Vertriebscontrolling leicht gemacht

Vertriebs-Controlling mit validen Daten

Vertriebscontrolling erfasst in Unternehmen häufig nur die Kostenaspekte vertrieblicher Arbeit. Und so richtig es ist, ausufernde Vertriebs-aufwendungen aufzudecken, so wenig werden die viel wichtigeren Erfolgsfaktoren vertrieblicher Arbeit gemessen.

Fünf Fragen sind an den Vertrieb zu stellen, die die Frühindikatoren des Verkaufserfolges abbilden:

1. Beschäftigt sich der Vertrieb mit den richtigen Kunden?

Unternehmen können und wollen nicht mit jedem Unternehmen in Geschäftsbeziehungen treten – die Kosten der Kundenbearbeitung müssen sich vor dem Hintergrund der erzielten Vertriebsergebnisse rechtfertigen lassen. Schlecht zahlende oder gar ausfallende Kunden belasten die eigene GuV und blockieren wertvolle Vertriebskapazität für potenzialstarke Kunden. Kennzahlen für das Kundenpotenzial sind rasch gefunden.

2. Hat der Kunde Aufgaben zu lösen, die gut zu unseren Produkten passen?

Jeder Anbieter hat seinen typischen “Fingerabdruck” : Stärken und Schwächen sind selbst bei Anbietern mit einem gleichartigen Produktprogramm sehr unterschiedlich. Ist die Kundenanforderung genau in Erfahrung gebracht, erfolgt die Prüfung , wie gut diese mit eigenen Produkten umgesetzt werden kann. Ein “Verbiegen” der Produkte bringt oft nur Ärger und nicht die gewünschte Kundenzufriedenheit. Daher entweder freundlich absagen oder – nach Prüfung – ein genau passendes Produkt entwickeln. Ein Kriterienkatalog für Kundenanforderungen schafft hier Klarheit.

3. Wie gut entwickelt sich die Kundenbeziehung?

In der Neukunden-Akquisition zählt die Fähigkeit des Vertrauensaufbaues, messbar an den konkreten Kundenreaktionen, sich auf den Kundendialog und eine genaue Bedarfserkundung einzulassen. Kriterien für Kundennähe und Kundenzufriedenheit, die bei Bestandskunden eine wichtige Messgröße für Folgegeschäft darstellt, ermöglichen eine Bewertung der Kundenbeziehung.

4. Wissen wir genug über den Kaufentscheidungsprozess des Kunden?

Im Laufe des Kundendialoges sollte schnell klar werden, wer an der Kaufentscheidung mitwirkt, welche Entscheidungskriterien eine Rolle spielen und welche Anforderungen an den Lieferanten bestehen, wie er seine Leistung erbringen soll.

Eine hohe Qualität des Kundendialoges sichert in jeder Prozessphase der Auftragsgewinnung, dass die notwendigen Informationen vom Kunden gewonnen werden (für den nächsten Prozessschritt) und dass der Kunde für seine nächste Teilentscheidung (der Lieferant bleibt noch im Rennen) den entsprechenden Input und Wertbeitrag erhält.

5. Wo stehen wir genau im Prozess der Auftragsgewinnung?

Für eine Vertriebsorganisation ist eine gut gefüllte Pipeline von Vertriebsprojekten mit einem jeweiligen Projektstatus für eine valide Auftragsprognose unerläßlich. Ein Set von Vertriebsprozessen bildet die vertriebliche Arbeit so ab, dass sich die Hitraten zwischen den einzelnen Prozessphasen einfach darstellen lassen.

Ein kurzer Vertriebsperformance-Check zeigt Unternehmen, wo die Stärken und Schwächen im Vertrieb liegen, kostenfrei hier abrufbar.

Erfolg im Vertrieb früh sichtbar werden lassen

Cockpit für die Erfolgsfaktoren im Vertrieb

Unternehmen gäben viel dafür, wenn sie frühzeitig sehen könnten, ob ihr Vertrieb auf der richtigen Spur ist.

Ein Grund für die niedrige Abschlussquote im Vertrieb und die damit hohen Vertriebskosten sind die fehlenden Frühindikatoren, die eine zeitnahe Korrektur unmöglich machen, weil wichtige Fakten über gerade bearbeitete Vertriebsprojekte fehlen.

Die folgenden 5 Frühindikatoren, die den Vertriebserfolg anzeigen, sollten im Fokus der Aufmerksamkeit jeder Führungskraft im Vertrieb und jedes kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters stehen.

1. Keine “tauben Nüsse” knacken

Über die Freude einer Kunden- oder Interessentenanfrage werden häufig diese Fragen vernachlässigt

wann will das anfragende Unternehmen über den Kauf entscheiden,
kann und will es die finanziellen Ressourcen dafür bereitstellen und
passt das zu erwartende Auftragspotenzial zum eigenen Unternehmen?

Mit der ersten Anfrage werden sofort Kapazitäten im Vertrieb, im Vertriebsinnendienst und möglicherweise in anderen Abteilungen gebunden. Daher ist es wichtig, im Kundendialog die Validität der Anfragen rasch zu klären. Ein einfaches Ampelsignal nach Bewertung der Anfrage gibt das “Go” für die weitere Bearbeitung, eine Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt oder eine freundliche Absage.

2. Den “brennenden Schuh” löschen können

Viele Angebote verfehlen deshalb ihr Ziel, weil der Kundenbedarf nicht sorgfältig genug ermittelt wurde. Dabei spielen die scheinbar unwichtigen Nebenkriegsschauplätze eine starke Rolle in der Kundenentscheidung.

In der “Hauptsache” werden Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher, deshalb schauen Kunden auf Unterscheidungsmerkmale, die ihnen bei der Kaufentscheidung helfen. Unternehmen können sich im Angebot oft über die Nebenleistungen (Lieferbedingungen, Finanzierungsangebote, Serviceleistungen, etc.) differenzieren und beim Kunden einen Vorsprung erarbeiten.

Viel hilft aber nicht viel – auf die richtige Auswahl kommt es an. Fehlt allerdings die Information, was genau gewünscht wird und was nicht, verpufft der ganze Zusatznutzen. Kunden bezahlen nicht für Dinge, die aus ihrer Sicht keinen Vorteil bringen. Das punktgenaue Angebot zählt für den Erfolg.

3. Ohne Kundenvertrauen im Abseits

Das gute Produkt reicht heute nicht mehr aus, um Entscheider des Neukunden für sich zu gewinnen. Kaufentscheidungen werden dort – zumindest im Investitionsgütervertrieb und für Unternehmensdienstleistungen – selten als Einzelentscheidung oder gar aus einem Impuls heraus getroffen.

Die Kaufmotive der Entscheider und Entscheidungsvorbereiter spielen eine zentrale Rolle, weil danach der Anbieter bewertet wird. Gelingt es ihm, ähnliche Kunden für vergleichbare Aufgabenstellungen für sich sprechen zu lassen, unterstützt dies den Vertrauensaufbau. Die Nähe des eigenen Leistungsangebotes zum Kundenbedarf und die Kundennähe im Kommunikationsverhalten lassen sich heute mit wenigen Fragen einfach messen. Fehlendes Vertrauen kann nicht durch ein noch so gutes oder preisgünstiges Produkt kompensiert werden.

4. Kundendialog, der klärt und erklärt

Die Situation des Kunden bedarf der Klärung, erst dann können passende Lösungskonzepte entwickelt werden. Auch hier wirken sich Versäumnisse gravierend auf den Verkaufserfolg aus, da der Kundenentscheidungsprozess im Dunkeln bleibt. Dann laufen vertriebliche Aktivitäten, die den Kunden bei seiner Kaufentscheidung unterstützen sollen, möglicherweise ins Leere oder wirken gar kontraproduktiv.

Im persönlichen Vertrieb kann der Außendienst das Bild vom Anbieter ganz maßgeblich beim Entscheiderteam des Kunden prägen: auch hier gilt, dass die richtig ausgewählten Kompetenzen punkten. Welche Fähigkeiten das Unternehmen darüber hinaus noch aufweist, spielt erst einmal keine Rolle. Der Bezug zur Kundenfrage ” was habe ich davon und was hat das Unternehmen davon” ist bei der eigenen Unternehmensdarstellung stets im Auge zu behalten.

5. Der Auftragseingang als Ergebnis eines Vertriebsprozesses

Aufträge, die unerwartet vom Himmel fallen, lösen nicht überall Freude aus. Die Abteilungen, die Aufträge abarbeiten sollen, benötigen eine Vorwarnzeit, um notwendige Ressourcen richtig vorbereiten und mit hoher Qualität liefern zu können.

Hier sind Vertriebsprozesse sehr hilfreich, da allen Beteiligten und Interessierten deutlich wird, in welcher Phase der Prozess gerade steht und wann voraussichtlich mit einem Ergebnis zu rechnen ist. Es geht dabei nicht um buchhalterische Genauigkeit, sondern um eine durch Fakten unterlegte Schätzung. Fakten sind z.B. klar messbare Kundenreaktionen im Kundendialog von der Aufnahme der Kundenaufgabe bis hin zur Schlußverhandlung eines Angebotes.

Vertriebsprozesse schonen die Kapazitäten in einer Vertriebsorganisation und schaffen Sicherheit und Transparenz in der Abarbeitung. Jeder Wechsel in die nächste Prozessphase ist für alle Beteiligten ein Erfolgserlebnis.

Ein Vertriebs-Cockpit kommt gut mit 5 Anzeigeinstrumenten aus, um alle relevanten Frühindikatoren des Vertriebserfolges zu erfassen. Wie Sie dieses Instrument einfach in die Vertriebspraxis einführen und den Vertriebserfolg erhöhen, erfahren Sie im Workshop “Vertriebscockpit“.

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem “Bauchgefühl” des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal “gemessen” zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit “unentdeckt” blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, “wie der Vertriebsmitarbeiter zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden” und “das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit”. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden “Erfolgsfaktoren” die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

Lieferzeit,
Liefermenge und
Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

Qualität,
Kosten,
Verfügbarkeit und
kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

5-Stufen-Erfolgsformel für lukrative Aufträge

Unternehmen stellen sich immer wieder die Frage, wie effizient ihr Vertrieb eigentlich arbeitet. Nachdem die Fertigung mit großen Fortschritten ihren Beitrag geleistet hat und in starkem Maße Rationalisierungsreserven erschlossen hat, ist nun neben anderen Funktionsbereichen auch der Vertrieb dran.

Die Frage nach dem Verhältnis von Output zu Input, der Effizienz der eingesetzten Vertriebs-Ressourcen ist nicht neu. Viele Studien der jüngeren Vergangenheit stellen fest, dass oft ein Drittel der Vertriebskapazität ungenutzt bleibt und die Bedeutung dieses Themas vom Management zwar hoch eingeschätzt wird, aber faktisch passiert nichts. Der Grund ist einfach: die notwendigen Daten fehlen, die den Istzustand genau genug beschreiben und Führungskräfte nehmen daher nur auf der Grundlage persönlicher Einschätzungen und Erfahrungen Korrekturen vor. Damit liegen sie leider häufig falsch – und Verbesserungen stellen sich nicht ein.

Erfolgreicher Vertrieb benötigt ein gut abgestimmtes Maßnahmen-Paket und keine punktuelle Optimierung.

Was sollten Verkaufsleiter besser tun? Wenn eine höhere Vertriebseffizienz angestrebt wird, ist es notwendig, sowohl auf die Leistungsfaktoren (Input) als auch auf die Vertriebsergebnisse (Output) zu schauen. Statt in die “Maßnahmenkiste” zu mehr Vertriebstraining, Verkaufsprämien, anderer Werbemittel, etc. zu greifen, sollte eher ermittelt werden, woran es wirklich mangelt. Oft fehlt es schlicht an einem gemeinsamen Verständnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Maßnahmen und ihrer sauberen Messung.

Die Unternehmen nutzen häufig nur Umsatz- und Deckungsbeitragsdaten sowie den Auftragseingang als Informationsquelle. Damit lassen sich aber keine Aussagen über die Qualität vertrieblicher Arbeit und ihre Effizienz machen.

Es ist erstaunlich, dass viele Unternehmen die Ansicht vertreten, es reiche aus, Einzelmaßnahmen zu verbessern, um nachhaltig die Vertriebseffizienz zu erhöhen. Allein um die Kundenprofitabilität zu verbessern, ist es notwendig, sich mit den richtigen Kunden auseinanderzusetzen (Kundenpotenzial und passender Bedarf), eine Kundenbeziehung zu entwickeln und zu pflegen (Aktivitätenbündel “Kundenbeziehung” und “Kundendialog”) sowie dem Kunden auf seiner “Entscheidungsreise” die passenden Wertbeiträge zu geben (Vertriebsprozesse), damit der Auftrag gewonnen werden kann.

Allein die deutliche Reduktion der Pipeline-Verluste in einem mehrstufigen Vertriebsprozess bringt beträchtliche Kapazitätsentlastungen und Kostensenkungen, da wenig erfolgversprechende oder potenzialschwache Kunden frühzeitig aussortiert werden und nicht durch alle Prozessphasen geschleppt werden, bis diese endgültig absagen.

Maßnahmenbündel sind gefragt, damit sich die Qualität vertrieblicher Arbeit deutlich verbessert. Um in der Fertigung gute Ergebnisse zu erzielen, reicht es nicht aus, nur eine Werkzeugmaschine störungsfrei zu betreiben, wenn an der vorhergehenden oder nachfolgenden Bearbeitungsstation mit zahlreichen Stillständen zu rechnen ist, Werkzeuge nicht die geforderte Genauigkeit haben oder das Rohmaterial Fehler aufweist. Für die erfolgreiche Akquisition eines Auftrages gilt ebenso: das Gesamtpaket muss dem Kunden (und dem Anbieter) gefallen, sonst kommt es eben nicht zum Abschluss.

Lohnt sich die Qualitätsverbesserung im Vertrieb oder ist dies nur eine ungeliebte Übung für das Vertriebscontrolling? Unternehmen, die die 5-Stufen-Erfolgsformel konsequent umsetzen, erzielen zweistellige Umsatz- und Ertragssteigerungen (Ebit), steigende Kundenzufriedenheit und eine erheblich bessere Qualität der internen Zusammenarbeit.

Für jeden Themenbereich (Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Vertriebsprozesse) wird ein unternehmensspezifischer Set von konkreten Fragen erstellt, mit dem die Qualität der Themenbereiche einfach messbar wird. Die gilt auch für die praktizierten Vertriebsprozesse und der Messung der jeweiligen Erfolgsquote von einem Phasenübergang zum nächsten.

Nach einem ersten Check der Ist-Situation werden sofort die Potenziale mit der stärksten Auswirkung auf Umsatz und Ertrag deutlich. Dann können die Vertriebsleiter mit ihrer Verkaufsmannschaft konkret und sehr zielgerichtet an den Verbesserungen der Vertriebseffizienz arbeiten und rasch erste Früchte einfahren.

Unternehmen, die sich über die Potenziale ihrer Vertriebseffizienz ein Bild verschaffen möchten, rufen ein erstes Gespräch hierüber kostenfrei ab.

Wie Unternehmen die heimlichen Profit-Räuber enttarnen

Unnötige Abwicklungskosten der Kundenaufträge sind heimliche Ertragsfresser

Profit-Räuber drohen bei jedem Auftrag

Es passiert immer am helllichten Tag, ganz unaufällig: der Vertrieb bringt einen Kundenauftrag ins Unternehmen. Eigentlich ein Grund zur Freude, aber manche Aufträge entwickeln ein unerwünschtes Eigenleben im Unternehmen, das zusätzliche Kosten verursacht und die Profitabilität des Auftrages, wenn nicht sogar diejenige des Kunden ruiniert.

Das Tückische ist, es merkt keiner. Es taucht auch nicht am Jahresende die Botschaft auf, ”dieser Auftrag hat leider X Euro Verlust eingebracht”. Selbst in der Nachkalkulation fällt nur auf, dass der Verkaufspreis ein wenig reduziert wurde, ebenso wie die Raten des Servicevertrages und dass der Servicevertrag einen ganz neuen Aufbau mit neuen Inhalten hat. Aber das hat den errechneten Deckungsbeitrag nur wenig reduziert. Alle sind zufrieden. Wirklich?

Die heimlichen Profit-Räuber hatten wieder zugeschlagen und sich unentdeckt aus dem Staub machen können:

Der Vertrieb musste mehrfach die genauen Anforderungen für das Produkt erheben, weil die Fachabteilungen des Kunden nicht ausreichend eingebunden waren.
In der Folge war das erste Angebot nicht zielführend, es musste komplett neu erstellt werden, einschließlich des Durchlaufes des internen Genehmigungsprozesses.
Dabei stellte sich heraus, dass für eine Teilfunktion eines Bauteiles eine aufwändige Produktmodifikation notwendig wurde, die intern zu Konstruktionsaufwand und der Vergabe einer neuen Produktnummer mit umfangreichen Produktdokumentationen führte.
Der Kundenvorschlag für den Servicevertrag musste intern auf kaufmännische Risiken und extern auf rechtliche Fallstricke hin überprüft werden.
Die vom Kunden gewünschte Komplettlieferung aller Maschinenkomponenten erfolgte fehlerhaft, weil diese Information nicht in der Versandabteilung ankam. Der Kunde nahm die Teillieferung nicht an, es entstanden hier Zusatzkosten.
Die gestellte Rechnung musste neu erstellt werden, weil im Rechnungswesen statt der Rechnungsanschrift die Lieferanschrift genutzt wurde. Dadurch kam es zu verzögerter Bezahlung der Rechnung.
Bei Abnahme der Komplettlieferung wurde festgestellt, dass ein falsches Teil geliefert wurde. Neben der erneuten Einzellieferung wurde vertragsgemäß eine Pönale fällig, da der Kunde selbst nicht zügig fertigstellen konnte.
Der Vertriebsmitarbeiter wurde mit dem kaufmännischen Leiter zu einem Reklamationsgespräch gebeten, verbunden mit der Aufforderung, darzustellen , wie zukünftig die internen Kommunikationspannen beseitigt werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass Mehraufwendungen für eine den Kunden zufriedenstellende Auftragsabwicklung nicht nur im Bereich des Produktes liegen, sondern häufig in den Abwicklungsprozessen des Auftrages. Hier sind naturgemäß mehrere Abteilungen eingebunden, die ihren Beitrag leisten. Dies natürlich möglichst ohne mehrfachen Durchlauf und passend zu den Kundenanforderungen.

Die tatsächlichen Kosten der Auftragsabwicklung werden nicht vom Rechnungswesen aufgedeckt und tauchen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht direkt auf. Sie mit einfachen Mitteln transparent zu machen, ermöglicht erst ihre gezielte, deutliche Reduktion. Ein Unternehmen mit 75 Mio € Umsatz konnte nach Verbesserung und Vereinfachung seiner kundennahen Abwicklungsprozesse das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 22 % verbessern – immerhin 825.000 Euro.

Unternehmen, die ihre heimlichen Profiträuber aufdecken möchten, können hier einen kostenfreien Kurzcheck abrufen.

Warum Unternehmen ihren Gewinn verdoppeln könnten

Ein Gewinnzuwachs in Höhe von 3-6 Prozent vom Umsatz klingt zunächst nicht spektakulär, entspricht aber bei einer Umsatzrentabilität in gleicher Höhe einer Gewinnverdoppelung. Wenn Unternehmen sehen könnten, dass ca. 20% ihrer Kunden mit einer Top-Profitabilität oft das 3-4 fache ihres ausgewiesenen Gewinns ausmachen, dann kann man sicher erahnen, wie viele Kunden mit schlechten Ergebnissen den möglichen Profit reduzieren.

Die Unternehmen haben keine genaue Vorstellung davon, wie die Profitabilität ihrer Kunden aussieht. Dies liegt an der unzureichenden Aufbereitung der eigenen Kostendaten, die im Rechnungswesen im wesentlichen nur dem Zweck dient, die Besteuerungsgrundlage zu ermitteln. Die Kostenrechnung tut sich schwer damit, über direkte Herstellkosten hinaus die weiteren anfallenden Kosten den Produkten oder Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen.

Welche Ursachen führen dazu, dass unprofitable Kunden den Ertrag der gewinnbringenden Kunden aufzehren und das Betriebsergebnis vor Steuern deutlich unter den Möglichkeiten bleibt?

Fehleinschätzung Nr.1 : Die Unterschiede in der Kundenprofitabilität sind nicht groß

7,3 % der Kunden (grün) bringen 3 Mio € Gewinn, 42,7% bringen Verluste (rot) und drücken das Ergebnis auf 764 T€

Solange die Kunden-Bearbeitungskosten nicht differenziert betrachtet werden, wird auch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf der Ebene der Produkt- und Kundengruppen stehenbleiben. Dabei wäre schon eine einfache Betrachtung der Kostentreiber wie Anzahl der abzuwickelnden Kundenaufträge, Auftragsvolumen oder Komplexität des Auftrages hilfreich, um die kundenspezifischen Kosten besser zu erfassen und ihn die Kalkulation eines Auftrages einfließen zu lassen.

Fehleinschätzung Nr. 2: Kunden erhalten zumindest kostendeckende Preise für ihre Aufträge

11,8% der Aufträge (grün) bringen 4,2 Mio € Ertrag, 45,5% (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Ein großer Kostentreiber sind die Kosten der Kundenbetreuung, die von den Aufwendungen der Kundenbesuche über die Angebotserstellung bis hin zu den Kosten der Auftragsauslieferung und Rechnungsstellung reichen. Diese fallen für sehr unterschiedliche Auftragsgrößen und Anzahl der Aufträge mit sehr großen Differenzen pro Kunde an, sodass eine Standard-Produktkalkulation für einen Kunden mit einem großen Auftrag pro Jahr genau so falsch ist wie für einen Kleinkunden, der 25 mal im Jahr Bestellungen absendet.

Der Großkunde könnte preislich attraktivere Angebote erhalten, der Kleinkunde müsste dagegen mit Mindermengen-Aufschlägen von 100-200% des ursprünglichen Angebotes bedacht werden. Solange die unterschiedliche Betreuung nicht erfasst bzw. betrachtet wird, bleibt die Kalkulation in der Schieflage: der Kleinkunde freut sich, der Großkunde wandert ab.

Fehleinschätzung Nr. 3: Alle Kunden sind gleich wichtig und werden gleich betreut.

Gerade die vertriebliche Betreuung von Bestandskunden leidet unter der mangelnden Differenzierung. Umsatz- und Ertragspotenziale werden verschenkt, wenn die wertvolle Arbeitszeit dem Kunden zukommt, der am lautesten ruft, aber möglicherweise das schlechteste Potenzial aufweist und geringe Erträge beisteuert.

Im Extremfall kann ein Unternehmen auf Marktanteile verzichten (nämlich auf die “schlechten” Kunden) und sich mit Hingabe den starken Kunden widmen, die “Ertragsperlen” darstellen und langfristiges, gutes Potenzial versprechen.

5,4 % aller Produkte (grün) bringen 5,1 Mio € Ertrag, 50% aller Produkte (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Die Zahlen des anonymisierten Praxisbeispieles zeigen, wie groß die Verbesserungspotenziale sind. Die gilt nicht nur für die Kundenprofitabilität, sondern auch für die Produktprofitabilität. Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktbandbreite leiden häufig unter hohen Komplexitätskosten. Das hier gezeigte Beispiel stellt die Erträge für einen Geschäftsbereich mit 780 Kunden, 6000 Aufträgen und 3400 verschiedenen Produkten dar.

So können Unternehmen Abhilfe schaffen:

Für Kosten-Transparenz sorgen und Kundenprofitabilität ermitteln.
Genauer kalkulieren, in dem die Kundenbetreuungswendungen für die Auftragsabwicklung erfasst werden.
Potenzialstärke der Kunden ( und Interessenten, die Kunden werden sollen) bestimmen. Schwache Kunden freundlich verabschieden und an den Wettbewerb abgeben oder sanieren (weniger aufwendig betreuen und Preise anheben, sodass das geringe Umsatzpotenzial zumindest profitabel abgewickelt wird).

Interessenten wird ein kostenfreier Profitabilitäts-Kurzcheck angeboten, dieser ist hier abrufbar oder telefonisch unter der Rufnummer 040 60847746.

Die 5 wichtigsten Themen für ein wirksames Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling: dem Erfolg auf den Grund gehen

Auch wenn immer wieder der Wert des Vertriebscontrollings beteuert wird, so wie im Titelthema der März-Ausgabe der “acquisa” (Flexible Rechner – Warum das Vertriebscontrolling vom Kontrolleur zum Partner wird), so lässt sich mit einem rollierenden Forecast und wenigen aktuellen Vertriebs-Daten die Effizienz des Vertriebes nicht rasch steigern.

So wie heute verbreitet Vertriebscontrolling umgesetzt wird, ist es zu oberflächlich und hilft dem Vertrieb definitiv nicht, seine Ziele besser zu erreichen. Es kommt nicht darauf an, möglichst viele Kennzahlen zu erstellen, sondern diejenigen, die sich mit den Frühindikatoren des Vertriebsergebnisses beschäftigen. Erfasst das Vertriebscontrolling nur die Ergebnisse mit ihrer Ertragsqualität, fehlt der Zusammenhang zwischen Ursache (vertriebliche Aktivitäten) und Wirkung (Kundenauftrag mit Umsatz, Absatz und Ertrag).

Es ist zwar hilfreich, in einem ersten Schritt zu messen, wieviel Prozent der Verkäufer-Arbeitszeit den persönlichen Kundengesprächen vor Ort gehört. Viel bedeutsamer für das Vertriebsergebnis ist, ob das bearbeitete Kundenpotenzial stimmt, die Qualität der Kundenbeziehung gesteigert und die gewonnenen Fakten aus dem Kundendialog für alle Beteiligten bereitgestellt und in einem schlanken Prozess verarbeitet werden.

Wenn Vertriebscontrolling wirklich einen Wertbeitrag für den Vertrieb leisten soll, darf nicht nur “an der Oberfläche der Vertriebsergebnisse” gekratzt werden. Wer sich mit den nachfolgenden fünf Themenfeldern auseinandersetzt, erhält die Sicherheit, dass alle relevanten Ursache-Wirkungsbeziehungen für ertragreiche Aufträge auf den Tisch kommen:

1. Das richtige Kundenpotenzial bearbeiten

Wer die (Vertriebs-) Leiter an die falsche (Kunden-) Mauer stellt, hat schon verloren. Mit diesem Kunden wird das Unternehmen nicht glücklich, weil z.B. das Referenz- und Umsatzpotenzial nicht groß genug ist, die Bonität zu schlecht und die Zukunftsaussichten der Kunden-Branche nicht positiv bewertet werden. Dies alles läßt sich im Vorfelde klären, sodass sich der Vertrieb nur mit wertvollem Potenzial beschäftigen sollte, das zu den Vertriebszielen und zur Vertriebsstrategie passt.

Die Kennzahlen lassen sich sowohl für Bestandskunden als auch für Interessenten ermitteln (quantitative und qualitative Merkmale) und zeigen, ob der Vertrieb seine wertvollen Ressourcen bei denjenigen Kunden einsetzt, die es auch verdienen.

Dazu gehört auch eine genaue Kunden-Profitabilitätsanalyse, die u.a. die Aufwendungen der Kundenbearbeitung erfasst. Eine Prozesskosten-Rechnung ist hier viel präziser und aussagefähiger als eine einfache Deckungsbeitragsrechnung. Mit dem geeigneten Verfahren ist dies auch für Mittelständler ohne Schrecken über einen vermeintlich hohen Aufwand gut durchzuführen.

2. Ohne eine sorgfältige Kundenbedarfserhebung sinken die Erfolgschancen drastisch

Wie gut passen Kundenwünsche zum eigenen Produkt- und Dienstleistungsportfolio – diese Frage muss sich ein Vertriebsmitarbeiter stellen. Ein “Verbiegen” der (Serien-) Produkte ist häufig sehr teuer und läßt trotzdem die Kundenzufriedenheit auf einem niedrigen Niveau. Das zu erwartende Mengengerüst des Kunden ( und vielleicht seiner Abnehmerbranche) klärt die Frage, ob eine Produktmodifikation oder ein neues Produkt bedarfsgerechter und wirtschaftlich herstellbar ist.

Kundenwünsche richten sich nicht nur an die Produktmerkmale sondern auch an die Qualität der mit der Lieferung zusammenhängenden Prozesse wie z.B. Modalitäten der Rechnungsstellung und Auslieferung, Bereitstellung von Serviceverträgen, Einhaltung von Terminzusagen und etwaiger Lieferrhythmen.

Gerade der Neukunde erwartet mit der ersten Auftragsabwicklung die Umsetzung der vom Vertrieb gemachten Zusagen. Eine umfassende Einweisung des mit der nachfolgenden Kundenbetreuung betrauten Personenkreises sichert die Qualität und bestätigt den Kunden in der Entscheidung für seinen neuen Lieferanten.

3. Schlechte Auftragschancen, wenn die Kundenbeziehung nicht stimmt

Die Qualität der Kundenbeziehung ist ein Maß für die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit. Mangels Know-How wird diese aber nur selten in der Praxis gemessen, obwohl ihre Erhebung mit wenigen Fragen leicht möglich ist.

Für Neukunden geht es in erster Linie um die Kundennähe, die sich anhand weniger Kriterien bestimmen lässt. Bestandskunden erlauben schon Bewertungen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung, gerade erstere ist eine sehr wichtige Messgröße, die parallel zum Kundenlebenszyklus regelmäßig erhoben werden muss. Diese liefert auch wichtige Anregungen für zukünftige Produkte und Dienstleistungen und Verbesserungen der laufenden Kundenbetreuung.

4. Mit dem Kundendialog wird der Entscheidungsprozess des Kunden aufgeklärt

Es geht hier nicht nur darum, herauszufinden, wer die Entscheider auf der Kundenseite sind, sondern auch darum, welche Rolle diese im Kundenentscheidungsprozess wahrnehmen und wie dieser selbst aussieht.

Im Kundendialog werden die relevanten Informationen gewonnen, die auf der einen Seite sachlichen Input z.B. für eine Angebotserstellung liefern. Auf der anderen Seite sind die Motive und Erwartungshaltungen der Kaufentscheider und -Vorbereiter in Erfahrung zu bringen, um die Nutzenargumentation darauf abzustellen. Es macht einen Unterschied aus, ob Innovationskraft oder Zuverlässigkeit, geringer Energieverbrauch, leichte Bedienbarkeit oder ansprechende Designqualität nach vorn gestellt werden soll. Die Botschaften müssen das bestimmende Kaufmotiv des Empfängers treffen, um Zustimmung zu erzeugen.

Die Kenntnis des Kundenentscheidungsprozesses ist extrem erfolgskritisch: parallel zum Ablauf mit den handelnden Akteuren auf der Kundenseite muss jeweils der passende Wertbeitrag des Anbieters zur Seite gestellt werden, damit eine Hürde nach der anderen bis zur Kaufentscheidung erfolgreich genommen werden kann. Daher kommt es im Kundendialog darauf an, auch die richtigen Fragen zu stellen, um sich für den nächsten Schritt beim Kunden richtig zu positionieren.

5. In definierten Vertriebsprozessen Standortbestimmungen vornehmen

Hier liegt ein riesiges Potenzial für Effizienzverbesserungen in Unternehmen weitestgehend brach. Um eine saubere Standortbestimmung auf dem Weg zum Auftrag vornehmen zu können, ist erst einmal zu klären, wie die einzelnen Phasen mit ihren notwendigen Kernaktivitäten aussehen und wer daran beteiligt ist. Wer hier seine Hausaufgaben gemacht hat, kann auch qualifiziert über Hitraten, Absprungraten und eine Lost-Order-Analyse reden und gemeinsam mit dem Vertrieb Verbesserungen vornehmen.

Unternehmen benötigen mehrere Vertriebsprozesse, die eine effiziente Abfolge aller notwendigen Aktivitäten in einem Vertriebsteam enthalten. Um einen neuen Auftrag zu gewinnen, ist die Vorgehensweise oft nach Marktregionen, Produkt- und Kundengruppen, Vertriebswegen und immer zwischen Neu- und Bestandskunden zu differenzieren. Für diese Prozesse jeweils festzustellen, wo der Kundenauftrag verloren wird, ist eine große Hilfe für konkrete Verbesserungen in diesem Prozess wie auch im Kundendialog.

Erst wer über den notwendigen Set von Vertriebsprozessen verfügt, kann hierüber auch sinnvoll ein aussagefähiges, unterstützendes Vertriebscontrolling legen. Die Erkenntnisse aus dem Vertriebscontrolling – und ihre Umsetzung – führen zu steigender Kundenzufriedenheit, höheren Umsätzen und wachsender Profitabilität.

Eine Übersicht über wirklich wichtige Kennzahlen eines hilfreichen Vertriebscontrollings können Interessenten kostenfrei hier abrufen.

Wie der Vertrieb mit dem richtigen Produktportfolio den Gewinn treibt

Kleines Produktportfolio ertragreicher als ein großes?

Hersteller mit einem variantenreichen Produktprogramm können die verschiedensten Kundenwünsche zufrieden stellen. Diese erkaufen sich die Vielfalt oft mit einer unbefriedigenden Ertragssituation.

Vertriebsorganisationen wünschen sich Kundenwunsch-gerechte Produkte, haben aber zumeist keine Transparenz über die erzielten Erträge pro Produkt. Diese Problematik hat kürzlich Prof. Dr. Götz-Andreas Kemmner in einem Interview mit dem MaschinenMarkt unter dem Titel Apple des Maschinenbaus ausführlich beschrieben.

Wenn mit 20-30% der Artikel 60-80% des Umsatzes gemacht werden und 40-50% der Artikel nur 1,5-3 % des Umsatzes – wie Prof. Kemmner darlegt – erbringen, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass die Produktvarianten mit geringen Absatzmengen Verluste ausweisen. In den Produktgruppen-bezogenen Deckungsbeitrags-Rechnungen würden diese Produkte regelmäßig mit zu hohen Deckungsbeiträgen ausgewiesen.

Zwei Dinge sind notwendig, um zu besseren Unternehmensergebnissen zu kommen:

1. Der Vertrieb benötigt Informationen zu den Erträgen verkaufter Produkte

Die hohen Prozesskosten der in geringen Stückzahlen verkauften Produkte sorgen für den Ertragsabsturz, der mit den konventionellen Kalkulationsverfahren nicht oder nur in zu geringem Maße erfasst wird. Eine prozesskostenbasierte Produktkalkulation, wie sie das RapidBusinessModeling aufweist, zeigt die Erträge aller Produkte in einer Abrechnungsperiode nach Vollkosten und nach Teilkosten (Herstellkosten) auf.

Der typische Verlauf der kumulierten Erträge aller Produkte von Unternehmen mit einer großen Produktpalette unterstreicht die Bedeutung, sich auf möglichst wenige Produkte zu fokussieren – oder Produkt-Varianten aus streng standardisierten Modulen kundengerecht zusammenzusetzen. Es jedem Kunden Recht machen zu wollen, wird zumeist mit kräftigen Verlusten erkauft.

Das Produktportfolio-Management braucht die Unterstützung eines aussagekräftigen Kalkulationssystems, das auch für eine Vielzahl von Produkten alternative Absatzmengen mit Blick auf die Erträge “auf Knopfdruck” kalkulieren kann. Der Vertrieb benötigt Transparenz der Ertragskraft über alle Produkte, differenziert nach Absatzmengen, um in seiner Argumentation gegenüber dem Kunden die notwendigen Hintergrundinformationen zu haben.

Whalecurve für Produktgruppen und einzelne Produkte

Kumulierte Profitabilität für 9 Produktgruppen nach Vollkosten

RapidBusinessModeling erlaubt die Vollkostenkalkulation sowohl für einzelne Produktgruppen als auch für jede produzierte Produktvariante bis auf einen einzelnen Artikel hinunter. Mit den Daten einer Abrechnungsperiode aller Kostenstellen und den Fertigungsdaten sind detaillierte Profitabilitätsanalysen für jedes Produkt möglich. Da auch die erzielten Absatzmengen und Umsätze pro Produkt mit einbezogen werden, sind diese Daten nicht nur für die Fertigung, sondern auch für den Vertrieb hilfreich. Insbesondere dann, wenn es um notwendige Korrekturen im Bereich des Produktportfolios geht, um die Ertragssituation zu verbessern.

2. Der Vertrieb benötigt frühzeitig genaue Informationen über Kundenbedarfe

Die Brot-und-Butter Produkte so zu gestalten, dass sie bei Kunden großen Zuspruch finden und nicht den Bedarf nach exotischen Varianten auslösen, erfordert eben eine genaue Kenntnis der Kundenwünsche. Mit Blick auf die Fertigungstechnik müssen Basismodule die relevanten Grundanforderungen sehr gut erfüllen, dann spielen die Anforderungen auf den Plätzen 4 bis 10 nur eine untergeordnete Rolle. Kaufentscheidend sind die aus Kundensicht wichtigsten (drei) Kriterien der unmittelbaren Produkteigenschaften.

Die Nebenleistungen lassen sich zumeist leichter und kostengünstiger an Kundenwünsche anpassen. Aber auch hier gilt: eine Standardisierung der Servicemodule rettet die Ertragskraft der Dienstleistungen. Der Kunde erhält dann ein Set aus Servicemodulen, das seine speziellen Wünsche weitestgehend abdeckt. Dem Kunden kann durchaus vermittelt werden, dass ein Verzicht von wenigen Prozentpunkten an “perfektem Fit” sich wirtschaftlich im Preis angenehm bemerkbar macht. Wer dennoch unbedingt seine “Schnörkel” am Produkt oder an den Serviceleistungen haben möchte, sollte dafür auch angemessen zahlen müssen.

Hier ist wiederum der Kundendialog des Vertriebes gefordert : wo gibt es Kompromissbereitschaft des Kunden in der Leistung und was ist eine harte Anforderung. Wenn Kunden zu den Leistungsmerkmalen eines Produktes im Rahmen einer Kundenbedarfs- und Zufriedenheitsanalyse befragt werden, gibt es stets zu den unterschiedlichen Bewertungskriterien von Produkten und Dienstleistungen beträchtliche Unterschiede im geforderten Erfüllungsgrad.

Die Beispiele aus der Automobil- und Werkzeugmaschinenbranche zeigen sehr deutlich, dass eine fertigungstechnisch und vertrieblich gekonnte Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen auch anspruchsvolle Kunden überzeugt. Dies belegen insbesondere asiatische Anbieter mit ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Oft ist weniger “Perfektion” einfach mehr Ertrag.

Das Unternehmen hat zwei wirksame Stellschrauben, um die Ertragssituation bei einer ausufernden Produktpalette zu verbessern:

1. Genaue Kenntnis der Kundenwünsche und ihrer präferierten Bewertungskriterien für die Produkte. Damit ergeben sich erste Anregungen, die Variantenvielfalt zu reduzieren.

2. Genaue Ermittlung der Teil- und Vollkosten für alle Produkte bzw. Produktgruppen. Die verursachungsgerechte Zuordnung der “Cost to Serve”-Kosten ist ungemein wichtig, da der Anteil der Gemeinkosten inkl. Vertrieb in vielen Branchen von ehemals 20% der Vollkosten in den 70er und 80er Jahren auf ca. 40% heute gestiegen ist.

Interessenten können ein kostenfrei erhältliches, ausführlicher dargestelltes Praxisbeispiel hier abrufen.

Wie Verkäufer die Aufmerksamkeit der Entscheider gewinnen

Kunden schätzen wertvolle Entscheidungshilfen

Im B2B-Vertrieb wird es für Verkäufer immer schwieriger, an den Tisch der Entscheider zu kommen. Dies liegt daran, dass diese häufig den schnellen Abschluss suchen und sich keine großen Gedanken darüber machen, welchen Beitrag sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu den Unternehmenszielen ihres potenziellen Kunden leisten können.

Folgerichtig schätzen Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene den Wertbeitrag der Verkäufer für diese Fragestellung als unbedeutend ein und haben daher geringe Neigung, den Dialog mit ihnen zu führen. Dies sollte Vertriebsführungskräfte alarmieren und dazu motivieren, den Kundendialog ihrer Verkäufer mit den Kunden auf diese Fragestellung anzupassen.

Damit dies gelingt, muss sich der Verkäufer mit den Strategien seiner Kunden auseinandersetzen, die ihn mit zwei Regeln konfrontieren:

1. Die Kundenstrategie gibt die Richtung für Investitionen vor

Das Angebot muss die Kundenstrategie in vielfältiger Hinsicht unterstützen, um hohe Akzeptanz zu finden. Ein negatives Beispiel hierfür war die Umstellung der Einkaufsprozesse eines Handelskonzerns auf eine Internetplattform ohne Verkäuferkontakt. Dies führte zu beträchtlicher Personalreduktion im Einkauf, deren Mitarbeiter täglich im Durchschnitt von sieben Verkäufern angerufen wurden. Deren Wertbeitrag war offenkundig nicht überzeugend und der Dialog mit ihnen aus Sicht des Kunden überflüssig.

2. Einen konkreten Wertbeitrag für die Kundenstrategie leisten

Ein Lieferant hat sich in dieser Situation dafür entschieden, dem Handelskonzern einen konkreten Wertbeitrag zu liefern. Der konnte nicht darin bestehen, nur ein billigeres Produkt zu liefern. Er entschied sich, mit einem innovativeren Produkt das Geschäft seines Kunden anzukurbeln.

Der Lieferant sah sich nicht nur als Hersteller von Handelsprodukten, sondern auch als Marktforscher, Problemlöser und Produktentwickler. Für Kunden in der Dritten Welt, die mit Wasserknappheit zu kämpfen haben, wurde ein neues Produkt entwickelt, das sehr sparsam mit Wasser umging. Die Entwicklungsarbeit erfolgte gemeinsam mit dem Handelsunternehmen, sodass beide Seiten zu einem Team zusammenwuchsen.

Die Ergebnisse dieser Orientierung auf die Kundenstrategie konnte sich sehen lassen: der Konsumgüterhersteller verzeichnete 16 Jahre lang ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum in Höhe von 30%, was in diesem Zeitraum eine Verachtfachung seines Umsatzes mit diesem Kunden bedeutete.

Verkäufer benötigen die Kommunikation mit der Unternehmensleitung, wenn sie erfahren wollen, welche Themen die unternehmensrelevanten Entscheidungen treiben. In diesem Erstkontakt sind direkte Fragen und Bezüge zum Produkt oder zu den Dienstleistungen zu vermeiden, bis eine Kommunikation mit Entscheidern aufgebaut ist. Marc Miller führt 5 Fragenkomplexe in seinem Buch ”A Seat at the Table” auf, um den Kundendialog mit Blick auf die Kundenstrategie zu führen:

Fragen zu den relevanten Fakten des Kunden-Marktes und der Leistungserstellung des Kunden
Fragen zu Zielen des Unternehmens
Fragen zu Einwänden möglicher Lösungsansätze
Fragen zu Ankern, die Erwartungshorizonte klären.
Fragen zu alternativen Lösungen für die strategischen Aufgabenstellungen

Der Verkäufer sollte die Motivation seines Interessenten zur Problemlösung im Auge behalten und darauf achten, dass nicht seine eigenen Interessen zum Produktverkauf in der Wahrnehmung des Kunden überhand gewinnen. Dieses natürliche Spannungsfeld zwischen Verkäufer- und Kundeninteressen existiert zwar auf allen Ebenen, ist aber mit der richtigen Fragestellung zu entschärfen.

Die Fragen zu den Einwänden helfen Unternehmen, eigene Gründe dafür zu klären und Aufgaben mit neuen Methoden und Werkzeugen zu lösen. In dieser Phase geht es auch nicht darum, schon konkrete Lösungsansätze des Verkäufers zu diskutieren.

Entscheider benötigen einen klaren Blick auf die Konsequenzen von Problemen für das Unternehmen und ihre Ursachen. Ein bildhafte Darstellung der Ursache-Wirkungskette verdeutlicht die innere Logik eines Problems, in Verbindung mit den Anker-Fragen wird dann auch die Bedeutung und das Gewicht für das Unternehmen herausgestellt. Verkäufer erfahren hier, ob das Thema wirklich in den Augen der Entscheider eine strategische bedeutsame Fragestellung berührt. Falls nicht, würde hierüber sicherlich keine Kaufentscheidung gefällt werden. Das Kundenpotenzial wäre damit drastisch gesunken.

Was Kunden vom Verkäufer für den Auftrag brauchen

Wie Kunden und Verkäufer erfolgreicher zusammenkommen

Wenn Verkäufer besser wüssten, was Kunden gerade für ihre Kaufentscheidung bräuchten, gäbe es zufriedenere Kunden und Verkäufer. Beide Seiten sind in ihrer eigenen Wahrnehmungswelt gefangen. Deshalb passen die Kaufentscheidungsprozesse des Kunden auch nicht mit den herkömmlichen Verkaufsprozessen der Verkäufer überein. Das ist der Grund dafür, dass nur 3-5 % aller Versuche, etwas zu verkaufen, auch erfolgreich sind. Welch eine Verschwendung von Zeit und Geld auf beiden Seiten.

1. Kundenreise zur Kaufentscheidung

Was löst eine Kundenreise zur Kaufentscheidung eigentlich aus – häufig ist es ein konkretes Problem oder ein konkreter Bedarf. In manchen Fällen führt erst Aufklärung der Anbieter dazu, dass sich Unternehmen wie auch private Endkunden eines Problems bewußt werden, das sie noch nicht wahrgenommen haben.

In dem Moment, wo es mehr oder minder schmerzhaft bestätigt wird, beginnt der Kunde an der Problemlösung zu arbeiten. Schon bei der genauen Beschreibung des Bedarfes ist oftmals externe Unterstützung hilfreich, um die Aufgabe exakt zu lokalisieren.

Die Suche nach geeigneten Lösungspartnern hängt von Art und Größe der Aufgabe ab, dies gilt auch für die Bewertung der empfangenen Angebote. Geeignete Bewertungskriterien kann eigentlich nur derjenige auswählen, der mit der Aufgabenstellung hinreichend tief vertraut ist. Anderenfalls drohen Fehlentscheidungen. Dies gilt auch für die Bewertung alternativer Lösungskonzepte. Hier wäre Beratungskompetenz gefordert.

Der Kaufprozess wird mit der Entscheidung über das beste Angebot abgeschlossen und danach soll die ausgewählte Lösung umgesetzt werden. Hilfreich wäre es, wenn der Vertrieb den Kunden auf seinem Weg zur Entscheidung mit relevanten Informationen und sonstigen Wertbeiträgen unterstützen könnte. Das passiert viel zu selten.

2. Der alltägliche Vertriebsprozess

Vertriebsorganisationen gehen mit ihrem eigenen Markt- und Kundenverständnis auf “Auftragsjagd” und

suchen Absatzchancen im Zielmarkt,
versuchen Vertriebsgespräche zu terminieren,
halten oder versenden Verkaufspräsentationen,
erstellen Angebote und
hoffen, dass sie den Zuschlag des Kunden finden.

Dabei wird nicht darauf geachtet, ob und wie der Kunde in seiner Kaufentscheidung vorankommt und was er hierzu benötigt. Es wird vielmehr aus der Perspektive des Anbieters agiert, eigene Teil-Ziele im Vertriebstrichter zu erreichen: eine möglichst große Zahl an Leads, Terminvereinbarungen, Präsentationen und Angeboten.

Dies verstellt häufig den Blick für die Interessen und Wünsche des Kunden, wie er den eigenen Entscheidungsprozess vorantreiben kann und möchte. Damit wird oft genug der Widerstand des Kunden gegenüber den Verkaufsanstrengungen des Verkäufers aktiviert. Sind die einzelnen Schritte zu groß, reißt der Faden und der Kunde blockiert. Ein Weg in die erfolgversprechendere Richtung sind einfach kleinere Schritte und Aktionen, denen der Kunde leichter folgen kann.

3. Die Lösung des Dilemmas

Wird der Vertriebsprozess so gestaltet, dass er dem Kunden hilft, seine Reise zur Kaufentscheidung durchzuführen, ist beiden Seiten geholfen:

Der Kunde erhält die Unterstützung, die er benötigt, um überzeugt den nächsten Schritt gehen zu können. Der Verkäufer leistet seine Wertbeiträge für den Kunden in jeder Phase des Kaufentscheidungs-Prozesses und misst anhand der Kundenreaktionen, ob er noch auf dem gemeinsamen Pfad ist.

In jeder Phase des Vertriebsprozesses geht es darum,

das Vertrauen in den Verkäufer und das von ihm vertretene Unternehmen zu stärken,
möglichst viele entscheidungsrelevante Informationen vom Kunden zu gewinnen und
den Kunden stets den nächsten Schritt auf dem Weg zum Auftrag gehen zu lassen.

Ein Softwareanbieter hat seinen Absatzerfolg dadurch vergrößert, indem für jeden kleinen Schritt des Kunden ein konkreter Wertbeitrag angeboten wurde, der eine weitere Kundenreaktion auslöste und damit erfolgreiche Überzeugungsarbeit leistete. So sahen die Schritte im einzelnen aus:

Die noch nicht problem-affine Zielgruppe wurde über die Website, Fachbeiträge und Vortragstätigkeiten über das Problem informiert, das der Anbieter mit seiner Software wirkungsvoll lösen kann. Unternehmen, die sich hierfür interessierten, haben über Google den Anbieter gefunden und stießen auf seine Landingpage.
Dort konnte der Interessent gegen Preisgabe seiner Emailadresse ein Whitepaper herunterladen, das das Problem, seine Auswirkung und seine Lösung ausführlich darstellte. Der installierte Autoresponder sorgte dafür, dass aufbereitete passende Beispielfälle zum Empfänger gelangten und langsam Vertrauen in die Lösungskompetenz aufgebaut wurde.
Eine 30 Tage kostenfrei zu nutzende Miniversion der Software wurde vom Interessenten abgerufen und half ihm, seinen Bedarf zu konkretisieren.
Die Vorstellung verschiedener kundenspezifischer Softwarelösungen weckten weitergehendes Interesse und führten zum Abruf mehrerer Beratungs-Module. Diese brachten dem Anbieter ein tiefes Verständnis der Kundenprobleme und ermöglichten die Vorstellung einer kundenspezifischen Variante der Softwarelösung.
Aufgrund der detaillierten Datenlage konnte dem Kunden vorgerechnet werden, wie sich diese Investition auf eine kostengünstigere, schnellere Geschäftsprozessabwicklung mit höherer Qualität auswirkt. Die Softwarelösung wurde sukzessive in der gesamten Organisation eingeführt.

In jeder Phase dieser gemeinsamen Reise zur Kundenentscheidung hat der Anbieter darauf geachtet, dass der Interessent konkrete Wertbeiträge für den nächsten Schritt erhalten hat und wurde im Gegenzug mit allen relevanten Informationen aus dem Kundenunternehmen versorgt.

Unternehmen, die ihren Vertrieb ressourcenschonend und erfolgreich zum Auftrag führen möchten, rufen hier die Checkliste “Kundenfahrplan zur Kaufentscheidung” ab.