Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Stolpersteine im Vertriebsprozess vermeiden

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Prozesse in Unternehmen abzubilden  ist ein bewährtes Verfahren, um regelmäßig wiederkehrende Aufgaben effizient zu erledigen. Mit den Beteiligten wird ein gemeinsames Verständnis gewonnen, wie bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Im Wege des Qualitätsmanagements wird dies auch im Bereich Marketing und Vertrieb eingesetzt.

In der Praxis wird auf die Akzeptanz gemeinsam festgelegter  Prozesse im Vertrieb nicht ausreichend geachtet und somit das Potenzial für größere Absatzerfolge reduziert. Es ist dann nicht verwunderlich, wenn Verkäufer  die abgebildeten Vertriebsprozesse im Alltag ignorieren und ihre eigenen Wege zum Verkaufsabschluss suchen.

Vertriebsprozesse werden oft zu kompliziert dargestellt

Vertriebsprozesse, die aufwändig dokumentiert in QS-Handbüchern zu finden sind, werden teilweise in über 20 Prozessschritten dargestellt, gekrönt von logischen Verzweigungen, die den Überblick erschweren. Was für einen Fertigungsprozess noch angemessen sein mag, stößt im Vertrieb auf Widerstand und wird als zu enges Korsett begriffen.

Damit keine Missverständnisse entstehen: klare, einfache und transparente Vertriebsprozesse sind eine Notwendigkeit für effiziente Marktbearbeitung in Teams, die in der Praxis ja häufig aus verschiedenen Abteilungen kommen und ihre Beiträge für den Vertragsabschluss und die nachfolgende Leistung erbringen müssen. Es muss aber klar erkennbar werden, welche Etappenziele auf dem Weg zum Auftrag zu nehmen sind.

Wichtige Teilziele übersichtlich darstellen

Es ist verständlich, dass 20 aufgelistete Prozessschritte zunächst einmal keine Priorisierung erkennen lassen, daher müssen Teilziele dem Vertriebsprozess – und je nach Vertriebsweg, Produktgruppe, Zielgruppe und Absatzregion können sich diese noch voneinander unterscheiden – eine einfache und plausible Struktur geben:

  1. Mit welchen Kunden möchte das Unternehmen Geschäft realisieren? Hier ist das Marketing gefordert, in Anlehnung an die Unternehmensziele das „Spielfeld“ für den Vertrieb zu klären und aufzubereiten. Ziel ist es,  die richtigen und attraktive Interessenten zu identifizieren.
  2. Im zweiten Schritt ist der Vertrieb gefordert, die Interessenten im Hinblick auf konkrete Absatzchancen zu qualifizieren. Am Ende steht ein spezifizierter Interessent mit Bedarf und Gesprächspartner mit ihren jeweiligen Motiven und Erwartungen.
  3. Den Bedarf genau zu ermitteln und ein passendes Angebot zu unterbreiten, ist der entscheidende Teilbereich, an dessen Ende eine Kundenzu- oder Absage steht.
  4. Die Qualität der Leistung entscheidet über die Kundenzufriedenheit und das Referenzpotenzial. An der Leistungserfüllung – ob nun durch Produktlieferung oder Durchführung einer Dienstleistung – sind in der Regel mehrere Abteilungen beteiligt. Der Vertrieb ist gut beraten, die Qualität der erbrachten Leistung beim Kunden in Erfahrung zu bringen.

In allen vier Teilbereichen gibt es Wegmarken, an denen der Vertrieb oder der Interessent den Dialog mit dem Unternehmen fortsetzen oder abbrechen kann:

  • der Interessent entspricht  den geforderten Qualifikationskriterien für das Unternehmen (z.B. Größe, Bonität, etc.)
  • der Interessent hat jetzt aktuellen Bedarf,
  • der Interessent stimmt dem Angebot zu und wünscht Realisierung,
  • der Kunde ist zufrieden mit der Leistungserbringung

An diesen vier Wegmarken kann es jeweils ein Ja oder Nein des Interessenten für den Anbieter geben, mit Folgen für den nachfolgenden Vertriebsprozess und den Kundendialog. Diese dargestellten vier Teilbereiche bedeuten auch nicht, dass nur eine Abteilung jeweils für ein Teilergebnis verantwortlich ist oder hieran allein mitwirkt.

Eine übersichtliche Abbildung des Vertriebsprozesses ist für alle Beteiligten eine wertvolle Hilfe für einen effizienten Informationsaustausch und eine gute Zusammenarbeit. Nutzen Sie den Vertriebsprozess-Check, um die Vorzüge einfacher und transparenter  Prozesse für den Vertrieb zu gewinnen.


Kundensegmentierung steigert Verkaufserfolg

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Alle Kunden sind gleich – natürlich nicht. Aber viele Vertriebsorganisationen verhalten sich so, als wäre dies ein ehernes Grundgesetz vertrieblicher Arbeit. Kein Kunde soll schließlich benachteiligt werden, jeder bekommt die gleiche Aufmerksamkeit.

Ein doppelter Irrtum,  der sich fatal auswirkt: anspruchsvolle Kunden erhalten nicht die Aufmerksamkeit, die sie verdienen und so werden Umsatz- und Ertragspotenziale einfach verschenkt. Kunden, die nur geringe Umsätze tätigen, werden zu kostenaufwendig betreut und sind schlichtweg nicht profitabel. Hier stellt sich auch die Frage, ob diese Kunden nicht mehr Geschäft bringen können – mangels Potenzial – oder noch nicht wollen, weil sie entweder nicht überzeugt sind oder die gewünschten Produkte und Dienstleistungen fehlen.

Unternehmen können und müssen es nicht jedem Kunden Recht machen. Bevor man sich aufwendig für einen Kundenwunsch verbiegt, ist es hilfreicher, sich zuvor Klarheit darüber zu verschaffen, welche Kundenwünsche erfüllt werden sollen und welche nicht. Im zweiten Schritt sind die Stärken des eigenen Leistungsangebotes auf die passende Zielgruppe zu richten.

Kundenwissen lautet die Lösung für das oben skizzierte Problem. Haben Kunden nur für Standardprodukte mit geringen Umsätzen Bedarf, muss der Kundenbetreuungsaufwand auch schmal gehalten werden, damit diese Kundengruppe profitabel bedient werden kann. Hat die Bedarfsanalyse dagegen ergeben, dass auch über den bisherigen Lieferumfang hinaus Bedarf besteht, ist entlang der eigenen Produkt- und Dienstleistungspalette und der Kundenaufgaben der  Kundennutzen darzustellen.

Erst mit belastbarem Wissen über den Kundenbedarf läßt sich eine Aufteilung der Kunden in Segmente durchführen, sodass jede Kundengruppe zu ihrem Recht kommt und profitabel bearbeitet werden kann. Um den Kundenbedarf strukturiert erfassen zu können, können Sie hier die Checkliste Bedarfsanalyse kostenfrei herunterladen.


So verdienen Versicherungsmakler mehr Geld

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Versicherungsmakler klagen über eine hohe Wettbewerbsdichte und stagnierende oder sinkende Prämien. Bei dem  zumeist gewählten Vergütungsmodell bedeutet dies auch eine sinkende Courtage für den Versicherungsmakler. Industriekunden verlangen zunehmend von ihren Versicherungsmaklern Pauschalhonorare , mit denen alle Dienstleistungsaufwendungen abgegolten sein sollen. Planungssicherheit für die Unternehmen ist auf der einen Seite ein verständlicher Kundenwunsch, auf der anderen Seite ist der Aufwand für Sonderwünsche ein berechtigtes Anliegen des Versicherungsmaklers. Gibt es Lösungen dieses Dilemmas? Die Frage kann bejaht werden, die ersten Gewerbe- und Industriemakler haben erkannt, dass ein „weiter so“ und ein ruinöser Preiswettkampf nicht erfolgversprechend sind.

Spezialisierung auf eine sehr enge Zielgruppe erhöht die Kundenakzeptanz

Die meisten Gewerbe- und Industriemakler sind nicht nennenswert spezialisiert: Hinweise auf die Größe der Zielgruppe – gewerblicher Mittelstand – oder auf eine Branche – Maschinen- und Anlagenbau – beschreibt weder  gemeinsame Bedürfnisse noch Probleme hinsichtlich des ohnehin schon großen Themas „Versicherungsschutz“ für Unternehmen. Kundenverantwortliche Vertriebsmitarbeiter  haben infolgedessen auch kein tiefes Problem- und Aufgabenverständnis ihrer Gewerbe- oder Industriekunden. Wie kann dann eine maßgeschneiderte, vom Kunden als Wertbeitrag wahrgenommene Versicherungslösung angeboten, implementiert und laufend angepasst  werden?

Die Ressourcen mittelständischer Gewerbemakler sind vor dem Hintergrund der großen Zahl von Produktlieferanten mit unterschiedlichen Bedingungswerken knapp bemessen, jährlich mit 50 bis 100 Risikoträgern zu verhandeln und eine Vielzahl von Versicherungs-Produkten bei eigenen Kunden zu platzieren, stellt eine hohe Kostenbelastung durch den damit verbundenen administrativen Aufwand dar. Die Rationalisierungspotenziale in der Leistungserstellung für den Kunden von der Risikoanalyse über die Erstellung von Deckungskonzepten bis hin zur  laufenden Erstellung von Beiträgen für das kundeninterne Riskmanagement sind noch nicht ansatzweise aufgedeckt und realisiert: hier schlummern ca. 30 % Kostensenkung.

Die ungeheure Breite und Komplexität des Themas „Unternehmensversicherung“ verlangt nicht nur aus Gründen rationeller Leistungserstellung, sondern auch aus Akzeptanzgründen beim Kunden eine tiefe Spezialisierung auf gleichartige Aufgaben und Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe, die dort ein „brennendes Problem“ löst. Um eine Analogie aus dem Sport zu bemühen : der Zehnkämpfer ist in allen einzelnen Disziplinen dem jeweiligen Spezialisten der Einzeldisziplin unterlegen ( so sehr eine „breite“ Spitzenleistung der Zehnkämpfer auch Respekt und Anerkennung verdient).

Eine erste produkt- und zielgruppenseitige Spezialisierung findet sich im Markt bei Versicherungsmaklern für die Bereiche  Personenversicherung und Gewerbe-  und Industrie-Versicherung. Auch hier gilt : sowohl die Breite der Produkte (und Problemlösungen) als auch diese Zielgruppen sind bei vielen Gewerbemaklern noch nicht ausreichend spezialisiert, um dem Anbieter eine hohe Durchschlagskraft in seiner gewählten Markt-Nische zu verleihen und dem Preisdruck erfolgreich zu entrinnen.

Kunden zahlen für  Wertbeiträge und Versicherungsschutz

Die Dienstleistungen des Versicherungsmaklers werden von vielen Kunden auch deshalb nicht ausreichend  deutlich wahrgenommen, weil sie möglicherweise mit der Prämienzahlung für die vorgeschlagene Versicherung verschwimmen. Dabei hätte die differenzierte Darstellung und Umsetzung der Maklerdienstleistungen den Vorteil, Kostenvorteile für den notwendigen Versicherungsschutz herauszuarbeiten und diesen extra abrechenbar zu machen. Dies erfordert allerdings eine intensive Auseinandersetzung mit den betrieblichen Risiken, Präventionsmaßnahmen und Lösungskonzepten, die den Risikoträger motivieren, die Prämie zu reduzieren. So rechneten sich für den Kunden extra kontrahierte Dienstleistungen des Versicherungsmaklers unmittelbar.

Mit einem profunden Spezialwissen einer engen Branche kann diese wertschöpfende Dienstleistung mit hoher Expertise vom Versicherungsmakler erbracht werden. Seine Lerngewinne sind unmittelbar für die Kundengewinnung und die Profitabilität seiner Dienstleistung nutzbar.

Produktionalisierung der Maklerdienstleistung erhöht Transparenz für den Kunden

Vor dem Hintergrund der zahlreichen betrieblichen Risiken, die auch persönliche Haftungsrisiken für die Unternehmensleitung bedeuten, darf die betriebliche Versicherung nicht zur  „Commodity“ – Leistung degenerieren. Auch in der Spezialisierung auf eine enge Zielgruppe mit gleichen Problemen, Aufgaben und Bedürfnissen ist eine unternehmensbezogene Anpassung aller notwendigen Leistungen erforderlich. Diese lassen sich aber als Dienstleistungsprodukte sauber definieren und dem Kunden präsentieren. Neben der Risikoanalyse sind beispielhaft die Themen Risikoreduktion, Risikomonitoring und Beiträge zum Riskmanagement unternehmensrelevante Themen, für die sich eine Geschäftsleitung gerade von Kapitalgesellschaften interessieren muss.

Maklerdienstleistungen als Produkte richtig kalkulieren

In der Abwicklung der  Dienstleistung schlummern vielerorts noch beträchtliche Reserven, weil diese permanent wiederkehrenden Aufgaben noch nicht als Prozess verstanden und behandelt werden. Ihre Kosten, Qualität, Verfügbarkeit und Kundenorientierung sind bewährte Kriterien für nachhaltige Verbesserungen und erlauben eine valide Kostenkalkulation. Mit den Werkzeugen des RapidBusinessModeling werden die Prozesskosten für diese Maklerdienstleistung korrekt ermittelt und erlauben damit ein profitables Angebot. Mit dieser Vorgehensweise kann übrigens auch genau die Kundenprofitabilität und  die Profitabilität einzelner Versicherungsprodukte bis hin zu den Kosten der Schadensbearbeitung ermittelt werden. Gerade bei Einsatz courtagefreier Produkte ist es notwendig, Standardleistungen und besondere Maklerdienstleistungen hinsichtlich ihrer Kosten bewerten zu können, um wirtschaftlich profitable Angebote erstellen zu können.

Nebeneffekt ist, dass Kostensenkungspotenziale erkennbar werden, die im eigenen Haus aber auch in der Zusammenarbeit mit dem Risikoträger bestehen.

Der Weg aus der Wettbewerbsklemme mit sinkenden Margen zu mehr Erfolg und mehr Ertrag besteht aus drei Schritten:

  1. Konsequente Spezialisierung auf ein Kundenproblem und Lösung mit überzeugendem Konzept
  2. Entwicklung und Vermarktung eigener Maklerdienstleistungen mit Wertbeitrag für den Kunden
  3. Wirtschaftlich nachvollziehbare Kalkulation der Maklerdienstleistung, verschlanken eigener Abwicklungsprozesse und der Zusammenarbeit mit dem Risikoträger

Gewerbe- und Industriemakler können sich mit der tiefen Spezialisierung auf Kundenprobleme leicht zum Marktführer entwickeln und so ihre vorhandenen Ressourcen optimal und ertragsstark einsetzen. Für einen ersten, kostenfreien Potenzialcheck zur Stärkung Ihrer Wettbewerbskraft freue ich mich hier auf Ihre Nachricht.