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Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

5-Stufen-Erfolgsformel treibt Umsatz und Gewinn

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E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb
E-Book 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

Mit der 5-Stufen-Erfolgsformel stellen Unternehmen die Signale im Vertrieb und Marketing auf „grün“ und schaffen eine gesunde Basis für kontinuierlich wachsenden Vertriebserfolg. Dabei geht es nicht um kurzfristig wirkende Strohfeuer, sondern um eine fokussierte Marktbearbeitung mit einem hohen Kundennutzen und profitablen Aufträgen für das eigene Unternehmen.

1. Stufe: Auswahl der richtigen Zielgruppe

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck, der Kundenwünsche einer speziellen Zielgruppe besonders gut erfüllen kann. Diese Fähigkeit und Kompetenz hat sich häufig langjährig entwickelt und führt auch zu guten Ergebnissen. Dies gilt aber nur dann, wenn die bediente Zielgruppe auch ein wirtschaftlich attraktives Potenzial darstellt.

2. Stufe: Kundenprobleme erkennen und lösen

Je besser ein Kundenproblem gelöst werden kann, um so größer die Kaufbereitschaft des Kunden. Produkte und Dienstleistungen sollen genau dies erledigen, dann stimmt die Rechnung für beide Seiten. Damit das Angebot genau passt, ist das Kundenproblem genau aufzunehmen. Dabei spielen die Modalitäten der  Problemlösung eine häufig unterschätzte Rolle. Bei Nichtbeachtung droht dann Kundenärger.

3.Stufe: Kundenbeziehung aufbauen, entwickeln und pflegen

Kunden entscheiden nicht wie Computer nach rein rationalen Kriterien, sondern wie Menschen zu 80% nach ihrem Gefühl. Häufig befassen sich Teams beim Kunden mit der Kaufentscheidung und wollen nach ihren Motiven und Rollen angesprochen werden. Dies wird nicht explizit gefordert – aber es wird erwartet. Wer dies in der Ansprache berücksichtigt hat einen um 80% größeren Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern, die nur rationale Argumente als wichtig erachten.

4. Stufe: jede Aktivität des Kundendialoges muss für beide Seiten einen Mehrwert bringen

Der Kundendialog fängt weit vor den ersten persönlichen Aktivitäten des Vertriebes bereits im Marketing an: Interessenten entdecken den Anbieter als möglichen Problem- und Aufgabenlöser und stöbern auf der Website. Heute sind Interessenten eher gut informiert, dies betrifft sowohl mögliche Problemlösungen als auch die Anbieter hierfür.

Deshalb sollte der Vertrieb in Erfahrungen bringen, wo genau sich der Kunde auf seinem Entscheidungsprozess befindet und welche Unterstützung er für seinen nächsten Entscheidungs-Schritt geben kann. Im Kundendialog kommt es auf die ausgewogene Dosierung von klärenden Fragen und vertrauensbildenden Beiträgen des Vertriebes an, um den Klärungsprozess des Kunden zu unterstützen.

5. Stufe: Ein Produktionssystem für attraktive Aufträge

Schlanke, schnelle Vertriebsprozesse sichern das reibungsfreie Zusammenspiel von Vertriebsaußendienst, -Innendienst, Projektierung, F&E, Service und weiterer Mitspieler für die Akquisition von Aufträgen. Der Wert störungsfrei ablaufender Vertriebsprozesse wird häufig unterschätzt, nach vorliegenden Studien könnte bis zu einem Drittel der Vertriebskapazität mehr für vertriebliche Arbeit eingesetzt werden. Das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen erfolgt oft mit erheblichen Reibungsverlusten, was höhere Kosten, schlechtere Abschlussquoten und unzufriedene Interessenten und Kunden zur Folge hat.

In dem kostenfrei erhältlichen E-Book „Die 5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb“ erhalten Unternehmen wertvolle Anregungen für eine systematische und erfolgreiche Marktbearbeitung. Um Verbesserungen mit dem größten Potenzial zu starten, wird der Vertriebsperformance-Check empfohlen, zu dem geht es hier.

Marketing unter Druck

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Dominique Turpin, Präsident der Business School  IMD, hat mit seinem Beitrag „The Chief Marketing Officer is Dead“  eine durchaus kontroverse Diskussion ausgelöst. Er fordert seinen Ersatz durch einen Chief Custome Officer, der nicht mehr in der Geschäftsleitung angesiedelt sein, sondern eine Ebene darunter.

Aus den sehr unterschiedlichen Kommentaren seines Beitrages ist zu entnehmen, dass auf der einen Seite Zustimmung geäußert wird, das Marketing habe es zum Teil versäumt, konkrete Beiträge zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten und sich zu einseitig auf PR und Kommunikation konzentriert. Auf der anderen Seite fordern die Kritiker dieses Beitrages, eine Kunden-zentrierte Unternehmenspolitik könne nicht dem Finanzchef und seinen Controllern überlassen werden. Es sei notwendig, die Marktbearbeitungs-Strategie mit den passenden Maßnahmen durch gute Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb zu entwickeln und umzusetzen.

Turpin macht seine Kritik an heutigen Marketing-Leitern an vier Punkten fest, darunter finden Sie meine Kommentierung:

1] Die meisten Marketing-Leiter beschäftigten sich nicht intensiv genug mit den notwendigen Marketing-Aktivitäten.

Das Verhältnis zwischen Vertreib und Marketing in Unternehmen ist nicht immer spannungsfrei. Dennoch sind beide Bereiche auf Zusammenarbeit angewiesen: das Marketing formuliert gemeinsam mit der Unternehmensleitung eine Marktbearbeitungsstrategie und schafft das Spielfeld, auf dem der Vertrieb für das Unternehmen Tore schießen kann und soll. Der Vertrieb gibt die notwendige Rückkopplung vom Kunden aus dem geführten Kundendialog.

2] Finanzleiter (CFO´s) hätten stark an Einfluss in Unternehmen gewonnen. 

Auch wenn die Finanzkrise in den Unternehmen ihre Spuren hinterlassen haben und nach wie vor der Ertragsdruck auf den Unternehmen lastet, so wäre es riskant, den Einfluss von Marketing und Vertrieb zurückzudrängen. Sinkt der Einfluss von Kunden auf die Gestaltung der Produktpalette und die Qualität der Leistungserstellung, droht sich das Unternehmen von seinen Märkten abzukoppeln mit dramatischen Konsequenzen für Umsatz, Ertrag und Kundenbindung.

3] Die Auswirkungen von Marketing-Maßnahmen entzögen sich oftmals konkreter Messung.

Marketing sei mehr Kunst als Wissenschaft. Diese Aussage ist nicht berechtigt für seriös am Markt operierende Unternehmen. Marketing Budgets müssen sich vor der Frage rechtfertigen, welcher konkrete Wertbeitrag für die Marktbearbeitung geleistet wird. Es wird nicht mehr ziellos mit der Schrotflinte um sich geschossen. Gerade der Einsatz web-gestützter Medien erlaubt z.B. eine präzise Messung der Response-Raten und ermöglicht einen effizienten Einsatz der Marketingmittel.

4] Niemand habe eine klare Idee, was Marketing eigentlich sei.

Auch wenn es mehr  Definitionen für den Bereich Marketing als für Finanzen oder Fertigung gibt, bedeutet dies ja nicht, dass das Marketing für die Umsetzung der Unternehmens-strategie bedeutungslos sei. Marketing und Vertrieb müssen sich darüber abstimmen, mit welchen Maßnahmen potenzialstarke Interessenten adressiert und Kunden gewonnen und gebunden werden. Die dazu erforderlichen Prozessketten enthalten Aktivitäten vom Marketing und Vertrieb, die mit Blick auf den Kunden bzw. Interessenten synchronisiert werden müssen. Hier gibt es in der Praxis noch sehr viel Handlungsbedarf: welche Aktivitäten lösen beim Interessenten Resonanz aus und führen dort zu messbaren Reaktionen.

Es spricht sehr viel für die engere Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing für eine erfolgreiche Marktbearbeitung, die eine Geschäftsführung mit den Ressorts Finanzen und Controlling unterstützen muss. Dies bedeutet aber nicht, dass Marketing und Vertrieb nur einen minder bedeutenden Anteil an der Steigerung des Unternehmenswertes haben.

Das Gegenteil ist der Fall: in Zeiten einander immer ähnlicher werdenden Produkte und Dienstleistungen kommt dem Kundendialog und dem kommunizierten und erbrachten Wertbeitrag für den Kunden eine größer werdende Bedeutung zu: Marketing und Vertrieb bauen Kundenvertrauen und Kundenbindung auf. Da der Kunde das Unternehmen an vielen Schnittstellen praktisch erlebt, trägt jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt auch Verantwortung für die Umsetzung des Versprechens, das gegenüber dem Kunden gegeben wurde.

3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb

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Es ist erstaunlich, dass sich Führungskräfte nicht für Lean-Management-Methoden in Marketing und Vertrieb interessieren. Obwohl diese in anderen Unternehmens-Bereichen längst ihren Siegeszug angetreten haben und zu den bewährten Instrumenten gehören. 3 Vorurteile bremsen Marketing und Vertrieb aus und reduzieren die potenziellen Umsatz- und Ertragschancen des Unternehmens.

Vorurteil 1: Es gibt keine Bewertungskriterien für vertriebliche Aktivitäten, potenzialstarke Leads und wertvolle Kunden

Vertriebsleiter können mühelos alle möglichen Probleme auflisten, die sie im Tagesgeschäft zu bewältigen haben. Kommt das Gespräch auf hilfreiche Methoden wie „Six Sigma“ und „Lean“, wird oft rasch abgewunken. Das liegt sicher daran, dass diese Methoden als sehr spezielle Lösungsansätze positioniert sind, zu denen eine gesunde Distanz besteht.

Wenn die Bereitschaft fehlt, sich hiermit ernsthaft auseinanderzusetzen, bleiben die Gründe für Vertriebsergebnisse verborgen. Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing empfinden die Beschäftigung mit den Ursachen für vertriebliche Probleme und mögliche Gegenmaßnahmen eher als komplex und verwirrend.

Werden die geforderten Verkaufszahlen nicht erreicht, beanspruchen Führungskräfte die Deutungshoheit über die vermeintlichen Ursachen, es dominieren Meinungen – Fakten leider Fehlanzeige.  Die Gründe hierfür bleiben völlig im Dunkeln, da es keinen konsistenten Vertriebsprozess, keine definierten Prozessschritte und keine Daten hierüber gibt. Um den Vertrieb und das Marketing für  mehr Qualität in der Marktbearbeitung zu gewinnen, müssen diese beiden Bereiche für die Notwendigkeit belastbarer Fakten gewonnen werden.

Es ist weniger hilfreich, Six Sigma- und Lean-Methoden als Gedankenmodell vorzustellen, sondern pragmatisch die Probleme und Aufgaben der Vertriebsführungskräfte in der richtigen Systematik aufzunehmen. Typischerweise haben Führungskräfte bei der Analyse ihrer Vertriebsaufgaben  gleich die Lösung im Kopf. Die oft geäußerte Klage, der Vertrieb verbringe zuviel Zeit bei den falschen Kunden, ist eine unpräzise Aussage. Diese hilft nicht, vertriebliche Aktivitäten beobachtbar und messbar zu machen. Es wird dagegen als sehr hilfreich empfunden, wenn Bewertungsmaßstäbe z.B. für Zeiteinsatz beim Kunden und Kundenpotenzial transparent, von allen Beteiligten erarbeitet und anerkannt sowie für den Alltag verbindlich werden.

Mit einem frontalen und breiten  Einsatz des Werkzeugkastens „Six Sigma“ im Vertrieb und Marketing sind die Führungskräfte dort vielleicht nicht sofort zu gewinnen. Obwohl dieses Konzept in Produktionsunternehmen Akzeptanz gefunden hat, tut sich der Vertrieb hiermit schwer, da ihm das Verständnis für ein „Auftrags-Produktions-System“ (noch) abgeht.

Vorurteil 2: Es gibt im Marketing und Vertrieb kein Produktions-System wie in der Fertigung 

Auch wenn die Vorstellung akzeptiert wird, der Vertrieb solle einem Vertriebsprozess folgen, so herrscht in den Köpfen immer noch die funktionale Aufgaben-Aufteilung vor. Obwohl der Kunde das Unternehmen an mehreren Schnittstellen wie Marketing, Vertrieb und Service als Ganzes wahrnimmt.

Kunden zu finden, zu gewinnen und zu binden erfordert genauso ein Produktions-System mit Abhängigkeiten wie in der Produktion von materiellen Gütern. Rohstoffe, Vorprodukte und Lagerbestände finden ihre Entsprechung in Interessenten mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen sowie der Qualität ihrer Kundenbeziehung und des Kundendialoges. Der Vertrieb kämpft um die Aufmerksamkeit und Resonanz auf die Informationsangebote bei seinen Kunden und Interessenten, die   aus ihrer Sicht den Wertbeitrag dieser vertrieblichen Aktivitäten entsprechend hoch oder niedrig bewerten.

Bis das Management verstanden hat, dass diese vertrieblichen Aktivitäten genauso ein „System“ sind, und diese Vorstellung auch akzeptiert, wird nicht begriffen, warum es überhaupt nötig ist, die Qualität dieses Produktions-Systems regelmäßig zu messen und zu überprüfen. Daher ist Qualitätsmanagement in Marketing und Vertrieb erst am Beginn seiner Karriere in Unternehmen.

Vorurteil 3: Qualität ist nur etwas für die Fertigung

Ob man in eine Fabrikhalle schaut oder in die Marketing- und Vertriebsabteilungen, es ist völlig selbstverständlich, dass Führungskräfte „Process Excellence“ als probates Mittel ansehen, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen etc.. Umgesetzt im Vertrieb heißt dies leider nur, der Vertriebsprozess sei  für den Gebrauch im Vertrieb – mehr kommt dann nicht. Das reicht nicht aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen.

Dr. Deming ist ein Pionier im Qualitätsmanagement, sein legendärer „Rote-Perlen-Versuch“ (Red Beads Experiment) zeigt die Simulation aller Aktivitäten eines ganz normalen Unternehmens. Das Management nutzte die üblichen Lenkungs-Maßnahmen wie Zielsetzung, Stellenbeschreibungen, Marketing-Botschaften, Incentives und Sanktionen, die alle nicht erfolgreich waren. Mitarbeiter sollten die Ausschuss-Quote reduzieren. Das Management ignorierte die bestehenden Prozesse und belohnte die vermeintlichen „High-Performer“ und bestrafte die „Low-Performer“. Am Ende des Experimentes wurden die Produktionsdaten gezeigt. Diese zeigten, dass der Produktionsprozess in toto nicht die Qualitätsanforderungen erfüllen konnte und deshalb alle Management-Maßnahmen unwirksam bleiben mussten.

Dieses Experiment zeigte, dass Process-Excellence nicht nur für die Produktion relevant ist, sondern essentiell für das Management in jeder Funktion. Gerade auch für den Bereich Marketing und Vertrieb, in dem viel Geld und weitere Ressourcen in riskanten Unternehmens-Entscheidungen aufs Spiel gesetzt werden, wären belastbare Daten dieser Aktivitäten unerläßlich.

In Workshops zur Steigerung der Vertriebsperformance und der Kundenprofitabilität wird Führungskräften gezeigt, wie stark sich diese Maßnahmen auf die Kunden-Beziehungsqualität und auf die Vertriebsergebnisse auswirken. Hier geht es um nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Kundenbeziehung und darum, vertriebliche Entscheidungen mit Hilfe einer Unternehmensmodellierung in ihren Auswirkungen auf den Ertrag des Unternehmens abzubilden. Aha-Effekte sind dabei garantiert. Ein erster Kurzcheck der Vertriebsperformance läßt sich hier kostenfrei abrufen.