschlankt. Dabei sind durchschnittlich 30% Zeitersparnis möglich. Dies gilt nicht nur in Richtung des Kunden, sondern auch in Richtung der Versicherer. Eine saubere Prozessabstimmung vermeidet hier unnötige Doppelarbeit. Übernimmt ein Makler Aufgaben des Versicherers, ist diese auch angemessen zu vergüten. Ein enger Informationsaustausch zwischen Makler und Versicherer bietet noch ein großes Potenzial für Kosteneinsparungen, die dem Industriekunden zugute kommen und die Wettbewerbsfähigkeit des Maklers stärken.

Der Makler wird zukünftig einen intensiveren Dialog mit seinem Kunden führen, um seine Dienstleistungen – fair kalkuliert – zu präsentieren und eine gute Kundenbetreuung zu gewährleisten. Hoher Kundennutzen entsteht, wenn ein genau passender Service mit attraktiven Versicherungsprämien kombiniert wird. Dieser wird dann nicht zu Lasten des Maklers erbracht, sondern kann effizient und mit hoher Qualität umgesetzt einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung leisten.

Wie Gewerbe- und Industriemakler mit ihren Dienstleistungsprodukten ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und aktiv vermarkten, kann mit einem ersten Check der Makler-Service-Potenziale hier abgerufen werden.

 


CRM zwischen Kunden und Vertrieb

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Die Einführung von CRM im Mittelstand findet in einem besonderen Spannungsfeld statt: während 9 von 10 Unternehmen behaupten, CRM sei für den Geschäftserfolg sehr wichtig, setzen erst 25% der Unternehmen CRM-Software ein.

Nach den Beobachtungen des Autors wird die Einführung von CRM dadurch erschwert, dass in der Anfangsphase des Planungsprozesses viel zu sehr die   Aufmerksamkeit auf technische Aspekte der CRM-Software gelegt und nicht präzise genug auf die Anforderungen der späteren Nutzer eingegangen wird.

Wenn eine Vertriebsorganisation bislang ohne dieses Hilfsmittel seine Kunden bearbeitet hat, dann bedeutet der Einsatz einer CRM-Software einen Paradigmenwechsel in der Arbeitsweise, der nur stufenweise bewältigt werden kann. Viele CRM-Einführungen sind an der Überforderung und Demotivation der beteiligten Mitarbeiter gescheitert und haben Investitionsruinen zurückgelassen, auch in Großunternehmen.

1. Wodurch stärkt ein CRM-System die Wettbewerbskraft des Unternehmens?

So wie ein ERP-System die Produktionsressourcen sinnvoll für den gewünschten Output (physische Produkte oder Dienstleistungen für Kunden) im Unternehmen organisiert, unterstützt ein CRM-System den Einsatz vertrieblicher Ressourcen in den Zielmärkten, um dort lukrative Aufträge zu gewinnen. Folgende Punkte finden in der Praxis zuwenig Beachtung und sorgen häufig für einen deutlich unter den Erwartungen bleibenden Erfolg eines CRM-Projektes:

  • Kundenwissen bereitstellen : hier ist nicht nur die leidige Frage nach den aktuellen Stammdaten angesprochen, sondern auch das Absatzpotenzial des Kunden für die vertriebenen Produkte und seine wirtschaftliche Bonität, sowie die Motive der Mitglieder des Buying Centers.
  • Teamarbeit unterstützen:  an einem Vertriebsprojekt arbeiten Vertriebsaußendienst und -Innendienst gemeinsam, häufig in großer räumlicher Distanz zueinander. Sie sind auf einen schnellen, zuverlässigen Informationsfluß angewiesen und  müssen ihre Informationen strukturiert ablegen können. Eine Vielzahl von Emails und Office-Dokumente in verteilten Dateninseln kann dies heute nur unzureichend leisten.
  • Vertriebsprozesse definieren und einsetzen: vertriebliche Grundaufgaben wiederholen sich in der Praxis, es erhöht die Qualität der gemeinsamen Bearbeitung von Aufgaben, wenn allen Beteiligten die Vorgehensweisen vertraut sind. Hier zeigen sich in der Praxis große Mängel, die zu einer beträchtlichen Ineffizienz vertrieblicher Arbeit führen (nach Schätzung des Fraunhofer Institutes werden ca. 30% der Arbeitszeit hier verschwendet)
  • Prozessfortschritt messen : wenn nicht klar wird, wo ein Auftrag verloren geht ( und warum), besteht keine Chance eines Lerngewinnes, der dazu führt, Prozesse zu verbessern und z.B. typische Hitraten von Prozessphase zu Prozessphase zu ermitteln. Erst mit diesen Werten läßt sich ein belastbarer Auftrags-Forecast aufbauen.
  • Qualität der Kundenbeziehung ermitteln: die scheinbar weichen Faktoren, wie Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wirken sich auf die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit aus und lassen sich mit unternehmenstypischen Fragen hinreichend genau ermitteln. Das Ergebnis dieser Befragung läßt sich in CRM-Systemen dokumentieren und gehört zu den wichtigen Kundeninformationen.
  • Vertriebsmitarbeiter  arbeiten fokussierter im Interessenten- und Kundenbestand: einer Roadmap entsprechend unterstützen Vertriebsprozesse in den klassischen Aufgaben Neukundenakquisition oder Bestandskundenausschöpfung.
  • Kunden erhalten Vertriebsressource gemäß Potenzial: wertvolle Kunden oder Interessenten bekommen die Aufmerksamkeit, die sie auch verdienen. Dieser Aspekt wird in der Praxis mangels Daten vernachlässigt. Entweder werden alle Kunden gleich behandelt oder es wird dem Ruf des lautesten Kunden gefolgt.
  • Vertriebsführung kann effizienter unterstützen: ein gut gepflegtes CRM-System ermöglicht unterstützende Führung mit dem Skalpell. Da im Vertriebsprozess nun weitestgehend Transparenz herrscht, kann eine sehr differenzierte Unterstützung für einzelne Vertriebsmitarbeiter erfolgen.
  • Nutzen für die Geschäftsführung: Die Chancen und die Risiken der Marktbearbeitung werden in einem CRM-System zutreffend und genau abgebildet, weil jeder bearbeitete Interessent oder Kunde mit seinen Vertriebsprojekten bewertet und der Bearbeitungsstand deutlich wird. Damit wird ein wertvoller Beitrag zum internen Risikomanagement geleistet, zu dem Kapitalgesellschaften kraft Gesetz ohnehin verpflichtet sind.

2. Wo sind die Klippen, die einer erfolgreichen Einführung und Umsetzung entgegenstehen?

  • Zielsetzung klären mit allen Beteiligten: ohne eine genaue Orientierung der Mitarbeiter über Zielsetzungen und Inhalte eines CRM-Systems wird kein zufriedenstellender Nutzen zu erwarten sein.
  • Einsatzsteuerung und Prozesse im Vertrieb : hier ist im Regelfall der größte Handlungsbedarf, weil Unternehmen keine Sensorik für den Prozessfortschritt im Vertrieb haben. Voraussetzungen hierfür sind eben klar strukturierte Vertriebsprozesse und eindeutige Messpunkte, an denen signifikanter Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag festgemacht wird.
  • Kundenpotenziale messen: Wie groß ist der Bedarf des Kunden für  Produkte und Dienstleistungen? Welcher Lieferanteil ist realistisch erreichbar? Wie sind das wirtschaftliche Leistungsvermögen und die Stellung des Kunden in seinen Märkten zu beurteilen?
  • Was denken Gesprächspartner des Kunden? Deren Motive und Wünsche strukturiert zu erfassen ist eine Voraussetzung für eine kluge Ausrichtung der eigenen Argumentation. Für viele Vertriebsorganisationen fehlen diese Informationen, die über einen entsprechenden Kundendialog zu gewinnen sind.
  • Keine überbordende Funktionalität : wenige , wichtige Funktionalitäten des CRM-Systems reichen zu Beginn völlig aus und vermitteln die ersten Anfangserfolge in der Nutzung.
  • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit stärken: dies funktioniert nur dann, wenn die Schnittstellen an den Abteilungsgrenzen möglichst einfach und im Alltag belastbar sind. Deswegen wird in den Vertriebsprozessen auch genau beschrieben, wer wann welche Informationen benötigt, um seinen geforderten Arbeitspart leisten zu können. Dies erspart zeitaufwendige Rückfragen, erhöht die Qualität und Kundenzufriedenheit und senkt die Abwicklungskosten im Vertrieb und in den unmittelbar angrenzenden Fachabteilungen.

3. Starten Sie mit einer kleinen, simplen Lösung in die CRM-Welt. Ein CRM-Projekt stellt in der ersten Phase Anforderungen an die Nutzer, ihre vertriebliche Arbeit in transparenten Prozessen einzubetten und diese mit Disziplin abzuarbeiten. Dies erfordert in aller Regel eine Lernkurve bei Mitarbeitern und Führungskräften. Einen ersten Vorschlag zur Vorgehensweise können Sie hier abrufen.