Vortragsankündigung: Kundenprofitabilität,(k)ein Buch mit sieben Siegeln

Kundenprofitabilität, (k)ein Buch mit sieben Siegeln

Dipl.-Ing. Michael Wentzke Einblicke in Kundenprofitabilität

Dipl.-Ing. Michael Wentzke
Einblicke in Kundenprofitabilität

Durchschnittlich 38% der Bestandskunden in Unternehmen erwirtschaften Verluste – kleinere und größere. Dipl.-Ing. Michael Wentzke möchte den Teilnehmern der Vortragsveranstaltung anhand von Praxisbeispielen zeigen, wie man diese Kunden identifiziert und wie sie erfolgreich saniert werden können.

Die Vortragsveranstaltung findet am Donnerstag, den 12.9.2013, Beginn um 18.00 Uhr, Ende gegen 19.30 Uhr, in den Räumlichkeiten der Geschäftsstelle des VDI Bezirksvereines Hamburg in 22391 Hamburg (Poppenbüttel), Stadtbahnstr. 114 statt.

Interessenten melden sich bitte zur kostenlosen Veranstaltung des VDI Bezirksvereins Hamburg bei dem Leiter des VDI-Arbeitskreises BMV Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb, Herrn Dipl.-Ing. Heinz Friedrich per Email unter h.friedrich@ub-f.de an.

Veranstaltungsort mit Karte

5-Stufen-Erfolgsformel treibt Umsatz und Gewinn

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

Mit der 5-Stufen-Erfolgsformel stellen Unternehmen die Signale im Vertrieb und Marketing auf “grün” und schaffen eine gesunde Basis für kontinuierlich wachsenden Vertriebserfolg. Dabei geht es nicht um kurzfristig wirkende Strohfeuer, sondern um eine fokussierte Marktbearbeitung mit einem hohen Kundennutzen und profitablen Aufträgen für das eigene Unternehmen.

1. Stufe: Auswahl der richtigen Zielgruppe

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck, der Kundenwünsche einer speziellen Zielgruppe besonders gut erfüllen kann. Diese Fähigkeit und Kompetenz hat sich häufig langjährig entwickelt und führt auch zu guten Ergebnissen. Dies gilt aber nur dann, wenn die bediente Zielgruppe auch ein wirtschaftlich attraktives Potenzial darstellt.

2. Stufe: Kundenprobleme erkennen und lösen

Je besser ein Kundenproblem gelöst werden kann, um so größer die Kaufbereitschaft des Kunden. Produkte und Dienstleistungen sollen genau dies erledigen, dann stimmt die Rechnung für beide Seiten. Damit das Angebot genau passt, ist das Kundenproblem genau aufzunehmen. Dabei spielen die Modalitäten der  Problemlösung eine häufig unterschätzte Rolle. Bei Nichtbeachtung droht dann Kundenärger.

3.Stufe: Kundenbeziehung aufbauen, entwickeln und pflegen

Kunden entscheiden nicht wie Computer nach rein rationalen Kriterien, sondern wie Menschen zu 80% nach ihrem Gefühl. Häufig befassen sich Teams beim Kunden mit der Kaufentscheidung und wollen nach ihren Motiven und Rollen angesprochen werden. Dies wird nicht explizit gefordert – aber es wird erwartet. Wer dies in der Ansprache berücksichtigt hat einen um 80% größeren Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern, die nur rationale Argumente als wichtig erachten.

4. Stufe: jede Aktivität des Kundendialoges muss für beide Seiten einen Mehrwert bringen

Der Kundendialog fängt weit vor den ersten persönlichen Aktivitäten des Vertriebes bereits im Marketing an: Interessenten entdecken den Anbieter als möglichen Problem- und Aufgabenlöser und stöbern auf der Website. Heute sind Interessenten eher gut informiert, dies betrifft sowohl mögliche Problemlösungen als auch die Anbieter hierfür.

Deshalb sollte der Vertrieb in Erfahrungen bringen, wo genau sich der Kunde auf seinem Entscheidungsprozess befindet und welche Unterstützung er für seinen nächsten Entscheidungs-Schritt geben kann. Im Kundendialog kommt es auf die ausgewogene Dosierung von klärenden Fragen und vertrauensbildenden Beiträgen des Vertriebes an, um den Klärungsprozess des Kunden zu unterstützen.

5. Stufe: Ein Produktionssystem für attraktive Aufträge

Schlanke, schnelle Vertriebsprozesse sichern das reibungsfreie Zusammenspiel von Vertriebsaußendienst, -Innendienst, Projektierung, F&E, Service und weiterer Mitspieler für die Akquisition von Aufträgen. Der Wert störungsfrei ablaufender Vertriebsprozesse wird häufig unterschätzt, nach vorliegenden Studien könnte bis zu einem Drittel der Vertriebskapazität mehr für vertriebliche Arbeit eingesetzt werden. Das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen erfolgt oft mit erheblichen Reibungsverlusten, was höhere Kosten, schlechtere Abschlussquoten und unzufriedene Interessenten und Kunden zur Folge hat.

In dem kostenfrei erhältlichen E-Book “Die 5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb” erhalten Unternehmen wertvolle Anregungen für eine systematische und erfolgreiche Marktbearbeitung. Um Verbesserungen mit dem größten Potenzial zu starten, wird der Vertriebsperformance-Check empfohlen, zu dem geht es hier.

Marketing unter Druck

Dominique Turpin, Präsident der Business School  IMD, hat mit seinem Beitrag “The Chief Marketing Officer is Dead”  eine durchaus kontroverse Diskussion ausgelöst. Er fordert seinen Ersatz durch einen Chief Custome Officer, der nicht mehr in der Geschäftsleitung angesiedelt sein, sondern eine Ebene darunter.

Aus den sehr unterschiedlichen Kommentaren seines Beitrages ist zu entnehmen, dass auf der einen Seite Zustimmung geäußert wird, das Marketing habe es zum Teil versäumt, konkrete Beiträge zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten und sich zu einseitig auf PR und Kommunikation konzentriert. Auf der anderen Seite fordern die Kritiker dieses Beitrages, eine Kunden-zentrierte Unternehmenspolitik könne nicht dem Finanzchef und seinen Controllern überlassen werden. Es sei notwendig, die Marktbearbeitungs-Strategie mit den passenden Maßnahmen durch gute Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb zu entwickeln und umzusetzen.

Turpin macht seine Kritik an heutigen Marketing-Leitern an vier Punkten fest, darunter finden Sie meine Kommentierung:

1] Die meisten Marketing-Leiter beschäftigten sich nicht intensiv genug mit den notwendigen Marketing-Aktivitäten.

Das Verhältnis zwischen Vertreib und Marketing in Unternehmen ist nicht immer spannungsfrei. Dennoch sind beide Bereiche auf Zusammenarbeit angewiesen: das Marketing formuliert gemeinsam mit der Unternehmensleitung eine Marktbearbeitungsstrategie und schafft das Spielfeld, auf dem der Vertrieb für das Unternehmen Tore schießen kann und soll. Der Vertrieb gibt die notwendige Rückkopplung vom Kunden aus dem geführten Kundendialog.

2] Finanzleiter (CFO´s) hätten stark an Einfluss in Unternehmen gewonnen. 

Auch wenn die Finanzkrise in den Unternehmen ihre Spuren hinterlassen haben und nach wie vor der Ertragsdruck auf den Unternehmen lastet, so wäre es riskant, den Einfluss von Marketing und Vertrieb zurückzudrängen. Sinkt der Einfluss von Kunden auf die Gestaltung der Produktpalette und die Qualität der Leistungserstellung, droht sich das Unternehmen von seinen Märkten abzukoppeln mit dramatischen Konsequenzen für Umsatz, Ertrag und Kundenbindung.

3] Die Auswirkungen von Marketing-Maßnahmen entzögen sich oftmals konkreter Messung.

Marketing sei mehr Kunst als Wissenschaft. Diese Aussage ist nicht berechtigt für seriös am Markt operierende Unternehmen. Marketing Budgets müssen sich vor der Frage rechtfertigen, welcher konkrete Wertbeitrag für die Marktbearbeitung geleistet wird. Es wird nicht mehr ziellos mit der Schrotflinte um sich geschossen. Gerade der Einsatz web-gestützter Medien erlaubt z.B. eine präzise Messung der Response-Raten und ermöglicht einen effizienten Einsatz der Marketingmittel.

4] Niemand habe eine klare Idee, was Marketing eigentlich sei.

Auch wenn es mehr  Definitionen für den Bereich Marketing als für Finanzen oder Fertigung gibt, bedeutet dies ja nicht, dass das Marketing für die Umsetzung der Unternehmens-strategie bedeutungslos sei. Marketing und Vertrieb müssen sich darüber abstimmen, mit welchen Maßnahmen potenzialstarke Interessenten adressiert und Kunden gewonnen und gebunden werden. Die dazu erforderlichen Prozessketten enthalten Aktivitäten vom Marketing und Vertrieb, die mit Blick auf den Kunden bzw. Interessenten synchronisiert werden müssen. Hier gibt es in der Praxis noch sehr viel Handlungsbedarf: welche Aktivitäten lösen beim Interessenten Resonanz aus und führen dort zu messbaren Reaktionen.

Es spricht sehr viel für die engere Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing für eine erfolgreiche Marktbearbeitung, die eine Geschäftsführung mit den Ressorts Finanzen und Controlling unterstützen muss. Dies bedeutet aber nicht, dass Marketing und Vertrieb nur einen minder bedeutenden Anteil an der Steigerung des Unternehmenswertes haben.

Das Gegenteil ist der Fall: in Zeiten einander immer ähnlicher werdenden Produkte und Dienstleistungen kommt dem Kundendialog und dem kommunizierten und erbrachten Wertbeitrag für den Kunden eine größer werdende Bedeutung zu: Marketing und Vertrieb bauen Kundenvertrauen und Kundenbindung auf. Da der Kunde das Unternehmen an vielen Schnittstellen praktisch erlebt, trägt jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt auch Verantwortung für die Umsetzung des Versprechens, das gegenüber dem Kunden gegeben wurde.

3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb

Management bremst ungewollt Marketing und Vertrieb aus

Management bremst ungewollt Marketing und Vertrieb

Es ist erstaunlich, dass sich Führungskräfte nicht für Lean-Management-Methoden in Marketing und Vertrieb interessieren. Obwohl diese in anderen Unternehmens-Bereichen längst ihren Siegeszug angetreten haben und zu den bewährten Instrumenten gehören. 3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb aus und reduzieren die potenziellen Umsatz- und Ertragschancen des Unternehmens.

Vorurteil 1: Es gibt keine Bewertungskriterien für vertriebliche Aktivitäten, potenzialstarke Leads und wertvolle Kunden

Vertriebsleiter können mühelos alle möglichen Probleme auflisten, die sie im Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Kommt das Gespräch auf hilfreiche Methoden wie “Six Sigma” und “Lean”, wird oft rasch abgewunken. Das liegt sicher daran, dass diese Methoden als sehr spezielle Lösungsansätze positioniert sind, zu denen eine gesunde Distanz besteht.

Wenn die Bereitschaft fehlt, sich hiermit ernsthaft auseinanderzusetzen, bleiben die Gründe für Vertriebsergebnisse verborgen. Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing empfinden die Beschäftigung mit den Ursachen für vertriebliche Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen eher als komplex und verwirrend.

Werden die geforderten Verkaufszahlen nicht erreicht, beanspruchen Führungskräfte die Deutungshoheit über die vermeintlichen Ursachen, es dominieren Meinungen – Fakten leider Fehlanzeige.  Die Gründe hierfür bleiben völlig im Dunkeln, da es keinen konsistenten Vertriebsprozess, keine definierten Prozessschritte und keine Daten hierüber gibt. Um den Vertrieb und das Marketing für  mehr Qualität in der Marktbearbeitung zu gewinnen, müssen diese beiden Bereiche für die Notwendigkeit belastbarer Fakten gewonnen werden.

Es ist weniger hilfreich, Six Sigma- und Lean-Methoden als Gedankenmodell vorzustellen, sondern pragmatisch die Probleme und Aufgaben der Vertriebsführungskräfte in der richtigen Systematik aufzunehmen. Typischerweise haben Führungskräfte bei der Analyse ihrer Vertriebsaufgaben  gleich die Lösung im Kopf. Die oft geäußerte Klage, der Vertrieb verbringe zuviel Zeit bei den falschen Kunden, ist eine unpräzise Aussage. Diese hilft nicht, vertriebliche Aktivitäten beobachtbar und messbar zu machen. Es wird dagegen als sehr hilfreich empfunden, wenn Bewertungsmaßstäbe z.B. für Zeiteinsatz beim Kunden und Kundenpotenzial transparent, von allen Beteiligten erarbeitet und anerkannt sowie für den Alltag verbindlich werden.

Mit einem frontalen und breiten  Einsatz des Werkzeugkastens “Six Sigma” im Vertrieb und Marketing sind die Führungskräfte dort vielleicht nicht sofort zu gewinnen. Obwohl dieses Konzept in Produktionsunternehmen Akzeptanz gefunden hat, tut sich der Vertrieb hiermit schwer, da ihm das Verständnis für ein “Auftrags-Produktions-System” (noch) abgeht.

Vorurteil 2: Es gibt im Marketing und Vertrieb kein Produktions-System wie in der Fertigung 

Auch wenn die Vorstellung akzeptiert wird, der Vertrieb solle einem Vertriebsprozess folgen, so herrscht in den Köpfen immer noch die funktionale Aufgaben-Aufteilung vor. Obwohl der Kunde das Unternehmen an mehreren Schnittstellen wie Marketing, Vertrieb und Service als Ganzes wahrnimmt.

Kunden zu finden, zu gewinnen und zu binden erfordert genauso ein Produktions-System mit Abhängigkeiten wie in der Produktion von materiellen Gütern. Rohstoffe, Vorprodukte und Lagerbestände finden ihre Entsprechung in Interessenten mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen sowie der Qualität ihrer Kundenbeziehung und des Kundendialoges. Der Vertrieb kämpft um die Aufmerksamkeit und Resonanz auf die Informationsangebote bei seinen Kunden und Interessenten, die   aus ihrer Sicht den Wertbeitrag dieser vertrieblichen Aktivitäten entsprechend hoch oder niedrig bewerten.

Bis das Management verstanden hat, dass diese vertrieblichen Aktivitäten genauso ein “System” sind, und diese Vorstellung auch akzeptiert, wird nicht begriffen, warum es überhaupt nötig ist, die Qualität dieses Produktions-Systems regelmäßig zu messen und zu überprüfen. Daher ist Qualitätsmanagement in Marketing und Vertrieb erst am Beginn seiner Karriere in Unternehmen.

Vorurteil 3: Qualität ist nur etwas für die Fertigung

Ob man in eine Fabrikhalle schaut oder in die Marketing- und Vertriebsabteilungen, es ist völlig selbstverständlich, dass Führungskräfte “Process Excellence” als probates Mittel ansehen, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen etc.. Umgesetzt im Vertrieb heißt dies leider nur, der Vertriebsprozess sei  für den Gebrauch im Vertrieb – mehr kommt dann nicht. Das reicht nicht aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Dr. Deming ist ein Pionier im Qualitätsmanagement, sein legendärer “Rote-Perlen-Versuch” (Red Beads Experiment) zeigt die Simulation aller Aktivitäten eines ganz normalen Unternehmens. Das Management nutzte die üblichen Lenkungs-Maßnahmen wie Zielsetzung, Stellenbeschreibungen, Marketing-Botschaften, Incentives und Sanktionen, die alle nicht erfolgreich waren. Mitarbeiter sollten die Ausschuss-Quote reduzieren. Das Management ignorierte die bestehenden Prozesse und belohnte die vermeintlichen “High-Performer” und bestrafte die “Low-Performer”. Am Ende des Experimentes wurden die Produktionsdaten gezeigt. Diese zeigten, dass der Produktionsprozess in toto nicht die Qualitätsanforderungen erfüllen konnte und deshalb alle Management-Maßnahmen unwirksam bleiben mussten.

Dieses Experiment zeigte, dass Process-Excellence nicht nur für die Produktion relevant ist, sondern essentiell für das Management in jeder Funktion. Gerade auch für den Bereich Marketing und Vertrieb, in dem viel Geld und weitere Ressourcen in riskanten Unternehmens-Entscheidungen aufs Spiel gesetzt werden, wären belastbare Daten dieser Aktivitäten unerläßlich.

In Workshops zur Steigerung der Vertriebsperformance und der Kundenprofitabilität wird Führungskräften gezeigt, wie stark sich diese Maßnahmen auf die Kunden-Beziehungsqualität und auf die Vertriebsergebnisse auswirken. Hier geht es um nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Kundenbeziehung und darum, vertriebliche Entscheidungen mit Hilfe einer Unternehmensmodellierung in ihren Auswirkungen auf den Ertrag des Unternehmens abzubilden. Aha-Effekte sind dabei garantiert. Ein erster Kurzcheck der Vertriebsperformance läßt sich hier kostenfrei abrufen.

Wie Unternehmen den Wert einer Verkaufschance messen

Nicht jede Kunden-Chance ist lukrativ - darum sorgfältig prüfen.

Nicht jede Kunden-Chance ist lukrativ – darum sorgfältig prüfen.

Auf jede Kundenanfrage spontan mit der Schrotflinte zu reagieren, um einen vermeintlich attraktiven Auftrag zu erjagen, kann teuer zu stehen kommen. Gerade zu Beginn einer Kundenbeziehung bleiben viele notwendige Informationen, die den Wert und das Potenzial einer Anfrage beschreiben im Dunkeln. Damit nicht zu Beginn schon zu viele Ressourcen eingesetzt werden, sollte der Vertrieb sich um rasche Aufklärung bemühen und Fakten sammeln.

Die Bewertungskriterien für Verkaufschancen sollten mit Sorgfalt erstellt werden und diese Fragestellungen umfassen:

  • Welche Tatsache führt zur Annahme einer vorliegenden Verkaufschance?
  • Worin besteht der Schmerz oder das dringende Bedürfnis des Kunden genau?
  • Wann wird der Kunde darüber entscheiden?
  • Welchen Wert hat der Kunde für uns?
  • Können wir den Auftrag gegen Wettbewerber gewinnen?

Diese Fragen detailliert auszuarbeiten, gibt dem Vertrieb wichtige Erkenntnisse:

  • Es werden Fakten zu den Kunden oder Interessenten in ihrer aktuellen Bedarfs-Situation ermittelt – Meinungen, Einschätzungen oder Wunschbilder mit ihren Fehlern führen dann nicht zu falschen vertrieblichen Entscheidungen.
  • Der Vertrieb erhält eine verläßliche Checkliste für die Behandlung von Kunden- oder Interessentenanfragen.
  • Es werden wertvolle Kunden- und Interessentendaten gesammelt.

Unternehmen, die diese Bewertungskriterien entwickelt und konsequent eingesetzt haben, werden belohnt: der Aufwand zahlt sich schnell aus, da Verkaufschancen des Kunden zutreffender bewertet werden können. So lassen sich frühzeitig Spreu vom Weizen trennen und diejenigen Anfragen mit Priorität verfolgen, deren Erfolgschancen und Wert für das eigene Unternehmen größer sind.

Ein sicheres Verfahren, Kundenanfragen zu bearbeiten und zu priorisieren, erhöht die Prognose des Auftragseinganges deutlich. Außerdem gibt es wertvolle Rückmeldungen für die Wirksamkeit von Lead Generation Kampagnen, die nun mit belastbaren Fakten hinterlegt werden können. Die Abschlussquote erhöht sich deutlich, wenn nicht mit der “Schrotflinte” sondern mit dem “Skalpell” Kundenanfragen bearbeitet werden.

Warum verlustreiche Kunden nicht enttarnt und saniert werden

Wo sind die Verlustbringer?

Wo sind die Verlustbringer?

Untersuchte  Unternehmen zeigten: 38% aller Kunden erwirtschafteten Verluste und blieben unentdeckt.  Den Verlust dieser Kunden auf Null zu reduzieren würde das Betriebsergebnis mit einem Sprung um mehr als 100% nach oben treiben.

Unternehmensleitungen schenken dem Thema Profitabilität wenig Aufmerksamkeit, im Wesentlichen aus drei Gründen:

1. Es gibt keinen verantwortlichen “Kümmerer” für Profitabilität

Am Ende des Tages ist natürlich stets die Geschäftsführung für mangelnde Profitabilität im Unternehmen verantwortlich. Aber funktional teilen sich die Verantwortung der Vertrieb – für die durchgesetzten Preise im Markt – und die für die Leistungserstellung verantwortlichen Führungskräfte, unterstützt von Abteilungen, die u.a. eine (Produkt-) Kalkulation durchführen. Die nicht unbeträchtlichen Gemeinkosten sind über alle anderen Funktionsbereiche im Unternehmen verteilt und werden oft über Gemeinkostenschlüssel in der Produktkalkulation berücksichtigt. Dies erweist sich zunehmend als problematisch: kleine Auftragsgrößen müssten stärker belastet werden, größere Aufträge könnten dagegen entlastet werden.

In den 80er Jahren machten die direkten Kosten ca. 80% der Gesamtkosten aus, heute sind es eher nur noch rund 60%. Deshalb sind die beliebten Deckungsbeitragsrechnungen heute auch immer kritischer hinsichtlich ihrer Aussagekraft zu bewerten. Der große Block der Gemeinkosten hat sich zur schweren Bürde nicht nur für die Kosten-Transparenz, sondern auch für die Profitabilität der einzelnen Kunden entwickelt.

2. Es gibt keine Transparenz der Kundenprofitabilität

Die Kosteninformationen des Rechnungswesens dienen mit ihren Angaben zu Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern eher der Gesamtkosten-Information der Kostenstellenverantwortlichen und der Feststellung der Besteuerungsgrundlage. Der Bezug zur Leistungserstellung und zu den abgewickelten Kundenaufträgen wird im Regelfall nicht ausreichend detailliert hergestellt.

Die Kosteninformationen folgen also eher der Aufbauorganisation in Unternehmen. Kundenaufträge laufen aber “quer” durch viele Abteilungen und  nehmen über die bezogenen Produkte und Dienstleistungen Ressourcen nicht nur aus der Produktion auf. Ergänzend werden diejenigen Abteilungen beansprucht, die zur Auftragsabwicklung beitragen. Deren Beiträge pro Auftrag und pro Kunde bleiben weitestgehend dem Wert nach unbekannt. Und das sind heute immerhin rund 40% der Gesamtkosten.

Was die Kundenprofitabilität angeht, sind Unternehmen heute nahezu “blind” und haben allenfalls eine diffuse Vorstellung von der Kundenprofitabilität im einzelnen. Unternehmen sind häufig überrascht, wie groß die Unterschiede in der Profitabilität einzelner Kunden sind, selbst wenn diese noch Erträge erwirtschaften.

3. Es gibt daher keine wirksamen Sanierungsmaßnahmen

Wenn unklar ist, wieviele Ressourcen von Kunden für die Abwicklung ihrer erteilten Aufträge beansprucht werden, können keine Sanierungsmaßnahmen greifen, die dauerhaft das Problem mangelnder Kundenprofitabilität lösen.

Daher kommt es in der Praxis ja auch zu wenig hilfreichen Maßnahmen, die zwar von der Entschlußkraft der Unternehmensleitungen zeugen, aber eben nicht von einem profunden Sachverstand der Kosten, die Kunden beanspruchen. Sei es im Vertrieb, dem Rechnungswesen, der Logistik oder in anderen Abteilungen.

Mit der “Gießkanne” über Personalkosten, Materialkosten oder andere Kostenarten zu wirken, wird den Kunden mit unterschiedlicher Auftragsgröße und unterschiedlichem Aufwand der Auftragsabwicklung nicht gerecht.

Wie sieht eine nachhaltig wirksame Lösung aus?

Relevante Daten zur Bestimmung der Kundenprofitabilität sind im Unternehmen nahezu vollständig vorhanden: neben Kostenstellendaten, Daten der Leistungserstellung (welches Produkt hat wie lange welche Maschine und andere Ressourcen in Anspruch genommen) und Vertriebsdaten (Kundenumsätze, Aufträge, Absatzmengen pro Produkt oder Dienstleistungen) müssen nur noch die Hauptaktivitäten von Mitarbeitergruppen mit Blick auf Produkte bzw. Kunden   erfasst werden. Hier reichen gewöhnlich Schätzungen der Abteilungsleiter völlig aus, um hinreichend genaue Profitabilitätsanalysen  zu erhalten.

Mit diesen Daten wird eine Unternehmensmodellierung z.B. für ein Geschäftsjahr vorgenommen, alle Kosten und Umsätze der Gewinn- und Verlustrechnung fließen vollständig hier ein. Das Ergebnis zeigt die Profitabilität aller Kunden im Detail. D.h. auch die Profitabilität der Aufträge oder der bezogenen Produkte für diesen Kunden kann ausgewiesen werden. Sehr aufschlussreich sind die Kosten der Auftragsabwicklung der Kunden – hier gibt es oft signifikante Unterschiede.

So ist es einleuchtend, dass z.B. zwanzig Kleinaufträge mit geringen Umsätzen über das Jahr verteilt die Kundenprofitabilität deutlich sinken lassen im Vergleich zu einem Kunden, der den gleichen Jahresumsatz erzielt und diesen auf zwei Aufträge verteilt. Dies ist nur ein kleines Beispiel von vielen weiteren, die bei näherer Betrachtung der Fakten klar erkennen lassen, warum die Profitabilität der Kunden so unterschiedlich ist. Werden nur Durchschnitts-werte in der Abteilung “Auftragsabwicklung” betrachtet, ist der Wert der Information gering und erlaubt keine schlüssige Abhilfemaßnahme.

Bei Kunden mit kleiner Auftragsgröße müssten entweder die Preise deutlich erhöht werden (Mindermengenaufschläge..) oder diese Kunden erhalten eine andere Form der Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung, die z.B. erheblich kostengünstiger über einen Online-Shop abgewickelt wird. Eine derartige Maßnahme wäre über die in der Unternehmensmodellierung aufgedeckten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit harten, belastbaren Fakten für jedermann einsichtig und akzeptabel. Außerdem kann  diese Alternative leicht im Modell mit Blick auf die zu erwartenden Ergebnisse durchgerechnet werden.

Es ist wesentlich einfacher, den Gewinn mit gezielten Maßnahmen in der eigenen Kundenbasis um 40% zu erhöhen als den Umsatz in gleicher Höhe. Dafür lohnt sich die Suche und der Blick auf die Verlustbringer.

Interessierte Unternehmen sind eingeladen, mit ihren ausgewählten Daten einen kostenfreien Kurzcheck ihrer Kundenprofitabilität abzurufen. Das Ertragspotenzial wird ebenfalls in erster Annäherung bestimmt. Zum Kurzcheck Kundenprofitabilität geht es hier.

Kundenzufriedenheit einfach messen und in Verkaufserfolge umsetzen

Kundenzufriedenheits-Analyse leicht gemacht

Kundenzufriedenheits-Analyse leicht gemacht

Unternehmen verschenken eine wichtige Informationsquelle auf dem Weg zum Markterfolg: die Meinung und das Urteil ihrer Kunden. Dies geschieht häufig aus Angst vor den Kosten und Aufwendungen der Kundenzufriedenheitsmessung.

Dabei werden die enormen Chancen dieser Informationen übersehen:

  1. Positionsbestimmung: der Kunde sagt genau, mit welchen Leistungen er zufrieden ist und mit welchen nicht und aus welchem Grund
  2. Zukünftige Bedarfe: der Kunde teilt mit, welche Produkte und Dienstleistungen er sich in naher Zukunft wünscht.
  3. Verbesserung der Arbeitsabläufe, die für den Kunden wichtig sind.

Kunden aus dem B2B-Vertrieb reagieren auf Call-Center-Anrufe zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit oder auf Online-Fragebögen eher abweisend. Eine viel höhere Akzeptanz beim Kunden genießt das persönliche Gespräch mit dem betreuenden Vertriebsaußendienst, der das Gespräch anhand eines strukturierten Fragebogens führt. Die Informationsausbeute ist ungleich höher und außerdem stärkt dieses Gespräch die Beziehung zum Kunden.

Es wird vom Kunden als Ausdruck persönlicher Wertschätzung empfunden, dass sich der Vertriebsmitarbeiter für dieses Thema Zeit nimmt und alle Fragen in Ruhe durchgeht. Die Angst vieler Vertriebsmitarbeiter vor dieser Gesprächssituation ist unbegründet, wie viele durchgeführte Kundenzufriedenheits-Analysen zeigen.

Der Vertrieb profitiert gleich mehrfach von den Ergebnissen der Kundenbefragung:

  1. Kritik und Anregungen kommen vom Kunden, diese entfalten eine viel größere Akzeptanz bei der eigenen Geschäftsleitung als die Aussage des Außendienstes. Veränderungen werden so mit größerem Nachdruck umgesetzt.
  2. Es wird deutlich , welche Kriterien aus Kundensicht besonderes Gewicht erlangen, dies präzisiert die eigene Nutzenargumentation.
  3. Wie müssen zukünftige Produkte und Dienstleistungen aussehen, die dem Kundenbedarf entsprechen.
  4. Wo sind Vertriebsprozesse und die Kundenkommunikation zu verbessern.

Die Fragebögen zur Kundenzufriedenheits-Analyse können mit einfachen Bordmitteln selbst erstellt werden. Diese berücksichtigen unterschiedliche Vertriebswege, Absatzregionen und Produktgruppen. In zwei moderierten Halbtages-Workshops werden die Bewertungs-Kriterien mit den Indikatoren erstellt und praktische Umsetzungstips für die Durchführung beim Kunden gegeben.

Die Analyse der Kundenzufriedenheit ist der erste wichtige Schritt, dem der zweite folgen muss: die konkrete Verbesserung. Da der Kunde eine Kopie des ausgefüllten Analysebogens erhält, wird dieser nach ca. einem Jahr schon die Frage stellen, was sich denn verändert hat. Keine Angst, der Kunde erwartet keine Perfektion. Aber wahrnehmbare Anstrengung und Verbesserung darf es schon sein. Dann gibt es einen erfreulichen Mehrwert für den Kunden – und für den Lieferanten auch.

Interessenten können sich hier einen ersten Kundenzufriedenheits-Check kostenfrei downloaden.  

5 Annahmen, die den Verkaufserfolg im B2B-Vertrieb verhindern

Probleme genau anvisieren

Vertriebsprobleme mit Fakten auf den Punkt bringen

Die Produktivität im Vertrieb und im Marketing zu verbessern, ist eine fordernde Aufgabe. Es gibt hierüber eine Vielzahl von Meinungen, Sichtweisen und Theorien in Unternehmen. Und es bleibt immer die Frage offen, wie man dies denn messen wolle. Michael J. Webb hat kürzlich in seinem Blog einen lesenswerten Beitrag publiziert (Five Assumptions That Prevent B2B Sales and Marketing Improvements and How Lean Process Excellence Avoids Them), der diesem Beitrag gekürzt zugrunde liegt.

Viele Entscheider scheitern an der Verbesserung der Vertriebsleistung, weil sie fehlerhafte Annahmen für ihre Entscheidungen zugrundelegen. Maßnahmen auf dieser Basis können natürlich keine Verkaufserfolge produzieren.

Die Handlungsalternative sieht eher so aus:

  • belastbare Daten und Fakten im Vertrieb und im Marketing gewinnen,
  • auf dieser Basis Kernursachen für Vertriebsergebnisse entwickeln und
  • dazu passende Gegenmaßnahmen praktisch einsetzen und ihre Ergebnisse messen.

Diese 5 fehlerhaften Annahmen von Entscheidern für Vertrieb und Marketing blockieren am häufigsten den gewünschten Vertriebserfolg:

1. Annahme: Das Problem ist die Vertriebsabteilung

Diese Annahme ist besonders tückisch, da sie gerade diejenigen beschuldigt, auf deren Mitwirkung das Unternehmen angewiesen ist. Wenn Unternehmensleitungen über die Ursachen mangelnder Vertriebsleistungen spekulieren und den Vertrieb heftig unter Beschuss nehmen, ist dies zunächst einmal kein konstruktiver Lösungsansatz.

Das bedeutet nicht, dass nicht auch im Vertrieb und Marketing Fehler zu korrigieren wären. Allerdings sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vertrieb komplexer als vermutet. Wer kein tiefes Verständnis der Zusammenhänge z.B. der Kaufentscheidung seiner Kunden entwickelt hat, wird auch nur eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Ohne nachvollziehbare Fakten kann es keine  erfolgversprechenden Gegenmaßnahmen geben.

2. Annahme: Neue Prozesse lösen das Problem

Erleichtern neue Prozesse die Arbeit, haben Mitarbeiter kein Problem damit , sie auch praktisch umzusetzen. Schwieriger wird es, wenn neue Prozesse mehr und härtere Arbeit notwendig machen: ist der Mehrwert für die Betroffenen bzw. für den Kunden nicht erkennbar, reagiert gerade der Vertrieb oft mit einer Verweigerung.

Ein neuer Prozess, der nur dem Informationsbedürfnis des Managements dient, ist nicht zielführend. Darunter leiden viele CRM-Implementierungen in Unternehmen, die es nicht verstanden haben, auch dem Vertrieb einen klaren Vorteil für ihre Marktbearbeitung zu vermitteln. Wenn Kunden dem neuen  Vertriebsprozess nicht folgen, warum sollten es die Vertriebsmitarbeiter tun?

3. Annahme: außerhalb des Vertriebes wird  das Problem erkannt und verstanden

Häufig glauben Unternehmensbereiche außerhalb des Vertriebes zu wissen, woran es denn krankt, ein Strom von Meinungen kann sich dann zu einer scheinbaren Gewissheit verdichten. Der Hinweis, dass der betroffene Vertrieb vor lauter  (Problem-) Bäumen den Wald nicht erkennt, hilft auch nur begrenzt weiter.

So zeigen eher die Fertigungsabteilungen, wie sich mangelnder Output beheben lässt. Auf der Basis von Fakten werden Problemlösungen geschaffen, die für den Kunden Qualität, Kosten und Termine im gewünschten Rahmen sicherstellen. “Meinungsbilder” benachbarter Abteilungen leisten kaum einen Lösungsbeitrag. Hier hilft nur ein tiefes Verständnis von Ursache-Wirkungsbeziehungen und die Messung relevanter Kenngrößen.

Diese Vorgehensweise bringt auch im Vertrieb die gewünschten Ergebnisse und führt dort zu einem beträchtlichen Know-How-Gewinn.

4. Annahme: Training als Allzweckwaffe für bessere Vertriebsergebnisse

Auch wenn die persönlichen Fähigkeiten und das Wissen im Vertrieb und Marketing verbessert werden können, Trainingsmaßnahmen generell stärken noch nicht die Performance eines Unternehmens. Viele Entscheider sind aber bei mangelnder Vertriebsperformance gleich mit einem Bündel von Trainingsmaßnahmen zur Stelle. Es wird etwas getan, durch den Vertrieb geht ein Ruck – aber ob das Trainingsprogramm wirklich die Ursachen schlechter Vertriebsleistungen behebt, weiß kein Mensch. Es ist also nur Aktionismus, der wertvolle Ressourcen verschwendet – und das verursachende Problem nicht dauerhaft behebt,

Solange die Ursachen nicht auf der Basis von Fakten geklärt sind, Finger weg von Trainingsmaßnahmen jeglicher Art.

5. Annahme: Der Entscheider kennt die Lösung

Es gibt sie immer wieder, die charismatischen Entscheider im Vertrieb, die ohne die Augen öffnen zu müssen, ganz genau wissen, woher das Absatzproblem kommt. Es wird dann schnell, forsch und entschlossen über eine Maßnahme entschieden – ohne Ergebnisse zu verbessern.

Dies überrascht denn auch nicht, der Katalog der “Wundermittel” besteht häufig aus einem neuen Vergütungssystem (der Vertreib braucht vernünftige Anreize..), dem neuen CRM-System (dann geht alles wie von alleine..), einem Vertriebstraining (zur Stärkung der verkäuferischen Überzeugungskraft..), einer neuen Verkaufsgebiets-Aufteilung (um die Potenziale stärker auszuschöpfen..) oder einem Austausch der Verkaufsmannschaft (wir brauchen mehr “Siegertypen”..).

Gegen die vorgenannten Einzelmaßnahmen ist grundsätzlich nichts einzuwenden, wenn sie nachvollziehbar zur Problemlösung beitragen können. Und daran hapert es gewöhnlich – Schnellschüsse dieser Art sorgen nur für eine hohe Frequenz in der Besetzung von Führungspositionen im Vertrieb. Erfolgreicher und nachhaltiger wirkt die Datenanalyse im Vertrieb und daraus abgeleitete Maßnahmen. Dies dauert möglicherweise ein paar Tage mehr als der “Schnellschuss”, wird aber von einer Vertriebsmannschaft besser verstanden und umgesetzt.

Wie Unternehmen fehlerhafte Annahmen im Vertrieb und Marketing vermeiden

Eine wichtige Voraussetzung ist eine aussagefähige Datenbasis im Vertrieb und Marketing. Daten über reine Auftrags- und Rechnungsdaten hinaus gehören dazu. Ein CRM System kann – regelmäßiger Input vorausgesetzt – sehr unterstützen.

Die Realität sieht allerdings weniger erfreulich aus: es gibt weder ein klares Regelwerk, wie Vertriebsaktivitäten (lukrative Aufträge in der Zielgruppe gewinnen..) ablaufen sollen, noch Daten aus den Vertriebsprozessen, die für eine belastbare Formulierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vertrieb herhalten können. Dies gilt leider auch für Kundendaten (Potenzial, Bedarf, Zufriedenheit, Bindung, etc.)

Dann helfen ein weißes Blatt Papier und Führungskräfte aus verschiedenen Abteilungen, die sich mit dem Problem auseinandersetzen und sich die Frage stellen, welche Probleme genau bestehen und welche Daten darauf hinweisen.

Als sehr hilfreiche Methode hat sich die Frage und Klärung der “unerwünschten Resultate” erwiesen, die in Verbindung mit einer kritischen Haltung zu den weiteren Fragen führt, was diese unerwünschten Resultate verursacht und woran sie sich messen lassen.

Erst wenn die Kernursachen aufgedeckt sind, lassen sich wirkungsvolle Gegenmaßnahmen entwickeln, die dann aber auf der Basis harter Fakten auch ihre Wirkung im Markt bei den Kunden entfalten können. Ein erster Test der Vertriebsperformance wird hier bereitgestellt, er ermöglicht erste Hinweise für Verbesserungen im Vertrieb mit hohem Erfolgspotenzial.

Erfolgsfaktoren für den Verkauf frühzeitig erkennen

Wertbeiträge für den Kunden liefern

Welche Frühindikatoren den Verkaufserfolg anzeigen

Unternehmen fordern von ihrer Vertriebsorganisation zunehmend mehr Transparenz und Qualität in der Marktbearbeitung. Wenn es um die Umsetzung  geht, kapitulieren viele Unternehmen vor ihrem eigenen Vertrieb und lassen am besten alles so, wie es  war:

  • Verkäufer genießen größtmögliche Freiheit,
  • Auftragsprognosen sind kaum nachvollziehbar,
  • und der Status in den Vertriebsprojekten bleibt im Dunkeln.

Die lange Prägung der Verkäufer als Einzelkämpfer im Unternehmen, die hauptsächlich ihre Verkaufsprovisionen im Auge haben, wird dadurch noch verstärkt, dass in vielen Vertriebsorganisationen mit Verkaufswettbewerben der interne Wettbewerb verschärft wird und es keinen Anreiz gibt, sich detaillierter zu Verkaufsprojekten auszutauschen. 

Da bleibt kein Platz für die Diskussion und den Austausch von “Best Practice”, geschweige denn für Lernkurven aus Lost-Order-Analysen, von denen alle Verkäufer profitieren könnten.

Dies ist neben der herrschenden Unternehmenskultur (Hauptsache Umsatz, alles andere interessiert nicht) auch einem Mangel von Führung im Vertrieb zuzuschreiben. Auch Einzelkämpfer im Vertrieb sind auf Teamunterstützung angewiesen und für eine valide Unternehmensplanung ist nun auch ein valider Auftrags-Forecast notwendig. Unternehmen haben auch nicht nur Top-Verkäufer in ihrer Mannschaft, gerade junge Verkäufer benötigen Unterstützung, wie sie ihre Kunden richtig ansprechen und ihren Verkaufsprozess gestalten.

So bleibt auch einem Verkaufsleiter zumeist nur der Blick in die “Glaskugel”, bis der Auftragseingang vermeldet wird oder eben nicht. Auch bei den Führungskräfte im Vertrieb scheint die Meinung noch weit verbreitet zu sein, dass die Ergebnisse vertrieblicher Arbeit individueller Vertriebskunst entspringen, die sich jeglicher Prognose entziehen.

Die Transparenz vertrieblicher Arbeit bleibt so im Dunkeln. Verlassen Verkäufer das Unternehmen nehmen sie oft ihre Kunden mit, ein Nachfolger hat es extrem schwer , den Faden zum Kunden wieder aufzugreifen. Unter Risikogesichtspunkten kann eine Unternehmensleitung diese Umstände nicht tolerieren.

Auch die von Vertrieben vielgescholtenen CRM-Werkzeuge ändern daran wenig. Wird kein Wertbeitrag für den Verkäufer erkennbar, empfindet er dieses Werkzeug nur als “Kontrollinstrument” der Vertriebsleitung und nicht als Instrument der Selbststeuerung und der wirksamen Zusammenarbeit mit seinem Vertriebsteam. Die Motivation, Datenpflege zu betreiben, sinkt dann beträchtlich. Dies erklärt, warum deutlich mehr als 50% aller CRM-Projekte in Unternehmen gescheitert und zu Investitionsruinen verkümmert sind.

Es geht natürlich auch anders: wenn Vertriebserfolg nicht als das Geschenk begnadeter Verkäufer begriffen wird, sondern auch als Ergebnis systematischer , “handwerklicher” Vertriebsarbeit. Dann werden Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktivitäten erkennbar. Heute werden nur 3-5 % aller Vertriebsprojekte mit einem Auftrag abgeschlossen. Die Potenziale für eine größere Hitrate sind beträchtlich, doch solange der Einzelkämpfer nicht unterstützt und geöffnet wird, bleibt es eben bei dieser Verschwendung von teurer Vertriebsressource. 

Verkäufer reklamieren gern für sich, dass sie mit Menschen auf der Kundenseite zu tun haben und daher jeder Kunde so verschieden sei. Trotzdem  gibt es eine Struktur auch in der vertrieblichen Arbeit. Ein Kundendialog hat zwei sehr klare Ergebnisse zu bringen: was möchte der Kunde genau und wie entscheidet er darüber auf der einen Seite und welche Botschaften des eigenen Unternehmens sind beim Kunden auf der anderen Seite zu platzieren,  damit dieser überzeugt wird. 

Die Frühindikatoren für Vertriebserfolg verbergen sich in 5 Themenbereichen und sind mit einfachen Fragen aus der Vertriebspraxis erschließbar. Sie sind gleichzeitig der Schlüssel zu einer klaren Vertriebssystematik, die zu messbaren Kundenreaktionen auf dem Weg zu seiner Kaufentscheidung führen. Interessenten können hier erfahren, welche Frühindikatoren den Vertriebserfolg valide anzeigen:

Frühindikatoren für Verkaufserfolg messen

Vortragsankündigung: Die 5-Stufen-Erfolgsformel im B2B Vertrieb

VDI Arbeitskreis Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb

VDI Arbeitskreis BMV

Der VDI-Arbeitskreis Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb in Hamburg

lädt zur kostenfreien Veranstaltung am

Donnerstag, den 13.06.2013 um 17.30 Uhr ein:

Die 5-Stufen-Erfolgsformel im B2B Vertrieb

Wie Unternehmen die Frühindikatoren für den Verkaufserfolg messen

Dipl.-Ing. Michael Wentzke,  Lintea Unternehmensberatung

In seinem Vortrag zeigt Dipl.-Ing. Michael Wentzke auf, wie Unternehmen die 5 relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen für erfolgreiche Auftragsabschlüsse mit einfachen Werkzeugen messen, um daraus einen belastbaren Auftragsforecast abzuleiten. Führungskräfte im Vertrieb erhalten wertvolle Hinweise zum Vertriebscontrolling, Account-Manager Tipps zur optimalen Nutzung ihrer wertvollen Vertriebsressource.

Natürlich haben Sie die Möglichkeit, auch eigene Erfahrungen zu diesem Thema einzubringen. Wir freuen uns auf eine lebhafte Diskussion.

Veranstaltungsort:

HDI-Gerling Industrie Versicherung AG

Überseering 10a, 22297 Hamburg / City Nord

Treffpunkt der Teilnehmer ist im Foyer im EG.

Achtung: Der Teilnehmerkreis ist auf 15 Personen beschränkt.Eine bestätigte verbindliche Anmeldung per Mail bei dem Leiter des Arbeitskreises
Herrn Dipl.-Ing. Heinz Friedrich (h.friedrich@ub-f.de) ist erforderlich.

Anfahrtmöglichkeit: S-Bahn Rübenkamp bzw. U-Bahn Sengelmannstraße