Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Erfolgsfaktor Nr. 1 im Verkauf: effiziente Vertriebsprozesse

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Aktivitäten in Unternehmen, die aus mehr als einer Tätigkeit bestehen und regelmäßig wiederholt werden, werden in Prozessen beschrieben, die auch die beteiligten Akteure mit ihren Fähigkeiten , notwendige Verfahren und Werkzeuge und die genutzten Dokumente umfassen. Sowohl die Herstellung von z.B. Fahrzeugen als auch die Erbringung von Dienstleistungen wie z.B. eine Wartungsarbeit für eine Heizungsanlage wird in Prozessen abgebildet, um ein hohes Maß an Qualität, Kundenzufriedenheit  und Wirtschaftlichkeit zu sichern.

In der vertrieblichen Arbeit hat sich der Segen gut strukturierter Prozesse noch nicht sehr weit herumgesprochen, die Abbildung einer der Kernaufgaben im Vertrieb, nämlich Aufträge zu gewinnen, in entsprechenden Prozessen fristet immer noch ein Mauerblümchen in Unternehmen. Dabei verleihen die Ergebnisse umgesetzter Vertriebsprozesse jeder Vertriebsorganisation neue Flügel in Form deutlich höherer Abschlußquoten, besserer Zusammenarbeit in den Vertriebsteams mit angrenzenden Abteilungen und erheblich präziseren und umfangreicheren Kundenwissens.

Vertriebsprozesse beschreiben sehr konkret das praktische Tun von Kundenverantwortlichen im Außen- und Innendienst und kennzeichnen die Wegmarken sowohl in den Transaktionen – wie z.B. der Angebotserstellung – als auch im Aufbau einer Kundenbeziehung und eines für beide Seiten gut geführten Kundendialoges. Gerade im persönlichen Vertrieb entscheidet die Art und Weise, wie der Vertriebsprozess praktisch durchgeführt wird, darüber, in welchem Maße Kundenvertrauen aufgebaut wird und Kundenwünsche genau genug aufgenommen werden.

Die wichtigen Entstehungsphasen von Kundenaufträgen blieben bislang im Dunkeln, erst mit ihrer Modellierung in einem Prozess werden eine genaue Standortbestimmung und konkrete Verbesserungen möglich. Im Nachfolgenden werden die relevanten Aspekte für  die erfolgreiche Akquisition von Aufträgen ausgeleuchtet, diese lassen sich dann in wirksame Vertriebsprozesse einbauen.

1. CRM ohne Vertriebsprozesse?

Was ist im Vertrieb vorrangig zu tun? Richtig, Aufträge gewinnen, jeden Tag, eine wiederkehrende Aufgabe. Operatives CRM bildet die für die Auftragsgewinnung notwendigen Prozesse ab – so der Idealzustand. Leider sieht die Praxis etwas anders aus. Der Verkaufstrichter wird in mehreren Stufen abgebildet und wenn es mit Nachdruck gefordert wird, werden die relevanten Vertriebsprojekte nach ihrem jeweiligen Status dort abgebildet.

Der Einfachheit halber wird oft angenommen, dass alle Vertriebsprojekte einem Prozess-Schema folgen. Dies bildet die vertriebliche Realität jedoch nur unzureichend ab, denn die einzelnen Vertriebsprozesse unterscheiden sich gravierend hinsichtlich

  1. ihrer vertrieblichen Ausgangssituation, ob es sich um Neukundenakquisition, Bestandskundenausschöpfung oder Kundenwiedergewinnung handelt,
  2. hinsichtlich des genutzten Vertriebsweges: Direktvertrieb oder indirekter, Handelsvertrieb über Handelspartner oder Multiplikatoren,
  3. hinsichtlich der Zielgruppe: Privatkunden , gewerbliche Retailkunden, gewerbliche Großkunden oder Key-Accounts
  4. Produktgruppen, Dienstleistungs- bzw. Serviceprodukte

Im Vertriebsprozess werden die einzelnen Phasen und Aktivitäten so genau beschrieben, dass klar ist, welche Beteiligten mit welchen Aufgaben eingebunden sind und welche Hilfsmittel notwendig sind, dies gilt insbesondere für Dokumente, die im Laufe eines Vertriebsprozesses Veränderungen erfahren. Alle im Prozess Beteiligte erhalten Transparenz, Verantwortung für konkrete Aufgaben zugewiesen und eine Dokumentation der jeweiligen Teil-Ergebnisse, um im Vertriebsprozess sinnvoll voranschreiten zu können.

Was in der Fertigung ein ganz normales Prozedere darstellt und für qualitätsvolle Produkte unerläßlich ist, ist im Vertrieb leider immer noch die Ausnahme und nicht der Regelfall.

2. Notwendigkeit, sich um effiziente Vertriebsprozesse zu kümmern?

Studien des Beratungsunternehmenns Proudfoot haben 2006 publiziert, dass die Effizienz vertrieblicher Arbeit im Durchschnitt ungenügend ist, Vertriebsmitarbeiter nutzten nur 11% ihrer Arbeitszeit für  Kundenkontakte und seien mit einem hohen Maß an vertriebsferner Verwaltungsarbeit belastet.

Fraunhofer Studien für Deutschland und Österreich aus dem Jahre 2006 und 2010 zeigen auf, dass in den administrativen Funktionen in Unternehmen – dazu gehört auch der Vertrieb – 30 % der Arbeitszeit nicht wertschöpfend eingesetzt wird, hart ausgedrückt liegt hier Verschwendung wertvoller Ressourcen vor.

Wenn dann noch konstatiert werden muss, dass bundesweit von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 5 erfolgreich abgeschlossen werden, dann sollten die Alarmsirenen in Unternehmen schrillen und zum Aufbruch für Effizienzsteigerungen im Vertrieb mahnen. Eine Hitrate von 5% bedeutet, dass die Kosten der vergeblichen Auftragsgewinnung von den abgeschlossenen Aufträgen mitgetragen werden müssen.

In der Fertigung käme man mit der Kennzahl OEE (Overall Equipment Efficiency) der Verschwendung im Fertigungsprozess schnell auf die Spur:

  • wird zuviel gefertigt?
  • gibt es zu hohe Lagerbestände?
  • zu lange Wartezeiten?
  • zu lange Transportwege?
  • Ausschuß und Nacharbeiten, Korrekturen?

Übertragen auf die Ressourcen im Vertrieb („Produktion“ von Aufträgen) lassen sich in Unternehmen durchaus konkrete Ansätze für Verbesserungen der Vertriebsprozesse erkennen, denn hierüber wird häufig geklagt:

  • mangelnde Selektion zu bearbeitender Leads
  • Erstellung komplexer Angebote ohne präzise Potenzialanalyse und ohne genau genug ermittelter Kundenanforderungen
  • lange Antwortzeiten für Angebotserstellung, hohe Durchlaufzeit in Fachabteilungen, die eingebunden werden müssen
  • unzureichende Routenplanung, hohe zeitliche Belastung, hohe Reisekosten im Außendienst
  • iterative Schleifen der Angebotserstellung, da wichtige Randbedingungen nicht ermittelt wurden oder das Buying Center nicht komplett aufgeklärt und eingebunden wurde.

Diese nicht vollständige Auflistung von Mängeln vertrieblicher Arbeit zeigt das konkrete Verbesserungspotenzial im Vertrieb, mit Hilfe detaillierter Vertriebsprozesse die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung mit geringeren Kosten, schneller und erfolgreicher zu bewältigen.

Es wird bei genauer Betrachtung auch erkennbar, wo Vertriebsprozesse abbrechen und warum. Es reicht für einen nachhaltigen Lernprozess einer Vertriebsorganisation nicht aus, nur pauschale Lost-Order-Analysen vorzunehmen, die überhaupt keinen Bezug zu Details der jeweiligen Vertriebsprozesse haben.

3. Vertriebs-Team kollaborativ?

Längst sind Kundenaufträge nicht mehr die Einzelleistung sogenannter Vertriebs-Diven, die mit Zauberhand den Kunden zur Unterschrift des Auftrages bewegen. Teamarbeit ist heute unerläßlicher Bestandteil vertrieblicher Arbeit und erfordert schon aus diesem Grund klare und eindeutige Aufgabenverteilung und eine zeitliche und organisatorische Abstimmung der einzelnen Aktivitäten.

Dies ist nur mit sauber abgestimmten, im Alltag belastbaren Vertriebsprozessen möglich, die allen Teammitgliedern Sicherheit und Übersicht über den Prozessfortschritt ermöglichen und Führungskräfte gezielt und wirksam unterstützen lassen.

4. Qualität der Vertriebsarbeit

Es reicht nicht aus, sich auf den Standpunkt zu stellen – wie leider noch zu oft gehört, dass nur der Vertriebserfolg zählt und der Weg dahin nicht so wichtig sei, mit diesen Details wolle man sich nicht belasten und der Außendienstmitarbeiter würde schon irgendwie den Abschluß herbeiführen, das sei eben sein „Kunstwerk“.

Gemessen an dem mittlerweile erreichten Fortschritt, Qualität in Fertigungsprozessen mit spezifischen Vorgehensweisen zu erhöhen und sicherzustellen, sind derartige Vorstellungen mit Blick auf notwendige Standards vertrieblicher Arbeit nicht hilfreich.

Auch die Güte vertrieblicher Prozesse läßt sich nach diesen vier Kriterien bewerten:

  1. Qualität der erreichten Teilergebnisse
  2. Verfügbarkeit
  3. Kundenausrichtung und -Orientierung
  4. Kosten

Werden Vertriebsprozesse unter Berücksichtigung dieser Kriterien gestaltet, wird Verschwendung vermieden, der Zweck wird erreicht und die Kosten halten sich in den gewünschten Grenzen.

5. Forecast : Abbildung der Risiken und Chancen

Der Wert eines Vertriebsprojektes wächst im Laufe eines voranschreitenden Vertriebsprozesses. Mit den erhobenen Fakten aus Kundendaten und Kundengesprächen werden auch Aussagen zur Potenzialqualität und zu den eigenen Chancen, den Auftrag zu gewinnen, deutlich und bewertbar. Umsatz und Ertrag sind Spätindikatoren vertrieblicher Arbeit. Werden diese Größen realisiert, sind sie nicht mehr veränderbar. Für Zwecke der Unternehmenssteuerung werden jedoch Frühindikatoren benötigt, die der Unternehmensleitung Handlungsoptionen ermöglichen.

Eine Übersicht über alle Vertriebsprojekte in ihren unterschiedlichen Anarbeitungs- und Prozessphasen ermöglicht eine kumulierte Bewertung der Chancen und Risiken aus der Marktbearbeitung des Unternehmens, die sich auf einzelne Fakten sauber bearbeiteter Vertriebsprojekte abstützt.

6. Fakten, Fakten, Fakten : Kundenwissen

Es wird immer noch zuwenig an relevanten Fakten über Interessenten und Kunden sowie seiner Akteure dokumentiert, obwohl viele Informationen zum Teil öffentlich verfügbar sind. Alle anderen Informationen sind im Gespräch zu erheben und letztendlich Ausgangsbasis für Bewertungen, wie oder auch ob ein Vertriebsprozess fortgeführt wird. Kunden ohne ausreichendes wirtschaftliches Potenzial dürfen keine wertvolle, eigene Vertriebsressource beanspruchen.

Sauber strukturierte Vertriebsprozesse geben wertvolle Hilfestellung darüber, wann welche Informationen zu einem Vertriebsprojekt vorliegen müssen, damit ein Team wirtschaftlich sinnvoll seine Arbeit fortsetzen kann, um einen lukrativen Auftrag abzuschließen.

7. Was ist ein effizienter Vertriebsprozess?

Jeder Akteur kennt den Vertriebsprozess im Gesamtzusammenhang und seinen Anteil daran, hat an der Erstellung mitgewirkt und erlebt in der Praxis ein reibungsloses Zusammenspiel mit den Kollegen, sodass es ihm leicht fällt, seinen notwendigen, eigenen Wert-Beitrag zu leisten.

8. Was hat der Kunde davon?

Kunden brauchen für Ihre Kaufentscheidung Unterstützung: offene Ohren des Vertriebes in einer vertrauensbildenden Gespächsatmosphäre und ein genaues Verständnis seiner Aufgabe, ein verständliches Angebot, Berücksichtigung aller notwendigen Entscheidungskriterien und Motive sowie eine zeitliche Abfolge des Kaufentscheidungsprozesses, die es dem Kunden angenehm macht, eine Entscheidung sicher und mit einem guten Gefühl zu treffen.

9. Was haben Unternehmen von definierten Vertriebsprozessen?

Die Früchte transparenter Vertriebsprozesse liegen in einem großen Effizienzgewinn der vertrieblichen Arbeit mit deutlicher Erhöhung der Hitrate, einem belastbaren Forecast und einem beträchtlichen Lerngewinn für die gesamte Vertriebsorganisation.

Nutzen Sie die Chancen effizienter Vertriebsprozesse und nehmen Sie eine Standortbestimmung mit unserem kostenlosen Vertriebsprozess-Check vor, den Sie hier abrufen können.


Unterschiedlich profitable Kunden fordern heraus

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Am Anfang steht das fehlende Wissen um die Kundenprofitabilität

Viele Unternehmen können mit den Zahlen aus ihrem Rechnungswesen oder Controlling nicht „auf Knopfdruck“ die Profitabilität pro Kunde belegen. Auch ausgewiesene Deckungsbeiträge aus den konsumierten Produkten und Dienstleistungen helfen nicht wirklich weiter, da heute die Gemeinkosten an den Gesamtkosten kontinuierlich wachsen und je nach Branche zwar unterschiedlich hoch sind, aber im Durchschnitt sich um 35% – 40% der Gesamtkosten bewegen.

Wir reden daher nicht über Kleinigkeiten, dies begründet die Notwendigkeit, nicht nur Teilkosten sondern Vollkosten zu berücksichtigen, um den Kundenertrag auszurechnen. Kunden nehmen neben den gekauften Produkten und Dienstleistungen natürlich auch Leistungen des Vertriebes, der Kundenbetreuung, des Services und des Rechnungswesens etc. in Anspruch. Mit den Instrumenten des RapidBusinessModeling lassen sich diese Zahlen im Detail pro Kunde ermitteln und Sie erhalten die Antwort auf die Frage: wo ist der profitable Kunde und wie profitabel ist er genau.

Welcher Kunde erhält wertvolle Ressourcen der Kundenbetreuung?

Unternehmen neigen dazu, Kunden in der Betreuung undifferenziert „gleich“ zu behandeln, sie machen jedenfalls oft keine erkennbaren Unterschiede. Was bedeutet dies für die Kunden mit unterschiedlicher Profitabilität und Erfolgs-Potenzial für die Unternehmen? Sehen wir uns diese Kundengruppen genauer an:

1. Kunden, die 80% des Ertrages erwirtschaften

Diese profitablen Kunden gilt es zu hegen und zu pflegen, hier sind Betreuungs- und Sicherungsmaßnahmen gegen Wettbewerber gut eingesetzt, vielleicht gibt es bei diesen Kunden sogar noch weiteres Ausschöpfungspotenzial.

2. Kunden, die 20 % des Ertrages erwirtschaften

In vielen Unternehmen stellt diese Kundengruppe die zahlenmäßig größte dar. Beim Umsatz pro Kunde sind eher durchschnittliche bis kleine Umsätze gegeben, in Verbindung mit einer Potenzialanalyse läßt sich herausfinden, wie gut diese Unternehmen hinsichtlich des Umsatzpotenziales ausgeschöpft sind und welche Preisspielräume nach oben bestehen. Im Regelfall lassen sich in dieser Kundengruppe Preissteigerungen am leichtesten durchsetzen, erfahrungsgemäß befinden sich auch hier „unentdeckte Perlen“, die sich durch gezielte verkäuferische Ansprache zu Mehrumsätzen führen lassen.

3. Kunden, die Verluste bringen

Hier finden sich Kunden häufig mit großen Absatzmengen und schlechten Preisen oder auch hoher Betreuungsintensität, die pro Kunde nach Vollkosten zu einem Verlust führen. Auch Kunden mit kleinen Absatzmengen und Standardpreisen können aufgrund der Betreuungsaufwendungen nach Vollkosten ins Minus rutschen. Dies geschieht dann unbemerkt, wenn keine Transparenz über die Kundenprofitabilität im einzelnen herrscht.

Im ersten Fall sind Sanierungsmaßnahmen notwendig, die sowohl auf der Kundenseite (Welche Leistungen erhält der Kunde zukünftig zu welchen Preisen ?) als auch auf der Seite der eigenen Leistungserstelllung (Wie läßt sich der Betreuungsaufwand reduzieren?) durchgeführt werden müssen.

Im zweiten  Fall der gemessen an der Betreuung zu kleinen Absatzmenge sind Preisaufschläge oder ein weniger kostenintensiver Vertriebsweg die Alternative.

Werden die Erträge und Verluste aller drei Kundengruppen addiert, erhalten Sie den in der GuV ausgewiesenen Wert für den Ertrag (EbIT), häufig übersteigt der Wert der ersten beiden profitablen Kundengruppen den in der GuV ausgewiesenen um mehrere 100 Prozent! Es lohnt sich also sehr, dieser Fragestellung genau nachzugehen.

Welche Betreuungsressourcen nimmt der Kunde in Anspruch – wie wird diese wertschöpfend erbracht?

In dieser Frage liegt ein Schlüssel für ein ungeheures Potenzial zur Ertragssteigerung. Zwei Fraunhofer Gesellschaften haben 2006 und 2010 in Deutschland und Österreich festgestellt, dass in der  Administration in Unternehmen – und dazu gehört auch der gesamte Bereich des Vertriebes mit der Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung – ein Drittel der Arbeitszeit nicht wertschöpfend eingesetzt wird. Ganz maßgeblich hieran sind unzureichend abgestimmte Abwicklungsprozesse beteiligt – sie bieten ein besonders hohes Potenzial für Ertragssteigerungen und einen sicheren Weg zum profitablen Kunden.

Ein weiterer Schlüssel zur Ertragssteigerung liegt im Kundenwissen und in der Kundenansprache. Profitabilität und Potenzial des Kunden legen Zielsetzungen der Kundenkommunikation fest, die dann ebenfalls in einem für beide Seiten wertschöpfenden (Kommunikations-) Prozess münden.

Beide Hebel zur Steigerung der Kundenprofitabilität liegen in der Praxis weitestgehend brach – sie lassen sich aber mit vergleichsweise geringem Aufwand mobilisieren. Teilen Sie uns im Anfrageformular mit, wo Sie Ertragspotenziale in Ihrem Unternehmen heben möchten. Oder rufen Sie gleich den Kundenertrags-Check ab.


Mit schlanken Vertriebsprozessen zum Verkaufserfolg

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In allen produzierenden Branchen hat das Buch von James Womack und Daniel Jones „Lean Thinking“ das Management und die Organisation dieser Unternehmen stark verändert und die Produktivität und das Reaktionsvermögen auf Marktveränderungen deutlich verbessert.

MIt Blick auf Verkaufsprozesse war es zunächst fraglich, ob schlanke Verkaufsprozesse den Auftragseingang verstetigen und den Auftrags-Forecast sicherer machen konnten. Jim Womack, Autor von „Lean Thinking“ schrieb schon vor 15 Jahren mit Recht, es käme darauf an, den Verkaufsprozess daraufhin zu überprüfen, wie Verkäufe getätigt und Aufträge abgewickelt werden.

Michael J.Webb schreibt auf seinem Blog „Six Sigma Selling“ unter dem Artikel „Can You Lean The Sales Proces“, aus dem hier im folgenden ausführlich zitiert wird, dass Verschwendung in den Vertriebs- und Marketingprozessen dafür verantwortlich sei, dass unnötig viel Energie verbraucht  und der Ertrag dadurch reduziert würden. Mit Blick auf die durchschnittlich sehr schlechten Hitraten (Verhältnis von gestarteten zu abgeschlossenen Aktivitäten zur Auftragsgewinnung) im Vertrieb lässt sich das in der Praxis nur bestätigen.

Was sorgt im einzelnen für Verschwendung von Ressourcen im Vertrieb?

  1. Entwicklung und Markteinführung von Produkten und Dienstleistungen, die die Bedürfnisse der Kunden nur unzureichend erfüllen.
  2. Werbekampagnen und Maßnahmen zur Markenprägung, die keine meßbaren Kundenreaktionen verursachen.
  3. Marketing-Kampagnen und Road-Shows, die eine große Zahl von Interessenten generieren, die nicht konsequent vom Vertrieb verfolgt werden bzw. die keine ausreichend qualifizierten und damit potenzialschwache Kandidaten darstellen.
  4. Verkaufsmannschaften, die in ihrem zugeordneten Verkaufsgebiet Zeit und Geld für falsche Interessenten aufwenden, die vor Beginn vertrieblicher Aktivitäten nicht ausreichend qualifiziert wurden.
  5. Kostenintensive Angebotserstellung für Interessenten und Kunden, ohne Prüfung von Kundenpotenzial (wirtschaftliches Vermögen und Entscheidung) und Kaufbereitschaft  (Entscheidung, ein Problem lösen zu wollen) .
  6. Behandlung wiederholter Kundenreklamationen aufgrund von Produktmängeln, ohne sukzessive Produktverbesserungen und Einfluss auf die Neuentwicklung von Produkten.

Es gibt daher mehrere gewichtige Argumente, sich intensiv mit der Qualität von Vertriebsprozessen zu beschäftigen und sich die Fragen zu stellen, was wird aus Kundensicht eigentlich als Wertbeitrag des Vertriebes erachtet?

Wertschöpfung im Vertriebsprozess für den Kunden

Warum sollte ein Interessent oder auch Kunde Aufmerksamkeit, Zeit und Informationen einbringen, wenn es nicht einen wichtigen Grund hierfür gäbe? Natürlich können  Vertriebs- und Marketingaktivitäten für die Zielgruppe einen Mehrwert bedeuten und einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten. Was wäre der Kunde denn hierfür bereit, zu zahlen? Diese Frage ist der Dreh- und Angelpunkt für die Kundenakzeptanz vertrieblicher Maßnahmen, da hier der Wertbeitrag der Vertriebs- und Marketingaktivitäten für die Zielgruppe deutlich wird oder auch nicht. Und damit stehen und fallen der Marktanteil, das Wachstum und die Profitabilität des eigenen Geschäftes.

Lange bevor potenzielle Käufer bereit sind, Aufträge zu erteilen und Geld auszugeben, prüfen sie aufmerksam, sammeln Informationen, stellen Fragen und entscheiden darüber, was sie wünschen oder auch nicht wünschen. Werte für den Lieferanten und den Kunden werden so jeden Tag geschaffen oder vernichtet, indem über  Anbieter, ihre Angebote und ihre handelnden Personen geurteilt wird.Ist das Angebot passend, lohnt es sich, jetzt und zukünftig Zeit zu investieren und gibt es Vertrauen.

In einer Fabrik ist der Prozess der Wertschöpfung mit Händen zu greifen: aus Rohstoffen und Vormaterialien werden bearbeitete Werkstücke, die zu Komponenten oder auch ganzen Maschinen komplettiert werden. Jeder Prozessschritt dieser Wertschöpfung ist transparent und messbar.

Die meisten Menschen glauben, Vertrieb und Marketing seien eher eine Kunst, denn eine Wissenschaft und entzögen sich damit der Messbarkeit. Das ist falsch, auch der Durchlauf eines Vertriebsprozesses ist erfassbar und messbar, es bedarf nur geeigneter Werkzeuge, die dies in der Praxis auch ermöglichen. Und es erfordert Führungskräfte, die auf beharrliche Umsetzung drängen.

Interessenten und Kunden fragen sich im Hinblick auf Kaufentscheidungen stets:

  • auf welches Problem soll ich mich konzentrieren?
  • wie sehen die Lösungsalternativen aus?
  • was sind die Vor- und Nachteile einzelner Lösungen?
  • wie sehr kann ich den Informationen dazu trauen?
  • wer sollte noch in die Problemlösung eingebunden werden?
  • was sollte ich jetzt als nächsten Schritt tun?

Wer eine Aufgabe lösen muss, beschafft sich Informationen aus verschiedenen Quellen und sucht Gespräche mit passenden Anbietern, prüft deren Angebote etc. Der Interessent durchläuft auf dem Weg zu einer Problemlösung verschiedene Stationen eines Prozesses, dessen Entsprechung auf der anderen Seite, nämlich auf der Seite des Verkäufers, Verkaufsprozess heißt. Am Beginn eines Verkaufsprozesses steht die genaue Aufnahme der Kundenaufgabe oder des Kundenproblems – daran hapert es in der Praxis oft sehr, sodass alle nachfolgenden Prozessphasen mit dem erheblichen Mangel behaftet sind, dass der Verkäufer mit seinen Vorschlägen nicht präzise trifft, da er diese wichtigen Informationen nicht vom Kunden erhoben hat. Verkäuferische Aktivitäten und Ressourcen werden so verschwendet, sie laufen ins Leere. Wer dies erkennt, kann seinen Verkaufsprozess verändern und kommt für sich und seinen Kunden viel effizienter zum Ziel. Beide Seiten profitieren von diesem Wertzuwachs: ein genaues Angebot trifft und der Kunde erhält eine präzise passende Lösung seines Problems.

Mehr Transparenz in den Vertriebsprozessen notwendig

So wie früher der Fortschritt in den einzelnen Prozessphasen der Fertigung nicht sauber gemessen wurde, so passiert dies heute noch im Vertrieb – mit den gleichen unerwünschten Konsequenzen wie damals in der Fertigung. Verschwendung läßt sich aber auch in Vertriebsprozessen beseitigen, indem die einzelnen Phasen des Prozesses genau betrachtet werden, nicht Wertschöpfendes wird erkennbar und der Prozess kann modifiziert werden.

An dieser Stelle ergänzt der Autor die Aussagen von Michael J.Webb: die in den einzelnen Prozessphasen des Vertriebes verborgene Kundenkommunikation bedarf ebenfalls der Ausleuchtung, weil die Gesprächsführung – hier insbesondere die Fragetechnik – einen entscheidenden Einfluß darauf hat, wie präzise Kundenwünsche aufgenommen werden und wie sich Verkäufer und Interessent für den nächsten Schritt zum Abschluß vereinbaren. Die Logik ist die gleiche: stringente Gesprächsführung, ohne um den heißen Brei des anvisierten Abschlusses herumzureden, spart dem Kunden und dem Verkäufer Zeit und läßt erkennen, unter welchen Bedingungen der Kunde kaufen würde.

Vertrieb und Marketing profitieren vom „Lean Thinking“

Führungskräfte, die in Prozessen und in Wertschöpfungskategorien denken und handeln, werden ihre Marketing- und Vertriebsorganisationen erfolgreicher lenken. Die unterschiedlichen Antworten des Marktes auf Marketingkampagnen und die unterschiedlichen Hitraten einzelner Vertriebsmitarbeiter ermöglichen nur dann gezielte Verbesserungen, wenn genau genug gemessen werden kann. Auch der Einsatz von unterschiedlichen Marketing- und Vertriebsinstrumenten kann besser abgestimmt werden, weil sie genauer in die Prozesse eingebunden sind und ihr Wertschöpfungsanteil vorher definiert wurde. Es heißt dann nicht mehr pauschal CRM Software oder Verkaufstraining, sondern möglicherweise beides an seiner wichtigen Stelle im Prozess in richtiger Dosierung.

Zahlreiche Beispiele aus der Praxis belegen, dass eine präzise Informationsaufnahme in einem Vertriebsprozess davor schützt, längst verlorene Interessenten zeit- und kostenaufwändig weiter zu bearbeiten und auf der anderen Seite sich rasch von Interessenten zu verabschieden, die kein wirtschaftlich attraktives Potenzial für einen selbst liefern. Darüberhinaus steigt die Erfolgsquote deutlich an, wenn potenzialstarke Kunden die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen, und den Prozess einschließlich der Kommunikation vom Verkäufer als wertschöpfend empfinden.

Diese Vorgehensweise ist ebenfalls sehr erfolgreich in der Bestandskundenbasis. Untersuchungen  in Unternehmen ergaben, dass die Kundenprofitabilität dort sehr unterschiedlich ist. Mit der Analyse der Ertragspotenziale im Vertrieb und der Leistungserstellung wurden Verbesserungen konkret sichtbar, die in erheblich besserer Profitabilität umgesetzt werden konnten.