Wirtschaftlichen Erfolg durch Nachhaltigkeit absichern

Mit Nachhaltigkeit im Markt punkten

Wenn Unternehmen heute mit Fragestellungen nachhaltigen Wirtschaftens konfrontiert werden, wird häufig “mental abgewunken”: Nachhaltigkeit rechne sich nicht, sei schwierig einzuführen und verursache nur Kosten.

Der Gedankenansatz nachhaltigen Wirtschaftens unterstützt bei genauer Betrachtung den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens durch ein klares Wertekonzept, das keine Verlierer produziert, sondern nur Gewinner.

Die drei großen Handlungsfelder nachhaltigen Wirtschaftens betreffen Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung gegenüber allen Stakeholdern. Vielen Unternehmen ist bislang völlig unklar, welche segensreichen Auswirkungen praktisch umgesetzte Nachhaltigkeit für das eigene Marketing und die Ertragskraft haben.

Nachhaltigkeit stärkt Fitness für den Kunden

Nachhaltigkeit ist gleichermaßen für Dienstleister wie auch für produzierende Unternehmen wirtschaftlich relevant: ökonomische Kriterien fordern Leistungsprozesse ohne Verschwendung mit einem klaren Wertbeitrag für den Kunden. Hieran können Unternehmen aller Branchen arbeiten und sich verbessern. Schlanke Prozesse helfen Kosten zu sparen und die Qualität der Prozesse zu verbessern. 30 % weniger Kosten sind im Bereich der Administration und im Bereich des Vertriebes mehrfach durch Untersuchungen des Fraunhofer Institutes sowohl in Deutschland als auch in Österreich als gut erzielbares Einsparpotenzial belegt.

Unternehmen ziehen bislang keine Konsequenzen aus unprofitablen Kunden und dem Vertrieb unprofitabler Produkte, weil sie hierfür keine Werkzeuge zur genauen Messung einsetzen. Werden diese genutzt, öffnet sich ein Ertragspotenzial (gemessen als EBIT) für Unternehmen in der Größenordnung von 3-6% des Umsatzes.

Effizienter Material- und Energieeinsatz entlastet die Umwelt

Gerade für produzierende Unternehmen sind effizienter Material- und Energieeinsatz ein wichtiges Instrument zur Kostenreduktion und Stärkung der Wettbewerbskraft. Häufig bleiben Unternehmen auf halbem Weg stehen und Nutzen nicht die Kostensenkungspotenziale erneuerbarer Energie, weil sie diese mit zu hohen Kosten verbinden. Dass sinnvoll eingesetzte Anlagen zur Bereitstellung von Strom und Wärme aus erneuerbaren Energien heute ohne Subvention geringere Herstellkosten ausweisen als konventionell erzeugte Energie, hat sich in Unternehmen, insbesondere bei Entscheidern, noch nicht herumgesprochen. Hier fehlt es schlichtweg an Aufklärung und an transparenten Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Zahlreiche realisierte Projekte belegen, dass sowohl für kleinere Unternehmen als auch für größere das Preissteigerungsrisiko fossiler Brennstoffe für die nächsten Jahrzehnte wirksam ausgeschlossen werden kann. Neben der Kostensenkung und der CO2-Entlastung ist die Marketing- und Imagewirkung für Kunden und Mitarbeiter nicht zu unterschätzen. Investitionen in erneuerbare Energien rechnen sich daher doppelt: bessere wirtschaftliche Zahlen und höhere Akzeptanz bei allen relevanten Stakeholdern. Bei großen Unternehmen stärkt dies sogar die Attraktivität auf dem Kapitalmarkt: Investoren und Aktionäre schätzen die Reduktion der Kosten-Risiken und das bessere Image mit den positiven Auswirkungen auf die Kursentwicklung.

Leistungsförderndes Klima für Mitarbeiter schaffen

Unternehmen haben gelernt, den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen ernst zu nehmen, seine Aufträge sorgen für Umsatz und Ertrag. Hierfür wird eine engagierte und motivierte Mannschaft benötigt, die sich mit klarer Orientierung und Kompetenz um die Abwicklung der Aufträge kümmert. Wirksame Führung und eine hohe Umsetzungskraft sind daher sehr starke Wertschöpfungstreiber in Unternehmen. Angesichts des hohen Wettbewerbsdruckes in vielen Branchen erfahren sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter durch Mängel in der Personalführung hohe gesundheitliche Belastungen, die sich in Burn-Out-Syndromen und einem wachsenden Anteil psychischer Erkrankungen an den Krankschreibungen ausdrücken.

Dass dies auch anders geht, zeigen Unternehmen, die sich durch partizipative Führungsmodelle auszeichnen und Mitarbeitern stärkere Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz einräumen. Damit steigt nicht nur die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt im Kampf um Fachkräfte, sondern die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter in der Tagesarbeit kommt der Kundenzufriedenheit unmittelbar zu Gute. Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen wird messbar besser, dies hat auch einen starken positiven Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

Wie sich der Erfolgsfaktor “Nachhaltigkeit” in Ihrem Unternehmen rechnen läßt und welche Ertragspotenziale Sie erwarten dürfen, erfahren Sie in der Checkliste-Nachhaltigkeit.

Mehr Gewinn durch nachhaltiges Wirtschaften

Nachhaltigkeit: Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung

Die Wirtschaftspresse überbietet sich geradezu in der Berichterstattung über nachhaltige Produkte und Produktionsverfahren. Ohne Frage gibt es auf diesem Gebiet beachtliche Fortschritte in deutschen Unternehmen. Dennoch gibt es eine große Diskrepanz zwischen Absichtserklärungen und konkretem Handeln, dies gilt für Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen. Dies belegt eine Kurzfassung der Ergebnisse im “IÖW-future-Ranking der Nachhaltigkeitsberichte deutscher Unternehmen 2011″, den Interessenten über das Kontaktformular kostenlos abrufen können.

Das Kernmotiv von Unternehmen, seine Verfahren, Prozesse und Produkte auf mehr Nachhaltigkeit auszurichten, besteht darin, klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Nachhaltige Unternehmensführung setzt auf drei Erfolgstreiber:

Ökonomie (gute Ertragskraft durch schlanke Prozesse sichert den langfristigen Unternehmensbestand)
Ökologie (Schonung der Umwelt vor schädlichen Emissionen und Reduktion des Materialeinsatzes und Energieverbrauches)
Soziale Verantwortung (auch CSR : Corporate Social Responsability), die die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens wahrt und ausbalanciert

Ökonomie

Ökonomie: effiziente Leistungsprozesse bringen gute Ergebnisse

Nicht profitable Unternehmen sind auch nicht nachhaltig. Unternehmen haben oftmals ein beträchtliches Verbesserungspotenzial in ihren Vertriebs- und Administrationsprozessen und könnten von ihrer Fertigung lernen, wie schlanke und effiziente Prozesse implementiert werden. Ein wirksames Performance Management, das aus Kennzahlen der Leistungserstellung gespeist wird, leistet einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung der Kunden- und Produktprofitabilität. Eine stabile Ertragskraft durch ein verbessertes Performance-Management ist ein erster, wichtiger Beitrag für mehr Nachhaltigkeit.

Ökologie

Ökologie: smarter Einsatz von Material und Energie

Die zweite Säule der Nachhaltigkeit ist die Ökologie und für viele Unternehmen der inhaltliche Einstieg in Maßnahmen zu mehr Nachhaltigkeit: hier geht es um die Reduzierung oder Vermeidung von schädlichen Emissionen, um verringerten Material- und Energieverbrauch und um den Einsatz von erneuerbaren Energien. Die hierfür notwendigen Investitionen amortisieren sich unterschiedlich schnell, führen aber im Regelfall zu beträchtlichen Kosteneinsparungen. Die gilt insbesondere für den Energieverbrauch mit dem Kostensteigerungsrisiko der fossilen Brennstoffe: hier lohnt sich der Austausch der Primärenegiequelle und der Einsatz erneuerbarer Energien in besonderem Maße. Unternehmen profitieren von der dauerhaften Kostensenkung ökologischer Maßnahmen und von dem Imagegewinn umweltfreundlicher Produkte und Verfahren bei ihren Kunden: der zweite Erfolgstreiber liegt im ökologisch induzierten Gewinn und verstärkt so den ersten.

Soziale Verantwortung

Soziale Verantwortung: Balance mit Herz und Verstand

Die dritte Säule der Nachhaltigkeit wird in der Praxis eher geringgeschätzt, obwohl von ihr die stärkste Hebelwirkung auf den Gewinn ausgeht: Maßnahmen zur Stärkung der sozialen Verantwortung liegen zumeist nicht im Fokus der Unternehmensleitung. Dennoch haben die wichtigsten Stakeholder des Unternehmens – Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten – einen außerordentlichen Einfluss auf den Unternehmensgewinn. Mitarbeiter sind nicht nur vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung mit zeitgemäßen Führungsmaßnahmen an das Unternehmen zu binden, sondern auch mit Mitwirkungsmöglichkeiten auszustatten, die das Engagement und das Potenzial für das Unternehmen freisetzen und so zu besseren Ergebnissen beitragen. Wer das Herz und den Verstand seiner Mitarbeiter gewinnt, hat eine Vielzahl positiv eingestellter Botschafter für das Unternehmen und gewinnt eine hohe Rendite aus motivierten und engagierten Mitarbeitern. Diese stellen für das Unternehmen vom Ergebnis her betrachtet den stärksten Erfolgstreiber dar: eine starke Mannschaft, die entschlossen und begeistert in Richtung Unternehmensziel rudert.

Kein Unternehmen wird “auf Knopfdruck” nachhaltig. Jedes Unternehmen geht seinen individuellen Weg mit unterschiedlichen Prioritäten und thematischen Inhalten. Entscheidend ist, sich konkret auf den Weg zu machen, deutliche Signale zu geben und sich als Geschäftsleitung mit Vorbildfunktion hinter die Teilprojekte zu stellen, die auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit bearbeitet werden. Zur Vorbereitung und Unterstützung dieser Aktivitäten werden wir interessierten Unternehmen hier in Kürze ein weiteres Dienstleistungsangebot vorstellen, das Unternehmen nachhaltig bessere Ergebnisse bringt und seine Wettbewerbsposition im Markt stärkt.

Kunden-Bearbeitungskosten im Visier

Welche Eigenschaften haben “gute” Kunden aus Sicht des Lieferanten? Sie kaufen regelmäßig und in reichlichen Mengen, fragen nicht viel, bezahlen rechtzeitig, empfehlen einen weiter, erteilen klare Aufträge und fordern keine aufwändigen Serviceleistungen.

Woran werden gute Kunden gemessen? Unternehmen machen dies häufig am Umsatz fest. Die wirtschaftlich bedeutsameren Fakten wie Margen und Kundenerträge bleiben oft unerwähnt. Kunden mit großen Umsätzen sind sich ihrer Position durchaus bewusst und nehmen häufig beträchtliche, unentgeltliche Betreuungsleistungen in Anspruch.

Die Serviceleistungen für Kunden, die von aufwendig erstellten und gestalteten Angeboten bis hin zur Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung und Überwachung des Zahlungseinganges reichen können, verursachen Kosten, die in der Produktkalkulation zumeist nicht berücksichtigt werden. Diese fallen naturgemäß in verschiedenen Abteilungen an, wie z.B. Vertrieb, Kundenberatung, Projektierung, Fertigung, Rechnungswesen, Rechtsabteilung, Produktentwicklung, Qualitätssicherung und Geschäftsführung. Hierüber gibt es in Unternehmen kaum ausreichende Transparenz, nicht einmal für die Kosten der normalen Auftragsabwicklung. Selbst einfache Schätzungen werden nur selten vorgenommen. Dabei könnten diese durchaus hilfreich sein, um Kunden profitabler zu bedienen.

Arbeitsplatzkosten aus zugeordneten Kostenarten

Ein Beispiel zur Auftragsbearbeitung mag dies verdeutlichen: ein Unternehmen erhält von Kunden pro Quartal einen umfangreichen Auftrag, der den Kundenbedarf für diesen Zeitraum abdeckt. Die Kosten der Auftragsbearbeitung für diesen Kunden lassen sich an den Arbeitsplatzkosten des Mitarbeiters festmachen: Personalkosten, Raumkosten einschließlich Energie und Ausstattung, EDV-Kosten für Hardware und Software, Kommunikationskosten und Materialverbrauchskosten. Je nach Feinheit der aufgeführten Kostenarten pro Kostenstelle “Kundenberatung” werden diese Kosten nach Kostenarten monatlich und kumuliert jährlich ermittelt und den Kostenstellenleitern bereitgestellt.

Die anteiligen Kosten für die Bearbeitung eines Kundenauftrages lassen sich über den geschätzten Zeitbedarf hierfür dann hinreichend genau berechnen. Interessant wird dann der Vergleich mit den Kosten der Auftragsbearbeitung für einen Kunden , der über das Jahr verteilt jede Woche einen Kleinauftrag erteilt. Dieser mag im Vergleich zum größeren Auftrag eine geringere Bearbeitungszeit beanspruchen, aber sie wird ungleich häufiger beansprucht: 4 Auftragsbearbeitungen kosten deutlich weniger als 50. Wenn nicht mit angemessenen Mindermengenaufschlägen kalkuliert wird, sind diese kleinen Kundenaufträge oft verlustreich nach Gesamtkosten, insbesondere der Auftragsbearbeitung und Rechnungsstellung.

Mit der Methodik des RapidBusinessModeling gelingt es auf der Basis der vorhandenen Daten der Kostenstellen, der Kundenauftragsdaten und der gekauften Produkte und Dienstleistungen mit den geschätzten Zeitangaben für die Bearbeitung von Kunden, die grob typisiert wurden. Buchhalterische Genauigkeit ist hier weder gefordert noch notwendig, um zu hinreichend genauen Kostenzuordnungen zu gelangen. In der Präsentation Kundenprofitabilität-Teil-2 erhalten Sie einen Einblick in die Ausgangsdaten und in Auswertungen der Kundenprofitabilität nach Vollkosten.

Mitarbeiter-Gesundheit und Nachhaltigkeit als Wirtschaftsfaktor

Nachhaltige Entwicklung in Unternehmen

Anläßlich einer Führungskräftetagung eines Industrieversicherers haben Dr. Monika v. Rantzau und Dipl.-Ing. Michael Wentzke auf die wirtschaftliche Bedeutung eines Gesundheitsmanagements als Teilbereich der Corporate Social Responsability hingewiesen. Nachhaltige Entwicklung erstreckt sich nicht nur auf den verantwortungsvollen ( und kostensparenden ) Umgang mit Material und Energie, sondern auch auf die Übernahme sozialer Verantwortung insbesondere für die Mitarbeiter. Deren Engagement sichert erst gute wirtschaftliche Ergebnisse. Dass die Randbedingungen für den stärkengerechten Einsatz der Mitarbeiter stimmen, gehört in die Verantwortung ihrer Führungskräfte.

Das Gesundheitsmanagement für Mitarbeiter wird durch klare Ziele, schlanke Arbeitsprozesse und eine wertschätzende Kommunikation am Arbeitsplatz sehr unterstützt. Dr. v. Rantzau rechnete den anwesenden Führungskräften vor, mit welchen Kosten ein mehrmonatiger Ausfall eines Mitarbeiters verbunden ist. Eine stetig steigende Quote von psychisch bedingten Krankheitsausfällen macht auf die wachsenden Belastungen am Arbeitsplatz aufmerksam und erfordert ein Gegensteuern durch Führungskräfte mit Hilfe externer Spezialisten.

Leistungsstarke Mitarbeiter sind ein mächtiger Wettbewerbsvorteil und haben eine starke Auswirkung auf die Qualität wirtschaftlicher Ergebnisse im Unternehmen. Damit wirkt sich die dritte Säule der Nachhaltigkeit in Unternehmen nach Aussage von Dipl.-Ing. Wentzke stark auf die erste aus: die Ertragskraft profitiert sehr von einsatzbereiten Mitarbeitern, die in schlanken Prozessen ihre Kunden zufriedenstellen und an jedem Arbeitsplatz einen konkreten Wertbeitrag leisten. Da passen sparsamer Material- und Energieeinsatz bestens ins Bild eines nachhaltig wirtschaftenden Unternehmens. Beispiele erster Schritte zu mehr Nachhaltigkeit von größeren und kleineren Unternehmen aus mehreren Branchen zeigten, dass heute jedes Unternehmen damit wirtschaftlich sinnvoll starten kann. Betriebswirtschaftlich ist dies ein “Muss”, denn Nachhaltigkeit – richtig umgesetzt – wirkt außerordentlich profitabel.

Vereinbaren Sie Ihren kostenlosen Potenzial-Check für Ihren profitablen Weg zu mehr Nachhaltigkeit hier.

Profitable Kunden treiben den Gewinn

kumulierter Ertrag über Kunden

Wenn Unternehmen denn nur wüssten, welche Kunden profitabel sind und welche nicht. Selbst bei Unternehmen, die nur ein Produkt herstellen und vertreiben, ist diese Frage offenbar nicht einfach zu beantworten. Die Vielzahl der gewonnenen Daten im Rechnungswesen hilft nicht weiter, wenn es um diese Fragen geht:

Welche Kunden sind profitabel?
Welche Kunden bringen Verluste?
Was genau begründet die unterschiedliche Ertragskraft pro Kunde?

Viele Unternehmen verfahren nach dem Handlungsmuster, wenn die Gesamtrentabilität stimmt, muss man sich nicht um Kunden-Details kümmern. Es wird dabei übersehen, dass die verlustreichen Kunden häufig ein Mehrfaches des in der GuV ausgewiesenen Ertrages kosten.

Der Schlüssel zur Beantwortung der dritten Frage liegt in den Bearbeitungs- und Abwicklungskosten des einzelnen Kunden begründet. Diese tauchen explizit nirgendwo konkret auf, sondern verbergen sich u.a. in den Personalkosten für Vertrieb, Finanzen, etc. und in dem Kostenblock “sonstige betriebliche Aufwendungen” der ein Viertel bis ein Drittel der Gesamtkosten ausmacht. Darunter fallen beispielsweise Akquisitionskosten, Besuchskosten, Angebotskosten, Rechnungslegungskosten, Mahnkosten, Reklamationskosten, etc. Jeder, der im Unternehmen Hand anlegt für die Abwicklung eines Kundenauftrages und für die Gewinnung und Betreuung eines Kunden, setzt seine Arbeitskraft und die Sachkosten seines Arbeitsplatzes ein.

Der Anteil der sogenannten Gemeinkosten an den Gesamtkosten hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten von ca. 20% auf rund 40% verdoppelt. Der Anteil der direkten Kosten zur Herstellung von Produkten bzw. zum Erbringen von Serviceleistungen ist aufgrund der erfolgreichen Rationalisierungsbemühungen und des technischen Fortschrittes von 80 % auf ca. 60% der Gesamtkosten gesunken. Die “Grauzone” der bislang nicht den Kunden zugeordneten Kosten ist also beträchtlich größer geworden. Die produktbezogenen Kosten für den Kunden konnten und können nach wie vor relativ leicht und genau ermittelt werden.

Im Bereich der Abwicklungs- und Bearbeitungskosten haben Untenehmen nicht nur Schwächen in der Effizienz (wie seit vielen Jahren von Forschungseinrichtungen für den Bereich des Vertriebes reklamiert), sondern auch in der Transparenz und Zuordnung zu relevanten Kundengruppen.

Es gibt in Unternehmen drei relevante Kundengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Ertragskraft signifikant unterscheiden:

die Topkunden, deren Anteil an der Kundenbasis häufg nur ca. 10% oder weniger beträgt, mit einem Mehrfachen des in der GUV ausgewiesenen Ertrages (grüner Ast der kumulierten Ertragskurve)
die unauffälligen Mitläufer-Kunden, die jeweils nur kleine Ertragsbeiträge erwirtschaften (der blaue Ast der kumulierten Ertragskurve)
die Verlustbringer, deren Verluste entweder aus zu niedrigen Produktpreisen und/oder zu hohen Betreuungs- und Abwicklungsaufwendungen resultieren (der rote Ast der kumulierten Ertragskurve)

Im ersten Schritt reicht es aus, die Zeitanteile für die Bearbeitung dieser Kundengruppen beim Durchlauf durch die verschiedenen Abteilungen zu schätzen. Es wird sich dabei herausstellen, dass es sehr wohl über diese drei Kundengruppen in Abhängigkeit von der Anzahl der erteilten Aufträge und des realisierten Umsatzes sehr unterschiedliche Abwicklungskosten pro Kunde anfallen. Diese bilden damit nicht den einzigen, aber einen wesentlichen Schlüssel zur Ertragssteigerung.

Wie diese Kostenzuordnung methodisch und praktisch erfolgen sollte, erfahren Sie im nächsten Beitrag. Bleiben Sie dran, es lohnt sich für Ihre Erträge! Eine nützliche Kurzpräsentation zu diesem Thema erhalten Sie hier.

Wirksame Führung reduziert Stress und stärkt Teamarbeit

Konflikte bereinigen und Prozesse glätten

Gemeinsam mit Dr. Monika v. Rantzau, einer erfahrenen Psychotherapeutin im Führungskräfte-Coaching, wird Unternehmen eine überzeugende Lösung zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen und wirkungsvollen Stress-Entlastung von Führungskräften angeboten.

Auslöser sind Konflikte zwischen Abteilungen eines Unternehmens, die sowohl auf der personalen Ebene als auch in den Abwicklungsprozessen begründet sind. Sie machen sich zumeist durch zu lange Bearbeitungszeiten, Reklamationen und schlechte Kundenzufriedenheitswerte sowie durch ein belastetes Betriebsklima zwischen einzelnen Abteilungen bemerkbar.

Abhilfe schaffen wir durch gezieltes Tandem-Coaching, um persönliche Konflikte zu entspannen und Prozesse so zu glätten, dass Abteilungen Hand in Hand arbeiten und gute wirtschaftliche Ergebnisse sicherstellen.

Führungskräfte erhalten wirkungsvolle Unterstützung mit Methoden und Werkzeugen für den fordernden Führungsalltag, um Stress und Burnout entgegenzuwirken und Mitarbeitern Orientierung und Entfaltungsmöglichkeiten zu geben, sodass diese hochmotiviert und engagiert eine gute Teamleistung erbringen.

Schwelende Bürokonflikte führen u.a. dazu, dass 25% der Mitarbeiter in die innere Kündigung emigriert sind. Es leuchtet ein, dass Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil erleiden, wenn sie nicht mit 100 % der Mannschaft für den Markterfolg kämpfen können. Unser gemeinsames Dienstleistungsangebot stellen wir Ihnen unter www.wirksame-führung.de vor.

Unternehmen benennen ihre Herausforderungen im Vertrieb

Top Herausforderungen im Vertrieb

In den ersten beiden Monaten dieses Jahres wurden Geschäftsführer und Vorstände von produzierenden Unternehmen und Industriedienstleistern nach den größten Herausforderungen im Vertrieb befragt, die sie für dieses Jahr erwarten. 60 Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik, EDV-Diensteistung, Finanzdienstleistung, Energieversorgung und Baubranche konnten ihre drei wichtigsten Themen benennen.

50% aller befragten Unternehmen sehen in der Verbesserung ihrer Vertriebsprozesse die größte Herausforderung und erhoffen sich dadurch eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Vertriebsteam mit einer größeren Hitrate in der Akquisition von Aufträgen. Neben einer kürzeren Durchlaufzeit z.B. für Angebotserstellungen bringen optimierte Vertriebsprozesse mehr Transparenz auf dem Weg zum Kundenauftrag und ermöglichen eine belastbare Prognose des Auftragseinganges.

Einen effizienteren Kundendialog wünschen sich knapp 40% der Befragten, hiermit verbindet sich die Erwartung, sowohl schneller zu konkreten Gesprächsergebnissen zu kommen, als auch entscheidungsrelevante Informationen über den Kunden zu gewinnen. In dieser Disziplin wird in der vertrieblichen Praxis am meisten Boden verloren. Hier entscheidet sich, ob wertvolle Vertriebsressource für potenzialschwache Interessenten verschwendet wird und attraktive Kunden zum nächsten Schritt in Richtung Kaufentscheidung geführt werden oder eine Akquisition im Sande verläuft, weil die Entscheidungskriterien nur teilweise bekannt waren.

Die Gewinnung und die Bindung von qualifiziertem Personal wird von 35% der befragten Unternehmen als weitere Herausforderung begriffen, ergänzt um die Forderung nach zeitgemäßen Führungsmethoden, die das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Freiraum und notwendiger Steuerung für alle Beteiligten zufriedenstellend auflöst.

Weitaus weniger Nennungen erfuhren die Themen

Profitabilität der Aufträge,
Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen,
Reduktion der Administration im Vertrieb und
Produktinnovation

Mit Blick auf den Vertriebserfolg haben die beiden erstgenannten Spitzenthemen starkes Gewicht. Der Kundendialog ist erfolgskritisch hinsichtlich der Kundenentscheidung und schlanke Vertriebsprozesse sorgen dafür, dass unternehmensinterne Ressourcen möglichst gering beansprucht werden – zugunsten hoher Kosteneffizienz.

Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

Themenfelder für schlanke Prozesse

Alles, was einfach ist, ist gut. Mit der Zeit werden aus ehemals einfachen, schlanken Abwicklungsprozessen unhandliche und sperrige Administrations-Gebilde, an denen weder Kunden noch involvierte Mitarbeiter Gefallen finden. Diese Entwicklung fällt den Unternehmen deshalb nicht auf, weil es sich um einen schleichenden Prozess handelt. Außerdem tritt ein Gewöhnungszustand ein, der erst Reaktionen wachruft, wenn bestimmte Reizschwellen überschritten werden.

Wiederholt notwendig werdende Überstunden zur Abarbeitung von Kundenaufträgen, nicht eingehaltene Terminzusagen und wiederholte Kundenreklamationen bringen das Fass zum Überlaufen: Abhilfe tut not. Seit vielen Jahren machen renommierte Forschungsinstitute darauf aufmerksam, dass im Bereich der Administration, des Kundenservices und des Vertriebes ein Kosteneinsparpotenzial von mehr als 30% in Unternehmen schlummert. Dies wird hauptsächlich mit schlecht abgestimmten, zu komplexen Prozessen begründet.

Wer heute seine Leistung und wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern möchte, ist daher gut beraten, die kundennahen Abwicklungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen haben keine Sensoren, die ihnen zuverlässig signalisieren, im Prozess ist alles in Ordnung. So ist eine Überprüfung anhand objektiver Kriterien von Zeit zu Zeit notwendig, um die Fitness für den Markt wieder herzustellen. Belastbare Fakten zu ermitteln, versachlicht die Diskussion über notwendige Verbesserungen und verhindert einen ausufernden und kräftezehrenden Meinungs-Wettbewerb über die Güte von Abwicklungsprozessen.

Folgende Themen sind Ausgangsbasis für Verbesserungen der Abwicklungsprozesse:

Struktur der Aufträge: Anzahl und Umfang der in einer Periode – im Regelfall ein Geschäftsjahr – von Kunden erteilten Aufträge,
Wertstrom-Analyse: Ermittlung der für den Kunden relevanten Wertbeiträge einer Dienstleistung.
Durchgeführte Aktivitäten, die von den involvierten Mitarbeitern für den Kunden erbracht werden.
Ergänzung der Dokumente mit Informationen im Prozessablauf.

Die Fakten hierüber sind in den wichtigen Kernleistungs-Prozessen mit den beteiligten Mitarbeitern rasch zusammengetragen und übersichtlich dargestellt. Schon hieraus ergeben sich häufig konkrete Verbesserungsvorschläge, wie die Arbeit einfacher und in besserer Qualität abgewickelt werden kann. Diese Vorschläge werden in den Workshops erarbeitet und von den Beteiligten gleich am nächsten Tag zügig umgesetzt. Die eigene Ideen genießen bei der Realisierung eine hohe Akzeptanz und helfen, Zeit und Kosten bei der Umsetzung zu sparen.

Das Verbesserungspotenzial für die Produktivität in Unternehmen beträgt rund 30%. Eine stärkere Kundenorientierung durch weniger Schnittstellen, mehr Transparenz im Prozess und ein Qualitätsverständnis mit objektiven Messgrößen hebt diese Potenziale und sichert einen nachhaltigen Markterfolg. Mit der Checkliste Lean Office erhalten Unternehmen erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale mit dem größten wirtschaftlichen Effekt.

Banken und Versicherungen profitieren vom Qualitätsmanagement im Service

Hoher Aufwand für Dokumente

Banken und Versicherungen leiden unter ihren gewachsenen Strukturen: vielfach sind die Prozesse im Service zu langwierig, zu teuer, zu kompliziert und für Kunden und Mitarbeiter oft genug frustrierend. Gute (Service-) Qualität ist das Ergebnis eines konsequent umgesetzten Qualitätsmanagements und verspricht den Unternehmen ein Kosten- und Zeitgewinn von durchschnittlich 30%. Je nach Länge und Komplexität der Abwicklungsprozesse kann der Vorteil noch deutlich höher ausfallen.

Insbesondere Service- und Vertriebsprozesse benötigen eine klarere Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen. Diese lassen sich jedoch mit den Instrumenten des Lean Managements und klar definierten Qualitätsmerkmalen stark verbessern. Folgende Aspekte sind wichtig:

1. Klarheit in den Prozessen : Wertbeitrag für den Kunden und die eigene Organisation ohne Verschwendung von Ressourcen – auf die zielführenden Inhalte kommt es an.

Ablegen und finden

Serviceprozesse sind erfolgskritisch im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: ob die Serviceleistung mit dem gewünschten Ergebnis zeitnah für den Kunden erbracht wird, hängt von “passenden” Prozessen ab, die von den beteiligten Mitarbeitern zügig abgearbeitet werden können. Dies erfordert bei Prozessketten über Abteilungsgrenzen hinweg, dass Wert-Beiträge für den Kundenservice aus allen beteiligten Abteilungen in gleicher Weise die Erwartungen des Kunden erfüllen müssen: zum gewünschten Zeitpunkt, bedarfsgerecht und mit einem Ergebnis in guter Qualität.

Auch Vertriebsprozesse stehen noch nicht ausreichend im Fokus des Qualitätsmanagements, obwohl die Erfolgsquote für neu gewonnene Aufträge stark von der Güte dieser Prozesse abhängt. Was in der klassischen Leistungserstellung in Unternehmen schon seit Jahren Gang und Gäbe ist, befindet sich in den meisten Vertriebsorganisationen noch am Anfang: die Verbesserung der Qualität von Vertriebsprozessen. Diese unterliegen den gleichen Maßstäben wie Serviceprozesse.

2. Bewertungskriterien für Prozessqualität (Wie gut wird der Prozess umgesetzt?) : Qualität der erzielten Prozess-Ergebnisse, Verfügbarkeit des Prozesses, Kundenanforderung (Individualität) und Kosten (Prozesskosten)

Werden die Serviceprodukte mit den aus Kundensicht gewünschten Ergebnissen aufgelistet, erhalten Unternehmen für ihr Qualitätsmanagement die erforderlichen Zielgrößen ihrer Serviceprozesse.

Die beiden nächsten Kriterien für Prozessqualität hängen eng miteinander zusammen : die Verfügbarkeit des Serviceprozesses und seine Anpassungsfähigkeit auf den Kundenwunsch. Werden Serviceleistungen aus standardisierten Modulen zusammensetzbar, entfällt die mühsame und teure Entwicklung, sofern der Kundenwunsch innerhalb einer zu erwartenden Bandbreite bleibt.

Serviceleistungen aus sicher beherrschten Modulen zusammengestellt lassen die Kosten sinken, die im wesentlichen aus den Prozesskosten resultieren. Auch Vertriebsprozesse gehorchen einer Struktur, erfordern aber in den einzelnen Phasen eine präzise Anpassung an die jeweils gestellte Aufgabe: die Neukunden-Akquisition unterscheidet sich schon sehr von der Bestandskunden-Aussschöpfung. Beide Aufgaben brauchen ihren speziellen Prozess, damit am Ende der Auftrag tatsächlich kommt und die Kasse stimmt.

Mit den Erfahrungen aus den industriellen Herstellprozessen lassen sich auch Service- und Vertriebsprozesse so verbessern, dass sie den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren genügen:

jederzeit abrufbar (Verfügbarkeit),
fehlerfrei (Qualität),
Kundenanforderungen entsprechend (Individualität) und
geringen Aufwand fordernd (Kosten)

Mit der Präzision eines Uhrwerkes

Mit den Methoden des Lean Managements wird die im Dienstleistungssektor häufig anzutreffende Komplexität der Abläufe reduziert, die Kosten sinken, Planbarkeit und Transparenz steigen. Am Ende des Tages verbessern sich die Kundenzufriedenheit und die wirtschaftlichen Ergebnisse. Unternehmen sind eingeladen, mit einem Potenzialcheck die Güte ihrer Abwicklungs- und Vertriebsprozesse auf den Prüfstand zu stellen.

Unternehmen verschenken Erträge

Unternehmen können mangels geeigneter Instrumente nicht erkennen, wieviel Ertrag sie unnötigerweise bei ihren Kunden verschenken. Dies wird auch um so schwieriger, je größer die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen ist, die an Kunden verkauft wird. 50-80% des möglichen Ertrages gehen verloren, weil niemand im Unternehmen die verlustreichen Kunden identifizieren kann.

Kundenerträge über Kunden dargestellt

Mit Blick auf das Zahlenwerk des Rechnungswesens erfährt die Unternehmensleitung nur, wie groß der Ertrag insgesamt ist. In der nachfolgenden Grafik ist dies das Kurvenende des kumulierten Ertrages. In der gezeigten Grafik ist dies der rechte Endpunkt des Ertragsverlaufes. Wie die Ertragskurve für alle Kunden im Detail aussieht, bleibt dem Unternehmen verborgen – und damit auch die Information, wie hoch der Ertrag eigentlich sein könnte.

Kumulierte Erträge über Kunden dargestellt

Es wäre im oben dargestellten Bild ja schon ein sehr gutes Ergebnis, alle verlustbehafteten Kunden auf Ertrag “0″ zu stellen, dann könnte man sich über den maximalen Ertrag von 300.000 € des oben dargestellten Beispieles freuen.

Wir zeigen Ihnen die Ertragspotenziale in Ihrem Unternehmen auf, indem wir Kosten, Leistungs- und Auftragsdaten aus einem Geschäftsjahr auswerten. Dies führt aufgrund unseres eingesetzten Verfahrens schon zu recht genauen ersten Ergebnissen mit wertvollen Hinweisen, wo es sich lohnt, später genauer hinzuschauen. Wir sichern Ihnen vertrauliche Behandlung Ihrer Daten zu. Diejenigen Interessenten, die sich bis zum 2. März 2012 mit dem Anmeldeformular “Ertragspotenzial-Check” angemeldet haben, erhalten eine kostenlose Erst-Analyse ihrer Ertragspotenziale.

Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen